按照宏观看体系、展开查过程、执行诊管理、合规辩行为、违规判隐患、结果评能力六个方面评定优势，揭示问题，在问题归纳中界定问题类别，对具体问题提出相应的改进建议，为诊断对象实施后续改进提供指南。
文/宝钢集团新疆八一钢铁有限公司
关键词：宝钢集团 管理诊断 项目甄别
宝钢集团新疆八一钢铁有限公司（简称八钢）系统性策划了以驱动价值创造能力的管理提升为目标的管理诊断方法，促进企业及时把握并深入分析国内外形势变化，提高企业对经营环境变化的敏锐性和对发展趋势的预判能力，重点防控企业面临的现金流风险、健康安全环保风险、投资风险、市场风险和信用风险，认真总结了近期企业内外部发生的各类重大风险损失事件和典型案例，分析风险成因，汲取经验教训，事前采取有效的改进措施和预控措施，以增强抗风险管理能力，预防类似事件的发生。
一、确定管理诊断的总体思路
1．制定管理诊断原则，明确诊断内容
针对社会治安稳定形势和钢铁产能过剩的市场经济环境重大变化，围绕基础管理和降本增效为突破口，眼睛向内练内功，开展管理诊断，通过管理提升增强企业能力。
确定管理诊断原则：健康标准原则，即体系制度和运行机制是否建立或健全、制度执行和业务管控是否一致或绩效输出是否有效；实证调查原则，即言行果相一致。听其言、观其行、察其果，客观记录制度有没有，执行做没做，绩效成没成；问题辨别原则，即问题界定归类。四类问题层级不同，改进的资源需求不同，问题只有界定准确，解决才能事半功倍；动态跟踪原则， 即改进验证和后评价。诊断促动改进，跟踪推进变化，变化引领提升。
管理诊断内容主要包括两个方面：一是管理体系建设的成熟度，包括体系是否健全以及制度是否完善，如组织体系、公司治理、合规经营、内控管理、授权管理、安全管理、环境管理、人力资源、信息化建设管理等；二是业务管理的成熟度及其执行绩效情况，包括业务管理与制度执行的一致性以及执行有效性和结果达成率情况，如创新生产工艺技术、提高资源利用效率、提高经济技术指标、降低系统物流费用等内容。
2．制定管理提升规划
八钢及其各单位按照管理提升方案策划和实施过程的要求，成立了管理提升课题工作小组，在2009－2011三年能力提升计划实践的基础上，拟定了2012－2015年营销、采购、制造、人力、预算、成本、安全、能源环保等管理提升计划（行动方案），明确了存在的主要问题、管理对标、管理提升目标（总目标和年度标志性目标）、管理能力提升计划、工作机制和对策措施，以期系统性解决子公司异地管控、分级授权不受控、关键业务管控缺失和不规范管理、业务实施延期和管理低效、关键不兼容岗位未分离等管理短板和业务瓶颈。工作组以季度推进、年度小结方式用PDCA方法持续检查行动计划执行和管理提升活动的成效，有效促进整体体系能力管理提升。
工作组确定和评价管理提升计划和目标，以管理诊断为切入点，采用专项诊断、专题诊断、运营诊断等方式，对诊断对象做系统性“健康体检”，坚持“统一策划、统一推进、统一运行、统一评价”的原则，遵循“思想认识到位、诊断组织到位、问题查找到位、基层落实到位、整改封闭到位”的要求，按照“战略目标审视——定位管控模式——梳理优化核心流程——关键资源提供——完善体系制度——持续改进体系运行质量”的基本流程，统一部署管理提升工作，使输出的管理诊断报告成为驱动价值创造的动力，成为决策公司强身健体的处方，成为基层单位提升管理能力的助推器。
3．确定管理诊断和后评价方法
管理诊断报告在与诊断对象充分沟通后正式输出。以诊断策划的维度进行系统评价，兼以树图或雷达图的方式展示评价内容和相对应的体系管理能力。管理诊断报告坚持问题导向，把发现的问题进行归类和具体表述，同时提供解决问题的改进建议，而且不局限于解决具体问题，而是提供解决问题的系统方法。
按照“职责明确、流程优化、高效顺畅”的目标要求，应用CCAPD（沟通、检查、改进、策划、实施）审核流程和PDCA持续改进方法，见证和评价改进后管理体制机制的稳健性和问题改进后能力提升的程度，从诊断对象的外部视角观察其管理水平的变化和评价其管理能力提升的结果，为持续改进和完善预防机制提供有价信息，持续实现增值服务的目的。
二、明确管理诊断项目，设计评价指标
管理诊断信息来源与项目甄别。根据公司重点工作、子公司管理需求和负面事件输出结果，工作组2013年度策划了一是产品延伸加工子公司管控业务的诊断项目；二是异地子公司体系建设和能力提升诊断项目；三是原料采购流程风险控制诊断项目；四是制造系统能力提升诊断项目；五是营销体系能力提升诊断项目等，并按预期计划实施了管理诊断项目。
根据甄别确定的管理诊断项目，工作组策划确定了管理诊断项目覆盖的范围、诊断评价指标和重点内容，确定管理诊断实施计划。诊断思路的设计依据诊断项目的业务流程和特殊性，分别输出相应的评价指标。
一是产品延伸加工子公司管控体系，按照6个一级指标，27个二级指标，89个三级指标于2013年11月进行诊断和评价，2013年12月出具综合评价结果。
二是异地子公司体系建设和能力提升诊断项目，按照8个一级指标(人力资源管理、工程消缺管理、信息沟通管理、制度建设管理、职业卫生管理、能源环保管理、档案管理、协力管理)，39个二级指标，102个三级指标于2013年9月进行诊断和评价，2013年10月出具综合评价结果。
三是原料采购流程风险控制诊断项目，按照5个一级指标，22个二级指标，57个三级指标于2013年7月进行诊断和评价，2013年8月出具综合评价结果。
四是制造系统能力提升诊断项目，按照6个一级指标，35个二级指标，88个三级指标于2013年8月进行评价和诊断，2013年9月出具综合评价结果。
五是营销体系能力提升诊断项目，按照7个一级指标（规划管理、资源及合同管理、品牌管理、用户管理、绩效管理、体系管理、信息化管理），31个二级指标，109个三级指标于2013年12月进行评价和诊断，2013年12月出具综合评价结果。
在管理诊断计划实施过程中，针对确定的诊断评价指标和重点内容，对诊断对象开展有的放矢的调查研究，按照宏观看体系、展开查过程、执行诊管理、合规辩行为、违规判隐患、结果评能力六个方面评定优势，揭示问题，在问题归纳中界定问题类别，对具体问题提出相应的改进建议，为诊断对象实施后续改进提供指南。诊断对象按照改进计划要求，在自我改进实施完成并提交管理提升项目改进报告后，工作组启动后评价。
三、系统推进管理诊断项目实施
管理诊断项目确定之后，通过计划制定、资源准备和实施方案拟定，进入诊断对象现场实施诊断活动，在一系列观察交流、沟通和确认中完成诊断活动（含提供管理诊断报告）。诊断对象采用边诊断边改进和系统性改进方式完成管理提升项目，工作组持续跟踪改进和开展后评价。
以产品延伸加工子公司业务管控管理诊断为例，该公司旗下覆盖有9个子公司，其中异地管控3个，4个直属单元。诊断发现：公司法人治理和子公司管控模式不统一、业务的系统授权不受控；在一些关键管控要素方面存在制度缺失，部分管控环节也未形成规范有效的管理；管理制度更新修订滞后，实际执行与现行制度不符合；子公司内经营合同管控要素缺失；个别部门和部分主要工作未明确管理职责，导致业务实施的延期和管理低效；合同未分类管理，合同（仓储、租赁、委外加工、劳务分包、质押、保安等）的评审、授权签订、执行监管、跟踪评价等未明确控制流程和具体要求；子公司生产经营中不同程度地存在信用风险、资金周转风险、应收账款风险、生产安全作业风险、产品委托加工质量风险等；缺少对子公司下达计划的执行跟踪、数据收集和评价过程，核心业务目标不聚焦，缺少营销业务的KPI指标。根据诊断发现的90个具体诊断的界定归类，形成了四类问题列表和相应的改进建议28项，具体见表。■
（宝钢集团新疆八一钢铁有限公司《钢铁企业提升价值创造能力的管理诊断》荣获第二十一届国家级管理创新成果二等奖）
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