文/李平 刘古权 王端芳
关键词：O2O 共享经济 滴滴出行 协同
李克强总理表示：目前全球分享经济呈快速发展态势，是拉动经济增长的新路子，通过分享、协作方式搞创业创新，门槛更低，成本更小，速度更快。滴滴无疑是中国分享经济践行的佼佼者。
滴滴出行的飞速发展
滴滴出行作为分享经济下互联网新贵，其发展速度达到了惊人的程度。2012年，它从80万元起步，到2015年2月，滴滴、快的两家公司联合宣布将以100%换股的方式正式合并，同年7月，滴滴打车、快的打车协同系统组织架构，最终完成了人员的合并。拥有2.5亿注册用户，估值160亿美元。
易观智库发布的最新监测数据显示,2015年第3季度，滴滴专车的市场份额达到83.2%，位居行业首位。仅在2015年，企业员工就从1000人发展到5000人。
经过3年的发展，滴滴已成长为涵盖出租车、快车、专车、顺风车、代驾、巴士多个业务的一站式移动出行平台。数据显示，在滴滴的平台上，每天有300万的出租车订单，400万的专车订单。顺风车日订单峰值达223万单，代驾日订单峰值50万单。在北京、深圳，滴滴巴士已开通500条线路。此外，已有5011家企业开通了滴滴企业账户。
滴滴打车创始人兼CEO程维曾有过这样的担忧，滴滴出行最大的挑战，不是市场竞争，也不是政策资本，而是能否不断变革适应市场的变化。企业快速发展、业务不断增加带来的人员快速增长、组织不断膨胀等问题，也给滴滴的运营管理带来极大的挑战。如何应对管理挑战？滴滴出行在2015年全面启动了管理信息化帮助企业规范内部管理。
滴滴、快的的融合之道
2015年滴滴面临的更大的管理挑战无疑源于情人节对外公布的滴滴快的合并。现在回顾这次的合并事件，无疑是中国乃至世界互联网历史上少有的成功整合的案例，太多的企业合并往往多以失败告终。不同企业文化下的团队融合问题往往是制约合并企业融合的最大难题。人才冗余带来的大量裁员，以及强行合并造成的大量离职都是非常常见的现象。但是，滴滴快的的合并，实现了核心人员无一人离职的理想局面。
滴滴创始人兼CEO程维表示“这不仅仅是结束了市场的长期消耗，更重要的是战略层面上的创新。这是个非常正确的决策，如果没有当时的合并，就没有今天的滴滴出行。”事实上，滴滴快的合并后不久，就上线了定位于出行共享的顺风车，随后相继推出滴滴巴士、滴滴代驾等新业务。
作为典型的互联网公司，滴滴的组织变化频繁，在频繁变化的组织架构和流程调整过程中，需要平台和业务形态快速融合、匹配，稳定性是考量平台好坏与否的重要标准。在滴滴快速发展与合并的进程中，致远协同平台每一步都发挥着积极的作用。截至2015年底，滴滴每天有超过5000名员工在使用致远软件，超过85%的流程在应用致远协同。
柔化管理的协同创新
随着滴滴员工数量的高速增长，组织管理同样是滴滴亟待思考的问题。致远协同平台倡导的“柔化管理”，无疑更符合互联网公司的企业文化特征，关注 “人”的融合和发展。在人员、部门迅猛增长的情况下，在企业内部建立敏捷的组织，以个人为节点提高整个团体的工作效率就显得尤为重要。
首先，在跨部门沟通时，需要缩短信息的对称时间和过程，以此来提高运营、决策效率；其次，传统的纸质化沟通将浪费大量的人力、物力，转为协同平台进行沟通可以规范组织管理行为，也能让潜在的流程显性化、随机的流程固定化、过程信息可追溯。
组织管理的柔化是以人为中心，从观念、行为和习惯上，运用流程、机制、调控等平台和工具以保证适时触发进程，并保证事务和行动的方向、规模和时间进程。
组织的柔化带来的是生态化组织形态，这是对机械化组织管理的革命和创新。各个部门怀着利他之心紧密合作，主动参与贡献力量和智慧，自上而下的命令越来越少，基于兴趣结合起来的项目和自组织的业务会越来越多。员工的创造热情被激发，领导者的企业家精神被激发，发挥各自最大的潜能，凝聚成一个持续生长的生态组织。
组织的管理应该“化繁为简”。现今企业并不缺乏管理的思想，而是缺乏能够满足企业个性化、柔性、动态变化需求的信息化应用，帮助企业实现管理思想的落地。■
作者单位 致远协同研究院
栏目主编 程丹丹
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