文/黄小荣 孙利波 杜百岗

 

 

　　装备制造业是为国民经济和国防建设提供生产技术装备的制造业，是制造业的核心组成部分，典型的装备产品如铁路装备、水泥装备、船舶等，企业一般以项目的形式对产品的制造进行管理，其项目的复杂性、长期性，以及执行工作中多变的特点使得其管理工作比其他制造业更加复杂，这类企业从产品报价投标、到项目计划与控制（包括成本、交货期、质量，甚至售后维护工作）等都有很高的要求，企业在信息化方面，特别是实施ERP、PMS（项目管理系统）的过程中困难重重。本文以湖北某铁路装备制造企业（以下简称湖北公司）和唐山中材重型机械有限公司（以下简称唐山公司）的ERP实践为案例，以前者的失败和后者的成功来分析装备制造企业的管理特点、信息化需求及实施过程，针对装备产品制造项目的特点和ERP实施中的常见问题，给出装备制造业企业ERP实施的对策。

 

 

 

　　

　　湖北公司的产品主要包括轴承提升机、转向架组装线、头车修理平台、轴颈轴承清洗机、轴承输送线等，其产品广泛应用于全国十八个铁路局（公司）属运输站段、地方铁路运输公司、城市轨道交通运营公司、中国中车直属企业及铁路机车车辆配件企业。

　　唐山公司是中材装备集团有限公司控股的从事装备产业的高新技术企业，随着公司快速发展，企业已成为业内装备制造主力生产厂，主要生产水泥生产线的各式管磨机、回转窑、立磨、堆取料机、辊压机等关键设备，以及与其配套的电气自动化集成产品，形成了完整的装备制造产品体系。

　　1.项目进度控制问题

　　案例企业由于产品结构复杂，产品往往分解成不同的部件并且在不同车间进行加工，也可能由于厂内制造能力以及加工条件的约束，外协给其他厂家进行加工，这样就导致整个产品项目的分散执行。同时，由于缺乏相应的信息化管理系统，项目产品的加工过程信息没有办法进行及时的传递和共享，只能通过项目调度员对分布式的进度信息进行人工的汇总统计，一方面进度信息的准确性和及时性有待提高，另一方面统计汇总工作繁重，对数据信息收集的准确性要求高。这些原因导致了两家装备制造企业无法准确控制项目进度，迫切需要实施便于企业进行项目进度控制的ERP系统。

　　2.库存管理与采购问题

　　两家企业都按照项目管理的方式进行企业的管理和制造活动。在承接项目订单，对产品设计完成后，均由技术部门对产品BOM进行算料，得到项目产品的实际物料需求清单，由库存管理员和采购员协同完成物料的采购。在这一过程中面临的主要问题包括以下两方面：

　　第一，库存物料的利用不充分，导致大量的呆料、滞料，主要是因为库存缺乏统一的管理，编码的不规范导致“一物多码”，使得账目与实际不符，同时由于库存人员管理水平的差异，库存中一部分呆料、滞料无法及时得到消耗，使得呆料、滞料累积得越来越多。

　　第二，采购的批次管理混乱，由于多个项目同时进行，这些项目可能存在相同的物料累积在一批进行购买，而这些物料可能由一家或多家供应商进行供货，货物可能一次到货或者分批到货，由于信息化系统的缺失，到货物料的项目归属无法区分，进而导致有些项目物料领用量超标，而另一方面其他项目物料领用量不足，可能继续采购不足的物料，进一步导致呆料、滞料量的加大。

　　3.项目的报价与成本控制问题

　　两家装备制造企业在获取项目订单前，需要对项目进行投标，而投标成功与否的一个关键因素就是项目产品的报价，如果项目报价过高，产品价格在同行企业中没有竞争力，而如果产品报价过低，项目无法实现盈利，企业运作困难。因此，需要设置合理的项目报价，往往客户项目订单需求的个性化导致现有的产品设计无法满足客户需求，而改进后的产品设计报价又不能快速得到，故采用保守的报价策略，从而导致在投标过程中存在竞争劣势。另一方面，在项目执行过程中，项目成本的控制往往采用事后的成本统计，而此时项目的成本已经没有办法进行调整，虽然这种方式对后续项目成本的控制具有一定的指导意义，但是由于事前以及事中成本控制的缺失导致项目成本难以控制，及成本统计滞后、统计不准确等问题。

　　4.信息追溯和共享问题

　　从两家企业实际管理过程来看，项目信息的可追溯性和信息的共享是亟需解决的关键问题。在物料管理、生产管理和资金流管理的各个环节，案例企业存在信息的孤立，例如在物料管理过程中，各个项目的物料需求计划统一采购，进而无法追溯某项目物料的计划提出量、采购量、到货量、入库量、出库量；在生产管理环节，缺乏信息化的业务流转过程控制，车间加工过程信息多以书面或EXCEL的形式展现，信息统计和追溯困难；在资金流管理环节，与项目相关的销售合同、采购合同、外协合同、运输合同等相互混淆，没有按项目进行区分，使得实际资金支出项目不明确。因此，需要设计符合项目管理模式的ERP系统，便于项目信息的追溯和共享，减少装备制造企业各部门之间的重复性工作。

　　5.业务流程优化问题

　　在两家装备制造企业实际运作过程中，部分企业职能既可以安排在A部门，也可以安排在B部门。案例企业物料流程如图1所示，而这一过程可以优化为图2，通过优化减少了储运部和采购部之间的重复性工作，不仅提高了业务数据的流转效率，还从部门职能上进一步明确了储运部和采购部的职能，避免了部门责任的不明确。因此，装备制造企业各部门的职能还需要重新划分，优化企业的部分业务流程，从而有效降低企业管理的运作成本。

　　

　　结合对问题及原因的分析，装备制造企业ERP实施对策为分三个阶段。

　　1.ERP实施——前期

　　（1）根据企业实际需求选择ERP提供商

　　ERP系统供应商选择有两种模式，一种是选择供应商的成熟产品，比如SAP、金蝶、用友等，由于产品已经成形，ERP实施的周期较短；另一种是选择具有相关行业开发背景的软件提供商以及研究院、高校开发团队进行个性化的定制开发，这种模式在开发实施周期上相对前者而言较长，但是在满足企业个性化需求上效果更佳，实施的成功率更高，并且在ERP系统实施的成本上相对较低。在ERP实施前，两个案例企业都采用了相关ERP系统软件提供商的产品，但是在应用效果上，只有库存管理和财务管理的相关模块得到了部分应用，其他与技术管理、生产管理相关的模块，由于不同行业业务流程的差异，使用率极低甚至弃用。案例企业也曾与相关的软件提供商进行了沟通，对现有的ERP软件进行升级，以满足企业的实际业务流程，但是对于中小企业而言，大型软件提供商提供个性化软件升级服务的价格较昂贵，并且各地软件服务提供商差异大，最后因为资金及服务问题而作罢。因此，装备制造企业需要根据实际需求选择ERP提供商，唐山公司根据其特点选择的是高校开发团队进行个性化的定制开发，耗时1年，最后成功上线；而湖北公司选择的是成熟的ERP产品，购买后发现生产、采购、合同等模块无法使用。

　　（2）ERP管理项目化，重视需求分析

　　唐山公司在ERP实施前期成立“ERP实施专项领导小组”，全面负责ERP实施，采用“顶层设计”“自上而下”的推进方式，综合管理办公室牵头，总经理挂帅，副总经理分块负责，各部门部长按职能负责。设定ERP系统实施计划和目标，定期开会讨论，部门内部流程讨论确定优化流程，部门间流程协商确定优化流程，最后经由副总经理、总经理确认，形成规范化的需求文档，严格执行，不能随意更改业务流程；业务流程的更改需要经过“ERP实施专项领导小组”评审通过。同时，对于ERP系统业务流程，确认关键业务流程和非关键业务流程，以关键业务流程为驱动，带动非关键业务流程的实施。

　　2.ERP实施——中期

　　（1）重视ERP基础数据

　　基础数据是ERP系统实施成功的基础，这里的基础数据包括部门设置数据信息、人员及岗位数据信息、供应商数据信息、物料编码数据信息、库存数据信息、用户权限数据信息等。其中物料编码数据信息、库存数据信息和用户权限数据信息是ERP系统中所有基础数据的重点，物料编码数据信息必须分类准确，与实际相符，结合企业实际便于库房管理人员的管理；由于企业在实施ERP系统前，会有一定的初始库存，这些库存数据信息在导入ERP系统时，必须要保证与实际库存情况相符；由于不同用户对ERP系统的使用权限是不同的，需要根据不同用户岗位职责赋予不同的ERP系统权限。

　　（2）重视ERP系统培训工作

　　ERP系统培训是实施的关键，这里的培训包括两个方面，一方面是对企业管理层的培训，主要便于从管理层的角度了解ERP系统的整个功能架构，从而对实施过程有一定把握；另一方面是对企业实际操作用户的培训，使其熟悉软件的操作，同时要结合实际操作人员的建议尽可能简化ERP系统操作。培训的第一个阶段是功能流程性培训，企业的各个部门单独进行；培训的第二个阶段是系统性培训，结合企业的实际项目实现ERP系统的业务流转。

　　（3）本土化ERP系统管理维护

　　ERP实施企业需要有自身的ERP系统维护管理员，在ERP实施前期就参与到整个ERP的实施过程中，熟悉企业业务流程，能够编写ERP系统软件代码，对于一些简单的功能，公司的系统管理员就能进行维护，这样在ERP系统服务提供商完成ERP系统开发及后期服务后，ERP系统仍能正常稳定运行。

　　3.ERP实施——后期

　　由于企业不断发展，原有的ERP系统可能无法满足功能需求，这就需要对ERP系统进行升级，以满足企业信息化管理的更高需求。例如，唐山公司ERP实施就经过了三个优化阶段，第一个阶段主要是对企业现有业务流程的信息化管理，第二个阶段主要是对企业项目预算的全面管理，第三个阶段是结合互联网、物联网模式下的ERP系统升级。■

作者单位

黄小荣 湖北理工学院

孙利波 中材装备集团有限公司

杜百岗 武汉理工大学