文／巨龙

 

 

　　中国冶金科工集团有限公司（以下简称“中冶集团”）是国务院国资委监管的特大型企业集团，是新中国最早一支钢铁工业建设力量，承担了国内几乎所有大中型钢铁企业主要生产设施的规划、勘察、设计和建设工程，是构筑新中国“钢筋铁骨”的奠基者。

　　受全球经济减速、钢铁行业深度调整，以及处理前几年盲目兼并重组企业等诸多因素影响，中冶集团跌入包袱沉重、管理下滑的低谷。2011-2013年连续三年被国务院国资委列为债务风险特别监管企业，2012年亏损额高达73.6亿元，亏损额在中央企业排名第三。同时，中国中冶在资本市场表现低迷，受到出资人、资本市场和新闻媒体高度关注。

　　

　　中冶集团在生死边缘的紧要关头，做出了“聚焦主业”转型重生的抉择。在保持和持续提升冶金工程传统比较优势的基础上，向外适度延伸再造新优势，提升核心能力，提升优良品质。

　　1.“聚焦主业”发展战略

　　2010年、2012年国资委两次调整中冶集团的领导班子， 2012年领导班子调整后，面对企业的困难局面，制定了“聚焦主业”发展战略：聚焦主业、做优做强、适度多元、稳健发展。

　　聚焦主业：以关联技术为基础，将业务领域归核为相互支持、相互渗透的工程承包、房地产开发、装备制造及资源开发四大主业，构筑具有规模效应且关联互补的各板块协同发展的格局。

　　做优做强：通过内部整合、管理提升、改革创新、加强战略管控，使企业布局更加合理，促进公司上下转变经营方式，调整产业机构，提升发展质量和效益，实现主业效益优、质量强。

　　适度多元：紧紧依托工程建设主业的设计、施工、研发和勘察，适度拓展与主业相关的新业务领域，突出节能环保、污水处理、垃圾焚烧等战略性新兴产业的发展。

　　稳健发展：确保世界500强地位的前提下，维持适当的经营规模，发展速度要与自身能力相匹配，发展规模与效益同步增长，使企业逐渐步入良性、健康、风险可控的发展轨迹。

　　在“聚焦主业”发展战略取得显著成效的基础上，根据内外部条件的变化，中冶集团进一步提出“打造‘四梁八柱’业务体系升级版。”“四梁”为工程承包、房地产开发、装备制造、资源开发四大业务板块。“八柱”为冶金工程、高端房建、矿山建设与矿产开发、中高端地产、交通市政基础设施、核心技术装备与中冶钢构、环境工程与新能源、特色主题工程。 

　　2.明确战略实施步调

　　在认真分析集团公司所面临的问题和风险基础上，依据不同的政治和经济环境，充分利用各类资源，中冶集团制定了“一年迈一步，三年跨大步”的战略实施思路。

　　2012－2013年是“攻坚克难、奋力自救”阶段。2012年9月提出“用正确的战略统领全局，用创新的思路破解难题，努力实现中冶集团攻坚克难奋力自救稳健发展”的战略思路，中冶集团采取“削山、控险、扭亏”三大措施，完成了对中冶恒通的处置和对中冶纸业的重组，葫芦岛有色破产重整工作有序推进，解决重大历史遗留问题，止住“出血点”。同时，基本遏制了各项经营指标快速下滑的势头，初步企稳，经济效益大幅改善，财务状况明显好转。

　　2013－2014年是“继续打基础巩固基础、改革发展”阶段。重点难点问题的处理取得突破性进展，历史包袱逐渐卸掉，从低谷中解脱出来，迎来新一轮稳健发展的历史转折点。集团扎扎实实打基础，巩固基础，紧抓市场开拓的“加法”，压占用、降成本的“减法”，科技创新的“乘法”，资源优化的“除法”，一以贯之加强全面风险防范，企业步入良性发展轨道，呈现强劲发展势头。

　　2014－2015年是“创新驱动、提质增效、实现跨越发展”阶段。面对经济新常态下速度变化、结构优化、动力转换的发展大势，以及钢铁行业大调整、大变革、大提升的行业发展态势，集团以“提质增效”为重点，市场开拓迈出新步伐，区域分公司市场开拓初见成效，“高新综大”项目大幅增加；改革创新激发活力，推进业务专业化、集约化整合；科技创新紧扣市场需求，为企业转型升级打造新优势。

　　

　　因为传统冶金市场不景气，集团下属部分子企业在业务转型中，涉足了低端装备制造、资源开发等原来不熟悉不擅长的业务，在人才、管理经验、资金等方面的缺乏，造成各级子企业亏损数量、亏损额较大。因此，做好亏损企业治理工作，是中冶集团稳增长、提质增效的现实需要，是实现健康发展的战略性举措。

　　1.强化战略管控，保证业务聚焦

　　从业务定位上明确子企业的发展规划。如对于房地产开发业务，明确以专业化的房地产开发子企业中冶置业作为主业和品牌，设计类子企业在本区域外全部退出房地产业务；施工类子企业以工程承包业务为主，逐步退出现有房地产业务。设计类子企业下属的装备制造业务，除每家保留一家具有核心技术的装备制造厂外，其余全部退出。

　　2.强化过程管控，有效治理亏损

　　一是全面梳理亏损企业，多举措推进亏损企业治理。根据集团主营业务分类，相应地将亏损企业分为工程承包类、房地产开发类、装备制造类、资源开发类。按照不同的业务类型，通过积极探索强化管理、产权制度创新、业务整合、债务重组、人员分流等多种方式，促进亏损企业脱困。

　　针对工程承包类和装备制造类经营性亏损企业，通过提高营销水平、狠抓精细化管理、严控费用支出、降低运行成本、统筹资金平衡、提高资金使用效率等措施，使有望扭亏的企业实现扭亏；

　　针对房地产开发类子公司，将设立两年以上的房地产项目公司作为重点扭亏对象大力治理，加快存货去化速度，尽快确认销售收入；

　　针对资源开发类项目坚持“准确定位、发挥优势、量力而行”的原则，以“精管理、降成本、控风险、有回报”为目标，发挥矿业集团的集约化管理作用，对已进入运营阶段的项目实现进一步减亏、增利；

　　针对非主业类型亏损企业，采取引入战略投资者、股权转让等方式处置，对扭亏无望类型亏损企业进行关闭注销处置。

　　二是明确分工，落实责任。集团层面，成立亏损企业专项治理工作领导小组，协调推进亏损企业专项治理工作。同时划分责任片区，加强工作跟踪、督导和协调。每年经过评估，确定年度十大亏损企业，明确责任人，密切跟踪治理情况，加快治理进度。

　　三是加强亏损企业治理工作日常监控，并严格考核和问责。对亏损企业治理工作进行动态监控和协调，密切关注和跟踪治理方案落实情况，要求各主责单位按季度报送亏损企业治理工作进展情况。对于治理工作不力，新出现亏损企业的主责单位，集团采取印发提示函、与领导约谈等方式进行重点督办。   

　　

　　1.铁腕清理“两金”占用，着力提升资产质量

　　在企业的快速转型增长过程中，由于垫资开拓市场、房地产开发等业务模式的大量采用，以及宏观经济形势趋紧和项目管理粗放，造成中冶集团“两金”（产成品占用资金和应收账款资金）占用超过营业收入80%的警戒线，导致中冶集团资产运营效率低下。其中部分子企业快速增长的资产几乎完全依赖快速增长的负债支撑，财务负担沉重，财务风险急剧升高，已经成为企业转型发展的严重障碍。针对这一顽症，中冶集团标本兼治，实行铁腕清欠。

　　一是从源头上止住“两金”占用。首先，集团明确要求各级子企业不允许采用BT等垫资模式承揽项目，建立客户评价制度，针对业主的财务状况和信誉水平等设置不同的评审标准和严格的刚性准入条件，严格控制正常合同付款方式以外的垫资方式，凡超过以上规定范围的，一律上报集团董事会审批。

　　二是加强内部管控，降低“两金”占用。集团层面成立常设机构清欠办公室，落实督办责任，加大督办频率和力度；子企业层面落实“两金”清欠责任，确定责任指标，严肃清欠管理与损失问责，确保清欠责任制逐级真正贯彻执行到位。

　　三是审慎评估和控制经营项目，强化过程管控，加强对重点单位和重点项目动态监管，尤其是政府投资项目、民营项目和三年以上应收账款的清理。

　　四是加大项目融资创新力度，优化筹资模式、资金运营模式。积极探索和推进应收账款保理、资产证券化、融资供应链等金融产品及三方债务转移等方式，全面开展担保、融资、债务转移为一体的综合业务，有效压缩“两金”占用规模。

　　2.不断创新成本管理，着力提升运营效益

　　一是积极采取措施，降低资金成本。努力避免基准利率以上的融资，充分发挥融资租赁作用，降低融资成本，在已有财务公司基础上，成立前海贸易公司、横琴融资租赁公司、中冶基金管理公司。集团资金平台在市场利率上升的情况下，通过发行债券、协助子企业置换高息融资，有效利用境外低成本融资等，仅2014年降低融资成本9亿元，同比下降18%；推进应收账款债权转让、与业主沟通提前回款，共计收回资金113亿元；增加股权融资70亿元，实现了首次在资本市场公开发行权益类融资，并成为建筑类央企唯一确认为权益融资的企业。

　　二是做好成本费用动态监控与分析，开展对标，促进改进管理漏洞。推进责任成本管理试点工作，完善成本管理相关制度和细则。

　　三是利用集中采购平台，增强议价能力，通过集中采购降低交易成本和采购成本。积极推进大型项目的物资材料集中采购工作，如仅越南河静物流服务项目试点集中招标采购价格较分散采购大幅下降。

　　四是大力压缩非生产性支出，反对各种形式的损失浪费，降低管理费用。大幅压缩总部机关差旅费、业务招待费、会议费，严格控制全集团因公出国（境）人次。2014年底，非生产性管理费用降低比例达到30%。

　　五是通过强化岗位管理，优化劳务派遣员工队伍等，持续推进减员增效工作，控制人工成本规模和增度。中冶集团以每年不低于7%的幅度减员增效，在岗职工人数已由2010年的约15万人减少到2015年初的11万人。

　　六是精细化控制项目成本，提升项目的效益与效率。全面推进标准化的项目管理体系，着力加强项目的精细化管理、品牌化经营。落实项目成本核算制，在项目策划阶段，通过标价分离，合理确定项目责任成本目标，并制定成本计划、管理措施、技术措施、项目二次经营策划和严格考核等，确保项目成本得到有效控制。

　　

　　中冶集团通过反思“三座大山”等重大风险的出现原因，在近几年不断加强风险管理与内部控制工作，建立内部控制持续、有效的运行机制和与战略目标相适应的风险管理体系，保证企业经营管理合法合规，资产安全、财务报告及相关信息真实完整。

　　一是健全风险评估机制，防范战略决策风险。按照COSO对风险管理的要求，建立了风险评估的办法和标准，紧密围绕企业发展战略和经营目标，建立了每年进行风险评估的常态化机制。对于“三重一大”、高风险业务、重大改革以及重大投资并购等重要事项均进行专项评估，在提交决策机构审议的重要事项议案中附有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估报告，并由相应部门出具合规性审核意见。

　　二是加强风险管理与内部控制的有效衔接。对于每年初评估出的重大风险，编制重大风险解决方案，建立跨部门联动工作机制，完善事前、事中、事后的风险防控措施，确保重大风险可控、在控、受控。

　　三是建立公司规章制度的建设和维护机制。根据国家相关法律法规及监管机构的规定、公司战略定位、内外部审计结论、各部门和子分公司反馈的意见及建议等，每年第一季度对公司制度体系进行梳理、评估，查找存在的问题，做好内控制度体系的废、改、立工作。

　　四是建立重大内控缺陷责任追究制度。对于在大检查中发现的重大缺陷，不仅要求各子企业认真整改，而且根据整改情况和缺陷的影响程度，对相关负责人和责任人实施问责，并在全集团内进行通报批评，真正起到警示作用。

　　五是加强对子公司制定、执行内控和风险管理制度日常监管。要求各二级子公司制定内控建设推进计划，集团公司审核后予以备案；同时通过子公司自查、集团公司专项抽查、内控与风险大检查等方式，对其执行情况进行实时监督。

　　

　　中冶集团以加强集团管控作为“聚焦主业”战略实施的主要措施，以全面提升全集团管理水平为目的，加大内部体制机制的改革力度，不断优化资源配置。

　　1.优化管控模式和机构设置

　　中冶集团在“聚焦主业”战略指导下，将长远发展目标与短期扭亏增盈相结合，2013年对总部管理机构设计与职能定位进行了深入研究，针对企业资源散而不集、集而不管、管而难控的突出问题，明确了“战略管控为主导加关键运营功能管控”模式，一是对所有子公司在战略定位、对外投资、大额资金调配、人事任免执行审批制，实行全面管控。二是对国内市场开发、海外市场开发、工程管理与安全质量监督、招标采购四项关键运营事项，由集团设立统一管理平台进行协调和管控。2015年根据内外部情况变化，中冶集团对总部部门设置及职责的运行情况进一步优化调整。一是在符合法律法规的基础上，把部分交集、相似职能集中到一个部门实施统一管理，提高信息沟通效率；二是进一步增强对重大事项的管控能力，成立了重大事项协调督察办公室，对两金占用、重大亏损企业治理等重大事项进行协调和督办；三是统筹开发海外市场，在25个国家和地区设立办事机构，强化对海外市场的运营管控；四是专业化管理与协调有效结合，进一步理顺部门职能与工作流程，使职能边界更加清晰，确保所有管理职能有效落实。

　　2.优化专业结构和区域结构

　　为提高资源的配置效率，减少同质化竞争，中冶集团积极稳妥推进部分子公司的专业化、区域化整合，适度降低子公司的数量。先后对中冶交通、中冶建设与中冶马梧高速进行专业化整合；在房地产领域，以中冶置业为核心，通过其与相关子企业相互持股的方式，深化重点区域市场的开拓及经营，推动中冶置业在规模、品牌和效益上进入领先房企行列。

　　同时，中冶集团对中国五冶与中冶成勘，中冶南方与中冶连铸，中国一冶和武建院进行区域化整合；对天津地区的中冶天工与天津二十冶、上海地区的中国二十冶与上海十三冶进行区域化整合，致力于打造“起点定位高、集中管控强、基础更为牢固、体制更为顺畅、区域优势更为突显、具有全新竞争优势”的“王牌军”。

　　在“聚焦主业”战略的指导下，集团在传统冶金建设工程主业上开展顶层设计，积极探索产业链上的纵向整合，打造优势竞争力。按照冶金生产流程的“八个重点部位、十九个工艺单元”，将集团内的设计企业按照技术水平分为第一梯队和第二梯队，将施工企业按照施工水平，与其相互“结对子”，进行深度结合，做到优势互补。

　　

　　中冶集团把市场开发作为至关重要、牵动全局的“牛鼻子”来抓，主要领导带头抓市场、组织精兵强将奋力闯市场，实现了以量增收，以质提效。

　　1.构建“三力合一”的市场开发体系

　　中冶集团不断建立和完善总部、子公司、区域分公司的立体市场开拓体系。集团总部增强对市场开拓的战略管控能力，统筹协调，发挥“高新综大”项目的“设计师”与资源配备“协调员”作用；子企业发挥市场开发主体作用，突出团队协作，在各自的重点区域深耕细作，特别是地处长三角、环渤海、珠三角等经济发达和有潜力地区的子企业重点突破，确保在发达省份进入前10名，在一般省份保持行业前3名；区域公司作为市场开拓平台，充分利用集团的整体资源和优势，在本区域协调子公司共同开拓市场，全力以赴助力市场开发。中冶集团在福建、广东、陕西、海南、新疆等地区成立了11个区域公司，跟踪、中标了一批单项合同额10亿元以上的大型项目。由此形成“三力合一”齐发力的强大合力。

　　2.完善“大环境、大客户、大项目”运作机制

　　中冶集团利用中央企业实力和品牌的优势，与地方政府、国有大型企业集团、大型金融类企业等开展战略合作，搭建市场开拓的大平台，打造大环境，为子企业做好引领、提供支持。对规模大、业务涉及广、需调动更多社会资源的大项目进行统一组织和调配。

　　一是加强与京津冀、长江经济带、“一带一路”等区域的政府合作，分别与内蒙、广东、天津、河北等地方政府签订战略合作协议，带动内蒙高速公路建设、广西梧州外环建设、通州环球影视城项目、珠海横琴岛项目、天津滨海新区建设等一批大项目的开发和落地；

　　二是与宝钢、河北钢铁、中信等钢铁企业开展战略合作，推进科研设计类子企业与宝钢、马钢、渤海钢铁、河北钢铁等重点钢铁企业在技术改造、节能环保等领域的深度合作，提前抢占和再造新兴市场；

　　三是针对资金市场偏紧及集团财务结构失衡的现状，管理层积极主动带队拜访建行、中行、农行、交行、中国人寿等金融机构，开展总部对总部的战略合作，改善了融资环境。这些措施的实施，使“高新综大”项目大幅增加，2014年新签5亿元以上国内重大工程承包合同100多个，合同额约1300亿元，同比增长1.1倍。

　　3.加大产融结合，助推市场开拓工作力度

　　中冶集团重点加强与政府、银行、保险、国家级产业基金对接和深度合作，以产业基金投融资模式带动工程EPC总承包或施工总承包。如与建设银行合作筹措300亿元资金用于PPP项目的资金和投资预算，与中国邮政储蓄银行合作，建立1000亿元的管廊建设基金。

　　同时，建立集团、子企业两级基金运作体系，集团层面成立基金管理公司，子企业建立资本运作组织，拓展基金融资渠道，推动项目基金落地。

　　4.把握发展大机遇，加快“走出去”步伐

　　面对海外市场广阔的空间和难得机遇，中冶集团突出强化国际化经营战略，大幅提升海外业务占比。

　　一是完善国际化经营的立体营销体系。在现有组织架构下，中冶国际及中冶海外作为主平台负责营销与商务，其余子企业依靠“技术实力和项目管理优势”负责项目运营，驻外机构扎根区域市场与子企业共同开发，形成海外“三位一体”的市场营销体系。

　　二是优化市场布局，实行“项目、业主”聚焦。紧紧围绕国家对外政策、资源战略和过剩产能转移战略，以及国际基础设施市场面临的发展机遇，紧盯我国政府重点援助的国家市场，双多边合作、互联互通及“一带一路”涉及的区域市场，围绕六大经济走廊，重点布局西亚、南亚、东南亚、非洲、南美、俄罗斯和中亚六大区域，对重要目标市场进行深度开发和聚焦式营销。同时，密切关注服务多年的“大业主”投资动向，通过诚信和高品质服务挖掘客户的业务潜力，干好一个项目，开辟一片市场。

　　目前，海外市场拓展已初见成效，截止到2015年9月底，海外新签合同额235亿元，比上年同期增加115亿元，增幅96.8%，跟踪重大海外项目上百个，合同额数百亿美元。

　　

　　近年来，中冶集团紧紧围绕企业顶层设计这一中心，大力实施创新驱动发展战略，突出抓好核心技术升级、实用技术普及、高新技术创新，确保核心技术能力持续攀升。

　　中冶集团拥有16个国家级科技创新平台和国家级重点实验室，拥有有效专利13846件，在中央企业中排名第四位，为充分发挥这些科技资源的作用，中冶集团继出台打造最大最强最优冶金建设运营“国家队”顶层设计方案后，又制定出台了关于加快发展“先进制造”“3D打印”和“互联网+”行动纲要。

　　一是突出抓好科技创新体系建设和核心技术研发，确保核心技术持续升级。

　　在冶金领域，在节能环保技术系统化成体系上下功夫，重点加强“一带一路”国际产能合作核心技术研发，始终保持钢铁冶金技术引领者的地位；在非钢领域，在具有自身比较优势行业和关键环节实现科技研发能力的独具特色和独占鳌头。例如，管廊业务既是一个市场前景广阔的业务，也是一个复杂系统的工程，中冶集团利用在钢铁厂建设中积累的电、水、风、气等各类管网规划、设计、施工、运营丰富经验，在珠海横琴岛完成了全长33公里的国内第一条管廊建设。并在子公司设立了中国中冶管廊技术研究院，从技术标准、施工建设经验等方面为集团管廊业务的市场拓展提供强有力的支持。

　　二是突出抓好核心技术的产品化、实现核心产品产业化，促进创新链与产业链紧密联结。

　　在钢铁环保运营服务上，通过与钢铁企业联合成立钢铁环保公司的形式，推进中冶集团钢铁冶金节能环保技术产业化。面对装备制造这一中冶集团打造全球最大最强最优冶金建设运营“国家队”最短的短板，要求设计类子企业加快与系统内装备制造企业的对接，以互相参股、投资入股等形式与外部企业开展捆绑式紧密合作，打造利益共同体，将具有自主知识产权的核心技术搭载在装备产品上，尽快实现核心技术高质量的产品化。

　　

在“聚焦主业”的战略引领下，中冶集团从生死边缘攻坚克难、奋力自救，短短三年的时间，从谷底中弹射起来，实现了涅重生，重焕生机。2013年，中冶集团实现营业收入2072 亿元，利润44.4亿元，比2012年亏损73.6亿元扭亏增盈118 亿元，全年扭亏增利额度在中央企业中位居第一。2014年，集团经营业绩又继续攀升，全年实现利润总额60.32亿元。集团在冶金领域继续保持绝对领先地位。在非钢领域，在基础设施、高层建筑、深基础工程、垃圾焚烧、污水处理、地下空间等方面已形成一批支撑核心业务。■

 

 

 

 

文／王吉鹏

 

　　中冶集团以“聚焦主业”战略为引领的扭亏增盈管理是一个令人非常欣喜的案例。案例是动态、鲜活、多变的，而隐藏其后的规律则基本是永恒不变的。向成功的企业学习，如果只看表而不见里，盲目地照抄照搬，知其然而不知其所以然，就会东施效颦，伤害企业。传播企业成功之道，必须搞清楚成功背后的规律。

　　理论界有个说法叫做有限理性，就是说企业在做战略决策的时候，或者是进行项目可行性研究的时候，都会去做详尽的论证分析，得出一个可行的结论，看上去是理性的选择和决策，但实际上极有可能陷入有限理性的困境，即只是一种局部范围内的自认为可行。比如我们看到房地产行业盈利能力强，就去做房地产，这基本就是有限理性，因为房地产赚钱，不一定你就能赚到钱，还有就是房地产赚钱，你也能赚到钱，问题是你该不该去赚房地产的钱。中冶集团介入到造纸、冶炼等行业，在此之前必然是有一个过程详尽、论据充分的论证，但是这个论证本身可能就是有问题的，犯了有限理性的错误。实际上中冶集团所做的增效的工作，在摆脱所谓“三座大山”方面，归根结底就是从战略上回归了企业常识，回归了企业本质。

　　细读中冶集团的案例，我们可以得出以下观点：

　　首先，从战略上看，企业要有合理的产业组合，不能以单纯的利润追求为导向，哪个产业赚钱就介入哪个产业，而无视行业自身的规律和企业自身的能力。我们有一个“集团定位”的研究成果，简单说，中冶集团就是从产业集团过快地过渡成为产业投资集团，从而力有不逮，只能退回来重新开始。

　　其次，从业务本身来看，比如企业做了减员、资金控制、集团管控等等管理工作，这些管理举措对企业增效起到了十分积极的作用。但事实上，人不能渴了再去烧水，很多基础管理不能因为企业陷入了亏损才去做，应该是每时每刻都要做，不论是盈利的时候，还是亏损的时候。在经过了中国经济高速发展的旧常态之后，企业要从原来习惯于粗放式、经验式、自我陶醉式的管理中猛醒过来，无论旧常态、新常态，企业都应该树立理性的、科学的管理意识，切实把握管理规律和原则，恭而行之。管理也是生产力，这一判断在当下具有更加特殊的意义。

　　第三，企业不能等经营业绩不好的时候，才去想怎样做战略调整，才去想怎么才能改善管理水平。企业在管理上应该时刻战战兢兢，时刻如履薄冰。我经常讲的一句话是：经营解决“多和少”的问题，管理解决“生和死”的问题。我们很多企业经常为了“多少”，为了追逐利润，而忽略了“生死”。好在中冶集团做出了这样一个榜样，抛弃了“多少”的桎梏重新焕发了生机，希望我们更多的企业能够早日认识到这一点。

　　作为企业，盈利是首要使命，然而大部分央企除此以外还承担了特定的国家使命。对于中冶集团来说，是中国钢铁工业的开拓者和主力军，承担了相应的国家使命，结果企业单纯追求做大，进入了自身不熟悉、没有管理经验的行业，导致产业组合混乱，负担过重，最后主业、辅业都陷入泥沼。

　　全球化和国内的改革发展都逼着企业重新审视规律，认清本质。中国的企业在螺旋式上升，每一点进步都是可喜的，每一个案例背后都饱含了当事者睿智的思考、痛苦的抉择和艰苦的努力，祝福他们取得更大的成绩。也希望有更多的企业能认清规律回归企业本质，良性发展。■

作者系仁达方略管理咨询公司总经理

编辑 郭学军