文/方安静
关键词：经济增加值 价值诊断 业绩考核
2010年1月1日，国资委正式颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，考核办法中引入了一个崭新的价值管理指标“经济增加值”，这一考核指标的引入标志着中央企业价值管理新阶段的到来。以经济增加值为基础的价值管理强调价值创造理念和资本成本意识，在考虑资本成本的前提下，重点考察企业的价值创造能力和科学发展水平。
价值管理，是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的综合管理模式，包含了价值衡量、价值诊断、价值分析以及价值创造等一系列活动。价值诊断，则是这一系列活动的基础。下面以某中央企业（以“A集团”代称）为例，看看他们是如何进行企业价值诊断的。
案例：
A集团的企业价值诊断及成效
1.绘制EVA价值管理树形图，识别价值驱动因素
A集团围绕着经济增加值指标，以财务报表为基础，将经济增加值的构成要素从财务指标进行逐级分解，并绘制出经济增加值价值管理树形图。A集团对树形图的每一层级进行了敏感性分析，识别出营业收入、管理费用、财务费用、带息负债、资本成本率等对经济增加值影响较大的指标，作为关键价值驱动因素，并进一步明晰了应收账款、现金流管理等价值管理的薄弱环节。
根据分析结果，A集团在子企业业绩考核指标的改进中，构建了经济增加值与关键业绩指标相结合的考核指标体系，提高了“经济增加值、资产负债率、应收账款周转率、成本费用总额占营业收入比重”等基本运营类指标的权重，降低了规模导向的“营业收入”指标权重，加大了“应收款项占营业收入比重”扣分指标的扣分力度，增设了“管理费用增长率不得高于利润增长率”管理控制指标。
最后，根据经济增加值重要驱动因素分析，同步确立了各层级管理部门或机构，以及各员工的关键指标和相关指标，从而围绕着“经济增加值”搭建起了整个企业的经营业绩考核体系。
2.经济增加值与平衡计分卡结合，价值创造从理念落实到管理行为
平衡计分卡，通过对财务面、客户面、内部运营面和员工学习与成长面等四个方面的一些量化指标对企业实施全面考核，并把战略变成可实现、可度量的指标，对指标进行排序，帮助管理者全面跟踪绩效驱动因素，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致。但它缺乏一个统一的关注重点，需要管理者有高于一切的目标来归纳所有变量之间的关系，并最终决定企业的成败。
通过经济增加值与平衡计分卡结合(即经济增加值与相关过程指标)对企业管理进行诊断，体现企业战略规划与预算管理，实现战略与运营的集成考核。经济增加值成为评价经营者所有决策的统一指标，为企业建立统一的价值管理体系奠定了基础，将企业的战略规划、资源的分配和使用、年度计划和预算、资产组合、日常运作计划等管理决策全部整合到价值管理体系中，以经济增加值指标的分解作为各个层次员工自我控制行为的驱动因素，以提高经济增加值作为公司统一的最重要的目标，充分挖掘企业价值提升的潜力，建立目标高度一致的、完善的价值管理体系。
3.经济增加值与价值链管理相结合，发现价值链增值环节
企业价值链分为三个层面，如图1所示：上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。
A集团不仅在每一业务单元内部推进价值链管理，而且积极探索全产业链的价值管理。根据专业分工的不同将资源分配到各个生产活动环节，将原来内部产、供、销一体的企业链集群进一步整合在集团企业的价值链关系中，并通过对价值链各环节进行计划、组织、指挥、协调和控制，充分利用人员、技术等共享资源，从生产作业管理向价值链协同管理转变，实现企业集群内职能与活动的共享，有效地进行价值链协同管理，实现集团企业价值最大化目标。
通过建立和运行企业价值诊断体系，A集团取得了多方面成效：
1.夯实企业战略发展路径
为实现公司的战略目标，A集团制定了“五化”策略的战略发展路径，即“专业化、区域化、标准化、信息化和国际化”。近年来，A集团通过价值诊断体系，不断对这些发展路径进行评估、分析和诊断。以下以专业化为例进行说明。
A集团专业化发展的思路，就是通过专业化的集成、竞争和内部整合，将长期以来分散在二、三级子公司的专业化业务能力，通过内部整合专业资源、集中拳头优势产品、形成统一品牌等形式，打造一系列专业公司，并将其全部提升到集团层面，以集中集团资源，减少内部竞争，打造统一专业品牌，形成市场竞争合力。
2013年，A集团将全系统的商品混凝土业务注入上市公司——西部建设，使其从一家西部区域混凝土供应商迅速发展成为名列前茅的全国性混凝土供应商。A集团也完成了钢构、安装两个下属专业公司的整合升级工作。通过内部重组，将钢结构和安装两大业务提升至股份公司层面，纳入到集团层面的考核体系，使之成为全系统总承包业务的有效支撑，提升了集团的价值创造能力，增强了核心竞争力。
2.强化资本使用纪律
通过基于经济增加值的价值诊断，强化资本使用纪律。经济增加值评价与诊断的目标是实现企业价值的最大化，它为股东考核企业经营水平、进行投资决策提供了最好的工具，同时为企业经营者加强公司战略、财务管理、衡量员工业绩、设定奖罚机制提供了最好的武器。经济增加值诊断考虑了企业所使用的全部资本的机会成本，通过经济增加值考核的约束，可以促使企业经营者形成资本使用纪律，更为审慎地利用资本，提高资本的利用效率，最大化地维护股东的利益。
价值诊断在强化资本使用纪律方面的作用还体现在其强化了监督的力度，减少了弄虚作假和粉饰报表的可能。对财务报表的调整过程本身就是一个审计和监督的过程，相当于增加了一个发现和纠正问题的环节，可以有效杜绝假账问题。另一方面，经济增加值计算过程中对会计事项的调整有效避免了经营者通过财务杠杆粉饰账面利润的可能，促使经营者将努力的重点放在通过进取性的投资活动谋求长期回报上来。最后，公司价值诊断体系的完善，有助于形成全体员工认同的价值创造文化和组织氛围，将追求长期价值创造的精神渗透和落实到企业日常经营的点滴行为中。
3.将价值诊断与对标管理、短板考核相结合
将价值诊断与对标管理相结合。2013年，A集团以国际排名、地域性代表、企业类型、运营特色等为主要标准，重点甄选全球同行业企业中领先的、与A集团具有相关度的15家公司作为对标分析对象，逐一就A集团与这15家对标企业的指标实际情况作出比照排序，并进行了详尽分析。同时，还从对标企业的国际化战略、盈利模式、专业化经营、多元化经营、集团管控、项目管理等方面，总结了这些先进公司最具特色的经验，并最终提出了“调整业务及管理结构，加快存量业务转型升级；积极探索长远发展的蓝海战略，取得增量业务的重大突破”等九项建议。通过向先进企业学习，查找不足，寻找赶超的途径，为集团的发展增添动力源泉和智力支持。
将价值诊断与短板考核相结合。通过系统性的价值诊断，A集团总结梳理出企业经营管理中存在的“四高一低”问题：即投资规模高、带息负债及利息支出高、应收款项高、应付款项高以及总资产周转率低。
解决应收款项持续上涨问题。近年来，A集团采取了许多措施来解决应收款项问题，但受到政策影响，应收款项持续增长的问题并未得到根本性缓解。2013－2015年，A集团继续加大考核力度，制定了“应收账款周转率、资产负债率”的专项考核办法，对各子企业下达了“控制目标值”，直接与领导班子的年度绩效薪酬挂钩。
分析：
如何认识企业价值诊断体系
1.解决传统财务诊断缺陷
传统意义上的财务诊断是在利润最大化的指导下，以财务报表分析为核心的一种管理活动，存在着一些缺陷，主要表现在以下三方面：
——以利润为导向，没有认识到创造价值才是股东回报的前提，容易导致企业管理者的短视行为，不利于价值的真正创造。
——面向过去，根据历史数据进行分析，所得出的结果滞后，对面向未来的经营决策支持有限。
——局限于财务数据本身，未深入到经济活动中价值流程及主导流程的因素本身，挖掘问题的根源，探寻价值创造源泉。
2.由财务诊断向价值诊断转变
企业价值诊断的核心思想是识别影响价值创造的潜在因素与问题，判断价值增值的品质和效率。企业价值诊断在继承传统财务诊断思想的基础上，融入现代价值管理思想和企业经营实务经验，强调突破传统财务诊断的范畴，把握价值增值的主题，从更广意义上和更深层次上识别、分析企业价值增值过程中存在的问题，并提出解决问题的思路和方法。
企业价值诊断以做大企业价值为出发点，通过识别、发现企业价值创造过程中的问题，帮助企业聚焦于创造价值的关键因素，服务于实现价值最大化的企业目标。企业价值诊断为管理者提供了一种新的诊断工具、方法和审视视角。
3.构建以经济增加值为核心的企业价值诊断体系
以经济增加值为核心的企业价值管理体系包括两大“链条”，如图2所示，一条是“价值管理链”，即以经济增加值为核心，在价值衡量的基础上，通过价值衡量、价值诊断、价值分析以及价值创造，提升企业价值管理能力；另一条是“企业管理链”，即通过企业的业绩考核，促进管理模式的改进，包括战略管理、预算管理和投资管理等，进而推动与企业经营业绩挂钩的薪酬与激励制度的建立与完善，并进一步将其贯彻到企业的价值管理理念系统中。
“企业管理链”推动企业管理的改进与提高，“价值管理链”促进价值发现与创造。两大链条相互促进并影响，共同组成了以经济增加值为核心的企业价值管理体系。其中，价值诊断体系是实施价值管理的基础，是明确价值增长方向、制订提升价值举措的重要前提。与传统的诊断指标相比，经济增加值指标在充分考虑资本成本和资本结构的同时，通过会计项目调整对会计准则潜在的偏差和扭曲进行修正，使企业估值更为精准、有效，一定程度上弥补了传统业绩诊断指标的部分缺陷，也使管理者从对利润的重视转移到价值的创造上来。■
作者单位 中国人民大学商学院
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