文/万永彬
内容摘要：大量的案例表明，企业创新的瓶颈因素在于企业内部的学习能力与创新机制。本文介绍了双环学习理论的基本原理，研究了习惯性防卫和路径依赖之间的关系，提出创新就是一个双环学习的过程。其次，提出了企业创新的六大瓶颈，并给出了破除企业创新瓶颈的方法。
关键词：双环学习 企业创新 创新瓶颈 反思式开放
20世纪70年代，学习型组织理论兴起，克里斯·阿吉里斯在其《组织学习》一书中提出了单环学习和双环学习的概念，以克服组织学习中的障碍。1992年,彼得·圣吉发表《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》，使双环学习更具有可操作性。双环学习理论所揭示的组织学习的障碍问题，也是企业创新过程中很难克服的瓶颈，该理论为克服企业创新的瓶颈提供了有益的借鉴。
一、双环学习与习惯性防卫理论
1.单环学习与双环学习
单环学习与双环学习之间的关系，可以用图1和图2来表示。
对于单环学习和双环学习，阿吉里斯做了一个有趣的比喻：如果一个调温器在温度低于68?时自动供热，这就是一个单环学习。而如果提出疑问“为什么是68?”，并寻求其他更经济的温度设置，这就是在进行双环学习了。在图1中，企业按照既定的指令发生的投入-产出过程，是一个单环学习的过程，即企业按照既定的工作流程进行生产、检验和甄别，保留达标产品，将不达标产品回炉再造的过程。图2中，1代表单环学习，2代表双环学习（创新）的过程。双环学习则是在单环学习的基础上，在分析和处理不达标产品时，不是简单地回炉再造，而是引入新的产品理念，对产品的生产流程乃至设计原理进行反思，破除单环学习中存在的“防卫性心理习惯”，找到创新的目标，对相关要素进行优化组合，最终促使技术的创新和产品的改进。
综合以上观点，双环学习是通过对顶层设计的反思和开放的质疑与讨论，破除习惯性防卫，使团队成员能够主动从战略层面对现有的工作流程、技术原理，乃至工作理念和愿景进行反思，促成解决问题的新思路、新方法、新技术的产生。
2.单环学习和双环学习之间的鸿沟——习惯性防卫
阿吉里斯认为，横亘在单环学习和双环学习之间的障碍是“习惯性防卫”，这种心理会促使学习者仅接受自己熟悉的规则和推理，这些规则和推理如同储存在大脑里的主控程序，并对新事物产生防卫性推理，阻碍人们进行双环学习。彼得·圣吉则称习惯性防卫为一种“用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁”的一种顽固的习性。
3.习惯性防卫与“路径依赖”
习惯性防卫是路径依赖的前奏。产生这一心理的原因是变革可能给当事人带来一定的机会成本。根据新制度经济学的研究，就企业而言，接受创新的机会成本主要包括两个方面，一是现有的技术或者运营机制能够带来规模收益递增，使得企业或部门不愿意尝试其他的技术或者运营机制。二是企业现有的技术或者运营机制下产生了一个共存共荣的利益集团，该集团会阻挠任何影响其既得利益的创新。这两种原因带来的机会成本越大，人们的习惯性防卫越强。
就企业的顶层而言，产生学习智障和路径依赖的原因，除了变革带来的机会成本以外，还有管理上的顾忌。彼得·圣吉认为，团队的管理层往往因为争权夺利，或者维护团队的和谐外貌，往往压制不同意见，故意掩盖歧见，大搞中庸妥协，结果成为是双环学习的阻碍者。
二、创新的实质：一个双环学习的过程
创新学大师熊彼特认为，所谓创新就是对我们所能支配的原材料和力量“执行新的组合”。用数学方法来表达，创新就是生产函数的变动。这个定义中给出了企业创新的三个要件：
第一，如何创新：对企业的生产要素执行新的组合；
第二，创新的要素：企业的人、财、物等各要素；
第三，谁来执行创新：熊彼特指出，执行创新的人就是企业家。
将这三个要件与双环学习理论结合起来，可以发现，创新也是一种双环学习的过程，也是一个打破原有技术或者运营路径的过程。如图3所示，企业的创新可以分为两个阶段，一是运营阶段（用1表示），二是创新阶段（用2表示）。通过对第一阶段要素组合的质疑与否定，提出新的组合并加以执行，导致了企业的创新。
三、国内企业创新的瓶颈
考察熊彼特创新的流程，可以发现企业创新的瓶颈问题。熊彼特的创新流程为：发现新组合→执行新组合→创新的结果。这一流程反映了中小企业普遍面临的创新瓶颈：
1.新组合在哪里？
现实中，企业可以通过仿造、购买专利、技术联盟与技术共享等外部途径来获得创新。但是，对于中小企业而言，这些途径存在重大的缺陷：第一，仿造无法形成自主品牌，而且涉及法律问题。第二，购买专利，好的专利在市场竞争中是很昂贵的，中小企业无法承担，而且使企业本身的研发要素闲置。更重要的是，市场专利的供给不一定跟得上企业创新需求的变化。第三，技术联盟的技术创新从哪里来？最终要靠同盟成员内部的创新来获得。
2.谁来发现新组合？
这是个创新的主体问题。熊彼特提出，由企业家来执行新的组合。那么，谁是企业创新的主体？传统创新模式中，创新的主体由企业家和研发团队来担当。其中，企业家负责非技术创新（如管理创新、制度创新）的问题，研发团队负责技术创新的问题。甚至，许多中小企业，一些“能人型”的企业家担当了一切创新的任务。这些模式存在的问题包括：
（1）严重依赖企业家的创新视野和创新意志。一旦企业家的创新意志消退，研发团队也缺乏了激情，甚至报喜不报忧。许多知名企业的失败都有这个因素。
（2）形成企业各部门之间的职能壁垒。部门职能区分过于严格，不能开启众智，就无法充分利用企业的创新力量。企业的各种创新，都需要不同部门之间的协作。管理学家斯蒂芬·罗宾斯以3M公司成功发明牙科纳米补牙材料为例，将传统的管理模式与协同努力进行了对比，认为传统的“严格地沿着指挥链的秩序”的决策方式，产生了大量的部门职能壁垒，无法达到最佳结构设计。
3.如何激活企业内在创新活力？
从学习理论的角度看，乔布斯是一个执着的双环学习者。但是，乔布斯也有创新的低潮时期，如1997－2001年间，iMac推出后和iPod推出之前，苹果出现了一个创新的真空期，前期所开发的各类个性化电子商品被市场淘汰，公司一度遭遇亏损，股价随之下跌。更何况，乔布斯这样的创新天才是可预不可求的。普通的企业，必须发掘企业内在的创新驱动力，激发企业的创新活力。否则，企业会因各种变化而失去创新的连续性，一个短期内经营很好的企业也很难打造成百年老店。因此，如何培养企业内在的创新驱动力，打造企业持续的创新能力，是中国企业创新的一个重要瓶颈。
4.企业家在创新中扮演什么角色？
企业家在企业中的角色定位，是关乎企业生存与发展的重大问题。企业家是创新组合的执行者，而不是万事皆能、事必躬亲的“高级苦力”。华特·艾萨克森在分析乔布斯的角色扮演时指出：“他虽然没真的发明过很多东西，但他把点子、人文和科技整合起来，进而创造未来”。乔布斯麾下的设计师乔纳森·伊夫在评价iPod的成功时指出：我负责创造产品，他负责创造该产品的文化，使这款产品既有技术的创新，又有精神和文化的创新。
由于创业环境的不同，中国知名企业家的角色定位是不同的。企业界在总结柳传志的角色定位时认为，他的“伟大在于管理自己而不是领导别人”，并指出这种成功智慧也是后来者“真正融入现代商业文明的障碍”。也就是说，中国的企业家要获得成功，必须在道德、智力、技能等方面对自己提出近乎苛刻的要求，事无巨细，内外兼顾，呕心沥血。这种精神固然可贵，但是从企业的长期发展来看也是不可持续的。
5.创新的最大阻力来自哪里？
企业创新的阻力来自于路径依赖。路径依赖的三个原因中，企业处于成长周期时的规模收益递增，是企业创新的最大阻力所在。
企业早期的成功，无疑会增强管理层的“威权主义”因素，这恰好迎合了员工的依赖心理。彼得·圣吉认为，从小到大，人们多数是在威权的环境中成长的。人们认为上司对所有问题都会有答案。这种心态是创新的阻力所在。而一旦管理者给不出答案，员工会以嘲谑的态度应对。
6.创新有何风险？
企业创新的风险，指企业在执行创新组合时遭遇的团队不和、规模收益递减、资本转换阻力、竞争对手的超越、经济进入下行周期等风险。许多企业，在实施创新计划的同时，没有充分考虑创新的风险，也埋下了企业倒闭的伏笔。如著名的IT分销商一丁集团，在2015年内发展了363家苹果销售门店，年销售额达56亿元。为打造中国最大的IT技术O2O，采取了“厂商-银行-O2O”创新组合，高额负债，一口气开了10家智能生活体验馆，迅速扩张，又瞬间破产。该创新项目所遭遇到的风险可以归结为规模收益递减、资本转换阻力（将原有的效益不佳的门店资产转换为新资产的阻力）和经济下行周期风险。
四、双环学习视角下企业创新瓶颈的破解
1.破除创新的顶层智障
如果顶层管理者拒绝学习和变革，企业就难以摆脱路径依赖。破除创新的顶层瓶颈，需要做到以下制度安排：
（1）在企业管理制度中明确顶层管理者的双环学习任务和考评指标。其任务包括展望企业核心技术发展趋势、研究竞争对手的策略变化、反思公司创新战略、深究企业的创新服务等战略问题。其考评指标包括顶层管理者参与学习和研讨的时数和对各项任务的完成程度。
（2）完善公司治理中的权力制约机制。权力的制约可以赋予顶层管理者以学习和变革的压力与动力。现代公司治理结构为企业权力的制约提供了平台，但是如果没有精心的制衡设计，所谓的公司治理结构也可能是无效的。中国的企业应该借鉴发达国家公司治理的制度设计，尤其是日本公司的做法（既赋予董事会监督功能，又创造性地设立外部监事和会计监察人制度）。
2.建立“反思式开放”的创新系统
彼得·圣吉介绍了两种开放的模式，一种是“参与式开放”，另一种是“反思式开放”。两者都允许与创新目标相关的人员全面参与讨论，各抒己见。前者容易因成员的固执己见而无法达成共识。后者则要求成员从反思自己的观点开始，不断检验，而且允许成员之间相互检验，最终找到问题并提供解决方案。
对于“反思式开放”，重要的是，不仅要反思企业或部门所存在的问题，即使是已经取得的成绩或已经获得市场认可的创新，也需要反思：有没有更好的替代性的发展路径或解决方案，以避免因公司暂时的业绩而导致的路径依赖。
3.建立牢固的创新组合单元，打破部门壁垒
无论是科层式结构，还是扁平化结构，都存在部门职能壁垒的问题，严重的会导致部门间的恶意竞争和公司的内耗。打破部门职能壁垒，需要企业组织结构的创新。
华为公司的“铁三角”创新组合值得借鉴。2006年，华为在苏丹的代表处投标一个移动通信网络项目。公司在与客户联系时，客户需求调研、解决方案、产品交付等多个部门各自为政，导致公司对客户的承诺不一致、对客户的需求遗漏等问题，最终没有中标。为此，华为苏丹代表处率先实施改革，建立以客户经理 （AR）、解决方案专家（SR）、 交付专家（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户、以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，并把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
企业的一线单位要建立创新组合单元，后勤服务与保障部门更需要这种创新。以培训部门为例，该部门往往通过对行业、社会的文化热点跟踪、造势来提高部门的绩效。
4.借鉴众创思维，挖掘创新的潜在驱动力
如图2所示，企业对于调温器的改造，在引入“节能理念”后，即使是普通的员工或者消费者，也可以对旧的调温器发起质疑，进而提出创新目标，引发一系列的创新。
因此，挖掘潜在创新要素，首先是发觉消费的新理念、消费者的新需求，引导理念驱动。21世纪以来兴起的消费理念包括：节约、低碳、环保、感恩、简捷、集成、一站式服务、品牌消费、健康消费、大规模定制、制造业服务化、众创、众筹等。
其次，挖掘创新主体，培养潜在的创新驱动力。近几年兴起的众创模式，将消费者也列入创新的主体之一，值得企业家深思。所谓的众创，指在现代互联网背景下，热爱创新的大众基于互联网平台实施创新活动并且通过互联网进行创新成果的展示或出售，同时，其他企业也可以通过互联网获取创新成果并加以利用的一种创新模式。许多创新的举措是值得学习的，如企业内部的研发信息中心、公司内部创业机制等。
5.问题驱动，直面潜在威胁
阿吉里斯在研究企业管理层的学习障碍时指出：大部分管理者害怕在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的威胁。管理者只奖励提出主张的人，不奖励深入质疑复杂问题的人。他们运用老练的手段保护自己的无知，最终导致一种“熟练的无能”。熟练的无能导致企业无法发现并消除公司的潜在威胁。一丁集团在先后两次的大规模扩张（363家苹果店和10家O2O体验店）中，如果管理层有兴趣向企业内的经济学或者工商管理专业的人才请教，就会知道扩张中的规模报酬原理，完全可以在扩张中做得更谨慎一些。
因此，在企业推进“反思式开放”的研究和学习进程中，要重视敢于暴露真相、提出复杂问题的人，并在奖励创新成果时，对最初的提问者予以一定的奖励。
此外，企业和各部门在所有的学习、培训活动中，都要植入问题因素，以问题的发现、问题的反思、问题的解决方案作为学习的中心，使问题从发现到解决，形成一个完整的“创新环”。这样可以切实避免学习和培训流于形式。
6.双环学习与创新同步，消除创新的风险
那些在创新过程中垮掉的企业，其倒闭的诱因可能是不同的，但根本原因是相同的：其创新没有与双环学习同步。华为苏丹代理处所遭遇的投标困局，通过团队的双环学习发现了问题的症结，并激发了管理创新，建立了以客户为中心的“铁三角”，增强了公司的竞争力。相反，一丁集团在扩张中没有进行双环学习，盲目性导致了经营管理的失败。
企业消除创新风险的原理在于：通过双环学习，使创新的投入与其产出一一对应，消除了创新道路上的不确定性，形成创新的闭合回路。这一过程可以表述为：双环学习→反思旧组合→发现问题→提出创新目标→提出解决方案→执行新组合→反思新组合。企业在创新与开放式的反思中交替运行，众智开启，组织保障有力，可以大大降低创新风险。■
本文系河南省软科学研究项目“中国经济增速放缓背景下中原经济区发展方式转变研究”（152400410500）部分研究成果。
主要参考文献
[1] 陈群民,徐建.上海科技型中小企业发展的瓶颈与对策.科学发展[J].2015（04）:88-90
[2] 克里斯·阿吉里斯.组织学习（第二版）[M].中国人民大学出版社.2004.
[3] 彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海三联书店.1998.
[4] 胡左浩.华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元.清华管理评论[J].2015(11).
作者单位 河南教育学院
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