企业管理者要清楚地认识到产业结构性变革是一项长期的工作，是企业为自身的发展或者消除危机所产生的应对措施,不要奢望靠运动推动和短期阵痛就能达成。预防和降低结构性变革可能带来的风险是重中之重。
文/苏州百纳瑞科技有限公司总经理 顾慧琼
关键词：供给侧 企业经营本质 结构性改革 恶性竞争
中央经济工作会议后，“供给侧结构性改革”成为全社会的热词，伴随着这个热词的出现，从国家层面尤其是国资企业，合并、化解产能的改革风起云涌，多个大型企业已经进行了企业合并。在针对我国经济发展进入新常态的创新、协调、绿色、开放、共享五大新的发展理念的“指挥棒”指引下，企业供给侧改革如何进行，什么样的方案和实施过程才能在目前的经济形势下取得有效成果，既能在经济疲软的当下积聚力量、夯实基础，又能在经济形势回暖时快速崛起，这是企业家们面前的无法回避的艰巨任务，也是关系到企业生死和发展的关键工作之一。
面对当前世界经济发展疲软，中国经济发展也存在诸多瓶颈，比如中央经济工作会议报告中指出的结构性产能过剩、去库存、去杠杆、降成本等诸多困难和挑战，作为企业如何才能清楚地认识自身的瓶颈所在，从“纲”入手，以“纲举目张”的方式化解瓶颈，是摆在管理者面前不得不去解决的难题。
2015年12月中旬，笔者应邀对某药业细分行业的龙头企业做了一次企业诊断，诊断结果也真实折射出中国企业的缩影。
一、典型企业现场诊断
该企业已有30年历史，不算是一家大企业，却是中国大部分企业的代表。该企业的主要产品为药品原料，既有外销也有内销，但产品和制造能力处于产品链的较低端。笔者在与企业董事长及高层领导的调研沟通中了解到，虽然他们了解企业目前的问题，积极准备企业上市，正在为企业转型努力着，但是他们对企业瓶颈何在认知模糊，对如何解决目前的问题、企业如何有效转型是困惑的。笔者总结了诊断时高层的主要想法：
1.人员问题。招工难，人员流失严重，造成产品质量不稳定，生产效率下降；
2.企业产品质量还可以，只要有些提高就能对企业利润有很大帮助，但如何提高呢？
3.与大学及科研机构合作引进升级和高精度产品；
4.市场竞争激烈，仍将使用低价竞争方式保持龙头地位；
5.已经开展了一些改善工作，但很难改变现有设备和工艺流程。
分析上述企业高层的认知，看似都有变革方向，也有对策在执行，但却没有见到真正实效。企业经营压力很大，因而在困惑中没有明确的方向，更难以设计一个全面、有步骤、可执行、能成功的具体解决方案。根据访谈信息以及收集到的有限的数据和现场调研，笔者对该企业的现状做了初步诊断，发现了基于现有产品和技术的诊断结果。
1.该企业的现有产品分成2类，一类为现有制造技术能够生产的低档产品，工艺稳定，生产效率和产品质量较好；另一类是生产工艺失控产品，为该企业的升级和高精度产品。
2.该企业的高精度和升级产品，良品率低下，成本高，可以明显看出虽然引进了升级产品，但其产品技术包括设备和工艺都不符合这类产品的要求。
3.生产现场的酸雾环境是限制现有技术改造的主要障碍。
根据分析结果，笔者给该企业提供了初步建议：
1.企业从2013年的亏损到2014年盈利、2015年效益尚可，将面临2016年亏损的风险。
2.在平稳生产的基本产品中找到了需要立即改善的一个产品，并确定在现有工艺技术条件下可以马上行动，由此可以改善产品成本。
3.明确指出现有工艺技术和设备已经不适合高精度及升级产品的生产。
4.制造技术改造和产品结构调整是现阶段工作的重点。
5.建议将“低精度的产品赢销量，高精度的产品赢利润”作为企业现阶段的经营策略。
通过上述案例，我们可以看到很多中国制造企业的基本情况：首先，企业产品处于产品链的低端，门槛低，竞争激烈，技术含量低的产品产能过剩，而技术含量较高的产品产能不足以供应市场需求。其次，在前些年整体经济形势发展良好的时期，采取偏重于眼前收益的短视经营策略，并没有进行自身的制造技术水平提升，包括设备、工艺技术、环境等实质性改善工作。在目前经济形势疲软的大趋势下，即使认识到产品及产能结构的调整、制造技术的提高是当务之急，却已显得力不从心，资金来源让人头痛不已。如何解决这些问题，就是供给侧的改革内容。
供给侧改革要取得实效，要求管理层思考供给侧改革涉及到企业经营的哪些方面，如何制定供给侧的改革方案，也要求企业管理者能够清楚地了解企业经营的本质到底是什么，供给侧到底包含了哪些概念，其在企业经营中所处的位置又是如何的。笔者力图借本文捋清这些概念，通过对企业经营本质的描述揭示供给侧改革应有的逻辑思维，为企业制定和实现成功变革的解决方案提供新的视角和现实帮助。
二、探究企业经营的本质
企业的经营过程不是经营管理程序的简单叠加，而是多个程序既有独立特性又互相错综复杂结合的交集，研究企业经营本质，看清企业运行动线，将帮助我们在各种供给侧改革中找准方向，降低风险，制定科学合理的方案，帮助企业夯实基础、健康发展，减轻改革可能带来的风险。
1.企业经营本质是供给和需求的平衡
企业经营的过程无论是营销、制造、产品开发还是资本运作（借融资做资金套现，如目前中国股市现状不在本文讨论之列），其根本目的就是不断实现需求和供给之间的动态平衡，如图1需求和供给动态平衡模型所示。相对于企业来说需求侧的变化较为客观，显得略为主动；相反，供给侧的改变则是较为主观并显得略为被动，两个侧面相辅相成，不能只取其一而忽视另一侧。换句话说，需求以外部客观存在为主，供给却是为了达成需求在内部进行的各种行为的实现。当需求提高时，供给侧要快速提高产出能力满足需求，如快速实现资金储备、提高供应链作业的有效性、提高人员和设备效率、提高产品质量，有很多改善方法如精益生产、6西格玛、绩效考核等等都会收到理想的效果；而当需求疲软并衰退时，供给侧就不得不降低产出能力、降低库存、控制成本来应对。供给侧改革包含了企业内部所有改善工作，是企业管理者在管理过程中每天要做的日常功课，不是某个时期的特定工作。
为更好地实现需求和供给之间的动态平衡，首先我们要清楚地理解供给侧和需求侧的界定，才能在制定供给侧的改革方案时实现科学、合理、有效、低风险的成果。如何正确定义供给侧和需求侧呢？
无论从供给侧还是需求侧，都包含有市场和策略两个部分。如国家层面，需求包括民生、国家安全、国际形势的动荡、国际市场的需求等等，这些需求同样包括了对实际性需求和潜在性需求的分析、判断和预测得出的策略性需求，值得一提的是投资是供给侧不是需求侧。在企业层面，需求包含有市场需求和策略需求，见表所列。
企业管理者要明确认识到供给侧的改革是企业内部可以自行进行的，但不能脱离市场需求，即使作为策略性的需求，也要以市场为基准。需求是客观的，可以做一些引导和管理，但不要企图控制需求。笔者曾经被问到乔布斯在开发苹果iphone时市场需求根本没有出现，为什么苹果会那么成功？笔者的回答是，乔布斯的成功除了技术以外，最主要的是发现了潜在的消费市场，并不是创造了市场，这是工业技术发展预期和市场消费潜力完美合璧的结果。如果乔布斯的成果没有找准市场需求，那么也难以成功。
2.企业经营过程中的业务运行动线
企业业务运行过程就是运营动线（Business flow）的流动过程，这是企业经营本质的又一体现。无论企业经营的是产品还是服务，都是遵循业务动线并伴随供需动态平衡的实现流动着。业务动线的流动过程分三个阶段，第一阶段为产品或服务的售前阶段，第二阶段为产品或服务的实现阶段，第三阶段为产品或服务的售后阶段，企业业务动线模型如图2所示。企业运营动线上附着的模块不是单独的点，而是由企业经营管理和产品管理流程有机组合成多姿多彩的网型集合，并与市场密切相关。所以供给侧改革包括结构性改革、去产能、去库存、降成本都不是孤立的，而是有着千丝万缕的联系，尤其是结构性改革更要全面分析和论证，稍有不慎就有可能带来伤筋动骨的损害。
3.企业经营过程中多项流动性
企业经营过程离不开资金、信息和物资三要素，实现经营目标的过程就是实现资金流、物资流和信息流的循环流动过程。图3显示了企业内部流动性模型。其中资金流由客户通过企业实体流向供应商，物资流由供应商通过企业实体流向客户，而信息流不同，是双向流动的。三条线在企业经营过程中不断循环，企业所有供给侧的活动都围绕着它们进行，通过有效流动获得企业效益。
总之，企业经营的本质是通过实现良好的资金流、物资流和信息流，遵循经营动线的活动，在营运平台上不断实现供给和需求的动态平衡，从而实现企业的业绩。企业经营动态模型如图4所示。只有充分理解和掌握了企业经营的本质，企业管理者在供给侧的改革过程中，才能明确自己每一项决策的目的所在，进而预测每一项措施可能出现的有利和不利影响，从而尽力避免不必要的损失，使得改革达到预期效果。
三、供给侧结构性改革的风险防范
在所有供给侧的改革中，结构性改革难度最大，也是风险最高的一项，尤其需要有充分的科学性和严谨性，要实事求是地面对变革将带来的风险。
2016年1月14日是诺基亚与阿尔卡特—朗讯开启合并运营的首日，诺基亚总裁兼首席执行官苏立表示：“诺基亚与阿尔卡特—朗讯的合并恰逢其时：我们可以充分把握新时代的契机，根据下一代网络技术的要求来统一产品和技术路线图，使诺基亚占据先机并更好地服务通信服务提供商、政府部门、互联网企业和大型企业等客户。”从官方表白来看，这是一次具有前瞻性的合并，但是回顾这些年来诺基亚、西门子整合和剥离，到现在诺基亚与阿尔卡特—朗讯的合并，下面这组数据也是值得回味一番的。曾经的阿尔卡特有8万多名员工，和朗讯合并后将近有15万名员工，现在诺基亚和阿尔卡特—朗讯合并，包括诺基亚、西门子、阿尔卡特和朗讯，员工数为10.4万名。
2015年11月25日，劳斯莱斯公司(Rolls-Royce)在股价一路狂泻之下，终于宣布将公布一项“大规模重组”计划，首席执行官沃伦·伊斯特(Warren East)表示将“精简机构、压缩高级管理人员数量、降低固定成本”，年度目标是节约1.5亿到2亿英镑成本。该项计划可能涉及2000名高级管理人员失业，并已经宣布强裁员3600人。
上述2例发生不久的世界著名企业的大规模重组是否是真正的机构“变革”，承担的风险如何，现在下结论还为时过早。但重要的是不论企业整合还是重组，都来自于企业自身的决策，其目的都在于应对企业在目前经济疲软的大环境下所面临的经营危机。
不仅是国际上企业结构重组事件频出，国内也一样，尤其是国企合并潮正在兴起。通常，企业机构重组主要发生在两种情况下，一是在经济形势大好，许多有实力的企业希望更强，二是在经济衰退期，有些企业遇到了经营瓶颈。目前国内外的经济形势正处在第二种情况下，机构重组往往是作为企业化解瓶颈的重要选项，其难度也比其他措施大得多。预防机构重组造成对企业的伤害也成为企业重组前后的重大课题。
中国南车、北车合并是国企合并中典型的案例。中国南车和北车是两家在规模、业绩、国际国内业务等方面都不分伯仲，生产的产品也是一模一样的企业。无论从企业规模大小还是业绩，站在企业的角度似乎都看不出合并的理由。这场合并虽然没有官方的明确说明，但媒体的报道表示，合并的主要目的是为解决两家公司在海外市场“互相压价”的恶性竞争现象。企业机构重组确实是企业发展和消除经营瓶颈的有效策略，但不是解决企业间“恶性竞争”的办法，因为即使在一家集团下的子公司之间一样可能存在“恶性竞争”。
2013年，笔者身为某外资跨国集团公司的高管处理了几起下属子公司间同一项目的协调问题，其中一个项目为美国子公司接到了微软美国的项目却和微软中国项目为事实上的同一项目，造成该外资企业的美国子公司和中国子公司之间的冲突；另一个项目是日本子公司接到施耐德日本公司的项目，产品从工厂通过中国子公司出货给施耐德中国公司，由此形成了日本子公司和中国子公司如何合作、如何分配业绩的问题。经过公司内部的协调形成了项目管理方案，但结果却让人深感遗憾，不只是单一项目的不利，更严重的是两家客户最终采取的都是弃之而去，而短期内让客户回头几乎成为奢望。
很巧的是，中国南车和北车合并的结果中有一部分和笔者的遭遇有那么一些相似。南北车合并正式对外公布是在中国南车进军墨西哥高铁并认为已经中标成功一周后，而最终结局却是墨西哥高铁项目中标后取消，虽然有多种解释但难以说通。以多年来对交过手的众多国际大公司如IBM、Dell、诺基亚、波音、空客、Denso Wave、施耐德、Oracle、SAP等等的了解，笔者有理由相信南北车的合并很可能是引起这种结局的重要原因之一。
供给侧结构性改革的确是解决企业经营瓶颈的大方案，有其积极的方面，但也伴随着巨大的风险。据笔者了解，南北车的主要产品技术设计系统是不同的，并且没有共通性，合并后的中国中铁姑且不考虑股价在复盘后一泻千里这个因素，在企业经营上同样也面临着严峻的考验：
1.合并后的管理层已经具备足够的能力管理这个“巨无霸”吗？
2.面对不同产品设计技术系统的相同产品，当有国际项目时如何协调，靠行政指令吗？
3.两家企业合并的未来是1+1≥2吗？
4.面对同一产品有着不同的设计系统，设计标准的互通有多长的路要走？
5.企业还能保持原有的竞争动力吗？削弱了市场竞争机制，企业业绩和技术发展的动力来自何方？
6.如何消除国际市场客户对大型企业快速合并这种动荡的担忧，以及面对两个不同技术系统如何选择的迷惑？
7.合并后与十几年前拆分时的情形已经有了本质的差别，找到融合两家公司的新方案绝非易事。
上述中铁面临的风险与挑战，不也是其他国企合并要面临的难题吗？供给侧结构性改革是当前经济疲软形势下的一帖猛药，多大的剂量、用药时点、辅助治疗手段都要综合研究。“合久必分、分久必合”不是企业合并的理由，也不能用企业合并作为解决“恶性竞争”的方法。企业管理者要清楚地认识到产业结构性变革是一项长期的工作，是企业为自身的发展或者消除危机所产生的应对措施,不要奢望靠运动推动和短期阵痛就能达成。预防和降低结构性变革可能带来的风险是重中之重。作为管理决策者，更不能以“改革就会带来阵痛”做借口开脱没有充分论证、设计和防范带来企业损失的责任。
供给侧结构性变革是一项艰难的工作，要认真研究，谨慎为之，来不得半点随性，更不可想当然。故而，如何学习和运用客观、科学的管理逻辑思维，从而取得有效的解决方案，将是各级管理层在经济发展过程中需要长期研究的重要课题。■
编辑 王黎
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