文/张殿镇 李志刚 刘振
内容摘要：知识漏斗模型的三个阶段与商业模式创新的三个步骤不谋而合，知识漏斗模型为探究商业模式创新路径背后的逻辑提供了很好的理论工具与分析视角，知识漏斗模型不但可以从整体上诠释商业模式创新过程的全貌，而且还能从具体细微层面揭示商业模式创新过程中所蕴含的两种不同活动，以及有效整合这两种活动的思维方式。
关键词：知识漏斗模型 探索创新活动 开发利用活动 商业模式创新
知识漏斗诠释了历经发现及探索谜题、聚焦及得到启发和解题及形成模式三个阶段的知识创造过程，同时也从遭遇需求困惑、进行市场细分和提出解决方案三个方面揭秘了以价值创新为基本特征的商业模式创新路径。
一、知识漏斗的三个转换阶段
战略管理思想家罗杰·马丁（Roger Martin）教授认为，人们认识新事物的过程，或者创造新知识的过程，一般要历经发现并探索谜题、聚焦并得到启发和解题并形成模式三个阶段，他将其称之为知识漏斗，如图1所示。
知识漏斗模型表明，人们理解事物的过程是通过从发散到聚敛、从无序到有序，知识会沿着锥体向底端移动，从而获得发展和提升。
第一个阶段是发现并探索谜题。随着时空转换，人们总会遇到新环境、新现象和新事物，总要面对新情况、新变化和新谜题。人们对此倍感好奇、难以理解，会在好奇心和求知欲的驱使下去努力钻研、一探究竟。
第二个阶段是聚焦并得到启发。假以时日，通过与新现象或新事物的持续接触、反复比较和不断验证，人们总会发掘出其中蕴含的某些潜在规律，并由此逐渐获得启发然后形成经验法则。尽管这些法则比较零散，不成体系，但却可以引导人们探索各种可能的谜题答案。随着对新事物的认识不断加深，人们会逐步剔除非关键信息、缩小研究范围并集中精力专注于特定目标。
第三个阶段是解题并形成模式。虽然聚焦并得到启发已经将复杂的谜题进行了简化，但却还没有提出真正的解决方案。当人们对得到的启发和积累的经验进行仔细研究、反复试验和不断修订之后，松散、游离的启发就会被整合起来并进一步精简化、结构化和规范化，经验法则不断升级转换，最终成为专为解决某个难题而精心设计出来的固定模式。
二、知识漏斗与麦当劳创新之路
知识漏斗的三阶段模型不但可以广泛用于探索自然谜题，而且还对商业价值创新极具启发意义。比如，麦当劳兄弟以及雷·克洛克先生把一家单一的汽车餐厅发展成为全球性公司，他们建立商业帝国的路径就是抓住周围环境的主要特征，将这些特征萃取出来并形成富含因果关系的系统认知，这与知识漏斗模型蕴含的规律别无二致。
首先，麦当劳兄弟在观察到20世纪50年代身边日渐兴起的汽车文化时产生了困惑：这些来自加利福尼亚南部地区的中产阶级规模庞大、流动迅速且无比悠闲，他们究竟想吃什么？他们到底喜欢什么吃法？这就是麦当劳兄弟的谜题。
其次，麦当劳兄弟聚焦于加利福尼亚南部地区新兴文化的一个具体方面——即消费者期望走出家庭享受新的就餐体验，消费者喜欢快速、方便和美味的食品。他们对此做出了响应，开设了免下车餐厅，不断缩小可控范围，将经营活动归结到一组易于管理的关键要素。麦当劳兄弟获得的启发就是：创建严格限制菜单选择的快速服务餐厅。
最后，极具抱负的克洛克接过了兄弟俩的指挥棒，并进一步改进和完善了他们的餐厅服务体系。通过继续消除大量的随机性和主观性，克洛克不断深化了麦当劳兄弟的理念，不断将这些经验和启发向形成固定模式的方向推进。通过无数次试验，通过一次次调整各种经营活动的变量、维度和参数，克洛克最终构建起了麦当劳的标准化经营模式，从而为其低成本、高效率、精益化、复制化和规模化运营奠定了坚实的基础。
麦当劳公司不但在知识漏斗的每一个阶段进行了大量探索和实验，而且还适时推动了知识沿着知识漏斗各个阶段不断流动和跨越。第一轮商业模式创新中，其占据了先机，获得了超额回报。
到了20世纪90年代，麦当劳公司过于聚焦于现行模式，没能准确把握新需求。而其他快餐连锁品牌则提出的新解决方案，迫使麦当劳公司不得不再次顺着知识漏斗启动第二轮商业模式创新。值得注意的是，当创意穿过知识漏斗时，一些信息会不断被过滤掉，另一些看起来无关紧要的信息，却有可能至关重要。最初，麦当劳公司没有特别重视健康问题，当时并无大碍。然而，随着消费者对健康食品的重视，赛百味公司提出的健康饮食核心主张及其新鲜原料和低脂食物，成为了顾客的新选择。
三、知识漏斗模型与商业模式创新过程
商业模式创新意味着价值创造逻辑的改变，是以与众不同的运营模式同时实现目标顾客价值和企业自身价值的系统创新过程。知识漏斗的发现及探索谜题、聚焦及得到启发和解题及形成模式三个阶段，精确揭示了商业模式创新的具体路径——遭遇需求困惑、进行市场细分和提出解决方案， 两者的一一对应关系如图2所示。
1.商业模式创新的第一个阶段是遭遇需求困惑。遵循市场导向或秉持用户思维的企业一直在探寻顾客是谁、顾客在哪里、顾客的真正需求是什么等一系列谜题，尤其是当市场下滑或需求萎靡时，需求困惑更严重，探寻心理更迫切。从顾客价值创新的角度来看，这些有关顾客需求的困惑可以归结为质量、价格、功能、服务、交货速度、使用成本等诸多价值要素的不确定性或模糊性。经过一段时间，关于顾客需求，每个企业都会形成自己的一些独特认识，比如顾客想要什么，顾客希望如何得到产品等。有些需求假设只是企业自己想当然的，并不一定符合现实情况；有些则可能是基于市场调研，但也不能说非常系统和全面。顾客需求具有差异性、变动性、潜在性等特点，虽然企业在想尽办法了解、识别和挖掘需求，但这些问题似乎总是不能得到有效解决，或者最多只是暂时得到部分解决。关于顾客需求的困惑并不因企业的探索而消除，人们在一团迷雾中坚持前行。
2.商业模式创新的第二个阶段是进行市场细分。由于不能全面、彻底、系统地理解所有顾客的需求情况，因此企业只能退而求其次，量力而行、便利切入、抵近观察，针对局部区域和细分市场进行深度关注和仔细挖掘，认真考察自己选定的目标顾客在价值要素上有何与众不同之处。为了做到这一点，企业可能要具有同理心，要与顾客交互，要观察和体验，要发现隐性需求，要找到顾客痛点。
3.商业模式创新的第三个阶段是提出解决方案。根据细分市场形成独特的价值取向之后，企业面对的另一个难题是如何为独特的顾客需求设计完美的解决方案。企业要通过与众不同的取舍来构建特定的内部价值链，要确保各项价值创造活动实现了相互协调和相互促进，要基于稳定运营和渐进创新不断夯实并完善价值创造体系。尽管由于研发和市场等因素所致，新的商业模式不一定马上就能盈利，但该模式一定要符合盈利逻辑：经过一段时间的调整和完善，该模式的收益应该高于投资，售价应该高于成本。
四、知识漏斗中的两种不同活动
如果想通过运用知识漏斗创造价值并取得杰出成就，那么任何公司都必然要开展两种截然不同的活动：一方面，要跨越知识漏斗的各个阶段，即从发现及探索谜题，到聚焦及得到启发，再到解题及形成模式；另一方面，要在知识漏斗的各个阶段内不断雕琢和精炼，也就是要不断深化和提升经验法则和操作程式。跨越知识漏斗各个阶段的活动属于探索创新活动，寻求的是质的突破；在知识漏斗各个阶段内的活动属于开发利用活动，体现的是量的积累。探索创新和开发利用的比较如表所示。
无论是探索创新活动还是开发利用活动，都可以创造巨大价值，都对商业组织的成功发展至关重要。然而，很少有企业能够同时兼顾或有效融合这两种截然不同的价值创造活动，更常见的情况是顾此失彼、非黑即白。一般来说，全新业务拓展意味着探索创新，因此处于创业阶段的中小企业创新能力比较强、反应速度比较快，其优点是善抓机会，缺点是拙于沉淀；反之，既有业务管控依托于开发利用，因此处于守业阶段的大型企业运营能力比较强、规范水平比较高，其优点是稳健可控，缺点是墨守成规。毋庸置疑，任何一家企业都想同时拥有小企业的创新性、灵活性和大企业的稳健性、规范性，但真正做到的却是凤毛麟角。
之所以无法同时高效开展探索创新活动和开发利用活动，原因在于支持这两种活动的思维方式不同。一方面，探索创新活动的逻辑基础是直觉思维，即“或许是什么”的思维方式。直觉思维不依靠系统分析和严密推理，而是透过人们天马行空般的思维，对问题进行天才般的大胆想象和伟大创造。只有依靠直觉思维，企业才能摆脱固有观念的限制和束缚，打破现有条件的制约和羁绊，创造性地设计出全新的解决方案。另一方面，开发利用活动的逻辑基础是分析思维，即坚持“应该是什么”的思维方式。分析思维通过对数据进行严密分析，进而对未来趋势做出准确判断，力求所有活动都可靠可控。只有依靠分析思维，企业才能在开展工作时有章可循、计划周密，进而实现规模扩张和效率提升。
五、以设计思维和动态知识漏斗推动商业模式持续创新
当知识顺次历经知识漏斗各个阶段时，大量的商业机会就此涌现。如果公司总是满足于知识漏斗的某个阶段，那么它就不能抓住这些机会，丧失了抢在竞争对手之前率先探索谜题、获得启发并形成模式的先动优势。不过，尽管公司曾经为最初谜题找到了解决方案，但这个方案可能会随着谜题改变而失效。只有沿着知识漏斗的发展轨迹不断发现新谜题，或者重新审视旧谜题，进而围绕知识漏斗进行持续稳定的循环往复，才能确保企业在持续创新中一直保持领先地位。
为了确保在现有知识阶段内不断提高和完善，同时不断推动知识跳跃到下一个阶段，企业需要有效协调和平衡分析思维（支持开发利用活动）与直觉思维（支持探索创新活动）。■
本文系国家自然科学基金项目“产业集群内裂变型新创企业生成机理研究”（71572186）的阶段研究成果。
主要参考文献
[1] 李志刚,董广贺,于晓蓓.企业战略中的设计思维.企业管理,2014(8).
[2] 罗杰·马丁著,李志刚,于晓蓓译.商业设计:通过设计思维构建公司持续竞争优势.机械工业出版社,2015年1月.
作者单位
张殿镇 李志刚 中国海洋大学管理学院
刘 振 青岛理工大学商学院
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