·2016走进央企看管理·
编者按 改革开放以来，中国企业整体管理水平有了质的飞跃，在这当中，尽管国有企业特别是中央企业一直处在改革的进程当中，体制机制上的羁绊并未完全消除，但由于其具有深厚的历史积淀、优良的管理基础以及在组织、人才、技术等方面的优势，中央企业总体上代表着中国企业管理的最高水平，是中国企业管理进步、向世界一流企业管理水平靠近的引领者。
从本期开始，本刊将连续刊发“2016走进央企看管理”系列专题。详尽展示近些年来中央企业具有独创性、先进性、实效性的管理创新实践，以及企业经营理念、思路的创新探索，以期推动中国企业整体管理水平的提升。
文／中国电子信息产业集团副总经理、中电熊猫信息产业集团公司董事长 赖伟德
中电熊猫信息产业集团有限公司（简称中电熊猫）成立于2007年5月，是由南京地区7个原部属电子企业重组而成，其控股股东是中国电子信息产业集团有限公司，旗下的熊猫电子集团等企业均为我国大中型骨干电子企业。
经过八年的整合与重组，中电熊猫当前直接管理的专业公司有20多家，连续多年名列中国电子信息百强企业前列。
中电熊猫整合重组之初, 共有员工合计3万多人，平均收入2.1万元，低于江苏省和南京市企业员工的平均收入水平。下属公司208家，亏损和微利企业占多数。企业投资链条长、层级多，股权结构复杂，资源分散，管控能力弱，现代企业制度不健全。
中电熊猫领导班子经过分析企业重组之初的内外部情况，制定了重组整合的战略目标：按照“五化原则”（即业务重组专业化、资产重组证券化、债务重组集团化、人员重组市场化、文化重组现代化）实施整合重组，推动集团“五大结构”（即产业结构、资产结构、债务结构、人才结构、治理结构）转型升级。中电熊猫领导班子清醒地认识到，要实现制定的战略目标，将原有老国企重组成功，第一要明确企业发展战略和产业方向，决定企业往什么方向走；第二要确保战略执行力，选好工作抓手，推动企业按既定的方向走；年度全要素经营计划将战略目标落实到每一年，并以全面预算为保障，每个员工的绩效考核确保落地。在此认识基础上，中电熊猫着力打造了具有公司自身特色的“三全管理体系”，包括“全要素经营计划管理”“全面预算管理”“全员责任制绩效管理”。
全要素经营计划管理
1.全要素经营以价值创造为导向有机整合企业全部资源
全要素指的是会计学上“资产、负债、权益、收入、成本、利润”这六大要素，它包括了企业的各种生产要素，是推动企业发展的必要物质基础。但就“资产”来讲，它就包括土地、房产、设备、资本、人力资源、技术与品牌等资源。传统的企业运营主要指科研和生产经营工作，很多要素沉淀在企业，没有盘活。全要素经营计划管理是要盘活企业的存量资源，通过经营理念、制度和管理方法等方面的创新，对企业全部要素进行有机整合，实现企业资源的增值，降低经营成本，提高经营效益。
通过每年制定全要素经营计划，中电熊猫厘清了集团本部及其下属企业的年度工作方向、工作目标、工作思路、工作重点，是中电熊猫战略能否真正落地的重要环节，更是中电熊猫管控体系建设的重要组成部分，还是考核各下属企业、各部门年度工作业绩的主要依据，亦是中电熊猫全体员工确切把握中电熊猫及各企业全年工作计划的重要依据，因此其意义相当重大，是中电熊猫提高管理水平和业绩掌控能力的重要管理工具。
2.全要素经营计划管理紧密承接企业战略目标
中电熊猫每年的经营计划以中长期发展战略以及三年滚动发展规划目标为导向，在深入分析“资产、负债、权益、收入、成本、利润”六大要素的基础上制定，纵向层层量化分解落实到年度工作任务当中，横向分解为科技、经营、产业、财务、投资以及成本费用等目标，以短期目标保证长期目标的实现，确保中电熊猫的战略规划与日常运营紧密衔接，而非“战略与运营两张皮”。
3.围绕“全要素”确保经营计划的全面性
全要素经营计划管理是全企业、全过程、全员的计划管理，从横向看，它统筹了生产、技术、劳力、物资、财务等专项管理；从纵向看,包括了企业内部各级、各部门、各环节、每个人的计划管理。例如2014年，针对经济下行压力加大，及企业结构调整和产业转型升级带来的阵痛期，中电熊猫在制定全年销售收入指标计划时，按照“全要素”的要求，和所属各企业共同梳理了影响企业收入指标的各种因素，并用表格形式详细列举了中电熊猫工业产品（自有品牌产品、为其他厂商代工产品）、专业设备、集成电路设计与服务、软件及系统集成、工程服务贸易、一般贸易、物业租赁与管理、股权转让与资产处置、金融服务、物流与会展等12种业务类型的各种因素。通过对这12种业务的全面统计监测、查找问题，并采取针对性措施，确保了全年200亿元销售收入目标任务的实现，并创历史新高。
4.全要素经营计划增强全过程管控力度，防范经营风险
作为国有大型企业，企业层级多，计划执行主体多，必须要定期检查、监控计划执行情况，及时发现问题，分析偏离计划执行情况原因，并提出相关解决措施。
全要素经营计划明确了生产全过程各个责任主体所要完成的目标任务，减少了盲目性，提高了工作效率，实现“从上而下”“从下而上”双向充分沟通，明确了各级管理者都有实施计划责任，有效抓住并防范经营风险点。
全面预算管理
全面预算管理包括预算的组织机构、预算内容、预算编制与审批、预算执行与控制、预算的调整、预算的监督、预算的考核评价。
1.增强集团总部在全面预算管理中的引领和总控作用
在集团总部预算管理能力建设方面：一是在预算流程设计上突出本部的主导作用，将原“先上后下”“两上两下”的编制流程调整为“先下后上”“三下三上”，年度预算目标设定原则由本部从战略和全局的层面先行明确，促使所属企业的预算安排均紧密围绕中电熊猫总体战略进行。二是在本部层面细化预算管理链条上涉及的职能部门的职责和分工，通过预算管理领导小组、预算管理办公室的有效工作机制，提高预算管理的协同性和专业性。
2.强化对标与EVA管理，构建“价值创造型”全面预算管理
在全面预算管理提升过程中，中电熊猫通过先进理念和工具，着力构建价值创造型全面预算管理体系。一是探索对标管理与全面预算管理的有机结合，在坚持规模、效益对标的基础上，逐步扩大对标范围，深化在成本费用、科技投入、资产效率等经营指标预算对标管理，探索各类经营活动业务过程和制造工艺过程等方面的对标，通过不断对标持续推动企业做强、做优。二是强化全面预算管理的价值导向，深入贯彻EVA管理理念，将风险可控前提下的企业价值最大化作为衡量资源配置效果的标准。坚持将投资回报水平作为项目取舍的依据，严格控制低效、无效甚至亏损的投资项目，加强低效资产的处置和亏损企业治理，加快资产周转；加强科技投入管理，持续跟踪科技投入方向、投入效果，提高科技投入产出比；加强成本费用精细化管理，持续推进成本费用结构优化，实现成本费用效益最大化等。积极引导各类资源向高效益、高价值的重点业务、重点客户配置，将更多的资源配置向基层一线倾斜，让有限的资源实现价值提升的最大化。
3．深化业务预算与财务预算的融合，强化资本预算管理
结合全面预算管理提升，中电熊猫着力调整和改善预算管理横向流程与纵向流程的协同，推动各类专项预算相互衔接、相互促进，实现了“专业预算专业管理，综合预算财务统筹”的预算分工体系和流程体系。对全面预算管理链条上涉及的职能部门的职责进行强化和重新定位，明确了投资部门、经营部门、财务部门、人事管理部门等企业内部责任主体在预算管理中的权责和流程节点。深化资本预算管理，调整资本预算工作程序，首次采用资本预算专项沟通会的形式，由投资部门、财务部门对固定资产投资和股权投资项目逐户、逐项进行会审，凡是不符合中电熊猫战略布局、不符合资本结构要求的项目一律不予安排，实现了资本投资计划与预算管理的统一。
4．融入中国电子全面预算管理系统，实现精细化管控
为提高预算管理工作的流程化、标准化，提高工作效率，实现数据贯通、共享，2013年中国电子信息产业集团启动实施了全面预算管理系统建设开发工作，并在 2014年预算编制中正式投入使用。该系统融入了专业预算垂直管理、部门间横向协同、财务统筹平衡的流程管理理念，通过数据上报、审核、批复、监控等实时在线处理，大大提升公司预算管理信息的及时性、完整性和可追溯性，实现全面预算管理的事前、事中和事后全过程监控，为预算管理精细化提供技术支撑。
5．强调平衡发展，有效规避经营风险
通过全面预算管理，进一步提高战略目标层层分解的科学性，有效地将战略导向融入预算目标之中，融入各职能部门、各管理人员的工作责任和目标之中，平衡企业的长期战略与短期重点，平衡资本性支出和费用性支出，平衡生产资源和营销资源，平衡各项资源的开支方向，优先保证企业发展关键环节的顺利运行，实现企业长期目标与短期效益的有效平衡，实现资源的前瞻规划，避免企业盲目突进，提高预警能力，尽早规避经营风险和财务风险，实现资源配置的合理优化，促进企业整体经营管理水平的提升和持续健康发展。
近年来，国际国内经济环境变化错综复杂，不稳定、不确定性的因素增加。通过有效实施全面预算管理，坚持全年预算管理目标不动摇，能够有效应对企业面临的内外部复杂环境变化，确保实现企业年度经济目标，超额完成指标任务。2010年至今，中电熊猫的收入、利润一直实现稳步增长。
全员责任制绩效管理
全员责任制考核以企业发展战略为引领，通过顶层战略目标的分析，凝炼覆盖公司核心业务流程、体现公司效益的业绩指标和合规性要求。采用目标分解法，对经营目标和重点工作任务层层分解，级级落实，实现上至中电熊猫领导班子，下至普通员工均有重点工作任务和经济指标，形成“千斤重担大家挑，人人肩上扛指标”。推行全员责任制考核，有效提高了中电熊猫的内生动力和运行效率。
1．基于六大指标对专业公司分级排序
按专业化的原则将所属企业归并为20家专业公司，根据“资产、负债、营业收入、利润、人工成本、科技投入比”六大指标将专业公司分为五大类二十五档，经营者的年薪水平和政治待遇与其所在专业公司的等级挂钩，年薪水平按市场标准确定,兼顾企业内部情况,三年调整一次。
专业公司按六大指标进行分类和确定经营者薪酬等级，打破了原有的按行政职级确定薪酬的惯例，每三年调整一次保持了对经营者的动态激励,使经营者的市场化意识大为增强。专业公司经营者实现了凭贡献和业绩获得报酬，年薪水平根据绩效考核结果能高能低，有效解决了薪酬标准的内部公平问题。
2．建立配套制度，有效支撑全员责任制绩效管理
中电熊猫结合企业实际情况出台了具有公司特色，经过实践证明是切实可行的绩效考核制度、薪酬分配制度。这套制度是绩效考核体系运行的保障。
为了保证制度完善有效，每年会修改完善一次，考核力度逐步加大，考核得分从做加法变为做减法,考核科学性、针对性逐步增强。由于制度得到专业公司干部的认可，各专业公司纷纷参照这套制度体系制定本企业的考核制度，大大提升了考核体系的覆盖率，考核的导向性、牵引力、推动力逐年提高。
3．实现了绩效考核和战略目标的有机结合
绩效考核内容分为五个部分，一是企业主要经营指标，二是重点工作任务，其中考核各专业公司专业发展方向的重点任务不得少于2项；三是经济增加值（EVA）；四是综合评价考核，主要考核执行力；五是合规性考核，促使企业依法合规经营。
根据中国电子的要求，中电熊猫董事会根据企业发展战略将年度重点工作任务和主要经济指标下达给中电熊猫领导班子，中电熊猫领导班子将任务和指标进行分解后下达给本部各部门及各专业公司领导班子，最终把指标任务分解到每位员工。
每个人都有五项重点工作任务和五项经济指标。实现人人有任务、人人有考核，确保指标任务逐层分解、层层落实。重点工作任务主要根据中国电子战略要求，围绕中电熊猫重组发展过程中的关键点、难点、薄弱环节确定，使绩效考核与解决企业的关键问题和“短板”问题相结合，促进企业协调平衡发展。
例如：中电熊猫重组之初债务重组是最急迫的，资产重组和盘活是最为关键的，所以这两大任务在各企业的经济责任书中所占的分量高于常规考核的营业收入和利润指标，因在重组之初，从中电熊猫的全局来看，盘活资产变现，解决债务逾期，降低财务费用，既可实现资产、债务重组，又可在重组中获得利润增长，恢复企业融资能力，使企业步入良性发展，这远比单纯考核财务指标来得重要。因此通过指标设计和奖惩导向，引导经营者将工作重点集中到各项重组工作任务中，以保证中电熊猫整体重组工作的顺利推进。最近两年随着中电熊猫各项重组工作的基本完成，中电熊猫更加重视产业发展和管理提升，所以要求专业公司重点工作任务中必须包含引领主产业发展的科研项目两项,内控体系建设、三全管理、文明企业创建等内容也被列入重点工作任务。
4．突出总经理责任主体，强化副总经理责任制
通过建立总经理对副总经理的考核制度，进一步强化总经理负责制，强化总经理在班子中的领导地位,总经理的年薪标准和副总经理拉大距离。年初总经理和副总经理签定考核责任书，明确每位副总经理年度应该达成的工作目标和所负责板块的经济指标，在年终做考核评价时总经理对其他经营者的绩效考核结果提出主要意见，提交董事会审议。这个过程强调每个经营者个体都应该为组织绩效做出贡献，同时共享组织绩效成果。考核副总经理的指标中，其分管板块占60%，还有40%的指标和总经理考核一致，同时规定总经理没完成的重点工作分管的副总经理连带扣分，部门负责人的重点工作任务和副总挂钩。这种考核指标设计，使组织目标更加明确，协同效率进一步增强。
通过建立专业公司总经理对其他经营者的考核制度，强化了责任主体，进一步明确了每个班子成员的责、权、利，改变了班子中其他经营者的绩效薪金搭总经理便车的状况，对发挥班子的合力和协同性起到了较好的促进作用。
5．建立有效的绩效考核流程
考核制度很重要，考核制度的执行过程更加重要。中电熊猫的绩效考核指标下达和管理流程如下：
（1）根据中国电子和董事会对中电熊猫下达的经济指标和重点工作任务，要求各专业公司按照产业目标发展要求，上报下一年度经济指标和五项重点工作任务。
（2）中电熊猫根据上报情况，提出各专业公司下一年度考核的经济指标和五项重点工作任务草案。
（3）草案经过两上两下的沟通，确定年度考核基本方案。
（4）组织召开专题会，针对基本方案进行讨论，同时再次听取各专业公司反馈意见。
（5）对年度考核基本方案进行完善后，提交中电熊猫领导班子会审核确认对各专业公司的年度考核方案。
（6）在中电熊猫年度工作会议上与全资企业签订《经营责任书》，向控（参）股企业下发建议考核内容，由董事会议定。
（7）加强过程控制，按节点完成指标任务。中电熊猫非常重视节点考核，加强阶段性跟踪检查，在考核流程上强化季度、半年、任务节点的考核，增强考核的实效性。
6．实行EVA考核，引导企业科学发展
企业经营者EVA专项绩效薪金按如下公式计算：
（1）经营者专项绩效薪金=（当年企业净利润-当年企业资本成本）×5%
（2）当年资本成本＝当年调整后用于考核的净资产×5.5％
以上公式中没有使用财务报表中的净资产，而是使用调整后用于考核的净资产，主要考虑到所属企业的资产状况非常复杂，财务报表数据并不能反映企业资产的真实状况，例如土地、未上市股权等均纳入考核，鼓励企业将资产盘活，让闲置资产流动起来；有的资产应该剔除，如企业从国家争取的部分预研费用等，鼓励企业多争取军工项目。计算经营者专项绩效薪金时，原则上剔除出卖土地和股权的一次性收益。
这种调整是为了EVA考核更契合企业发展战略，因EVA形式上是考核，实质是企业的价值管理手段。国有企业以往比较注重增长规模，忽视增长的代价。例如，中电熊猫重组之初碰到一种现象，有的所属企业以各种项目名义向中电熊猫要投资，且大多数项目论证不完善，有EVA考核之后，各企业在项目选择上对投入产出和经营风险的论证明显变得审慎，对存量资产的盘活更加积极。
这种调整也是在加大激励力度的同时引导经营者树立价值管理理念和资本成本意识，既关注企业短期效益也统筹考虑企业长远发展，着重提升主业的综合竞争能力。
7．实施合规性考核，倡导企业规范经营
中电熊猫的经营理念是“依法合规、专业高效”，提倡企业在创造效益的同时要有社会责任意识，要带头诚信经营，合法经营。因此中电熊猫制定了合规性考核要求，每触犯一条扣除经营班子一定额度的绩效薪金，另外制定了合规性经营“八项标准”，对重大违法、违纪、违规问题还规定了一票否决项，如有触犯扣除全部绩效薪金。
8．绩效考核和干部任免挂钩，精神物质激励并举
中电熊猫人力资源部根据领导班子成员年度绩效考核结果建立个人绩效考核档案，绩效考核档案作为干部调配和使用的重要依据。对完成全年考核指标，被评为四星级、三星级文明企业的专业公司被评为优秀企业和表扬企业，总经理授予优秀企业家和表扬企业家称号，给予班子成员额外嘉奖。对当年完成核定综合考核标准系数70%以下的班子成员，由中电熊猫主要领导和板块领导对其领导班子进行诫勉谈话，帮助其分析问题、改进工作。如其在诫勉谈话后仍不思进取，工作无明显改善，可以对负直接责任的班子成员进行调整。
中电熊猫通过构建和实施三全管理体系，努力把企业做好、做实、做细，打破了老国企原有的僵化体制，建立了一套集系统性、科学性、激励性和实效性等特点于一身的新型运营管理机制。
重组八年来，企业的资产规模得到扩大。截至2014年末，中电熊猫总资产为725.72亿元，比重组时增长了17.86倍；净资产为185.68亿元，比重组时增长了13.6倍，利润已实现“八连增”。
关于管理创新的思考
在经济发展新常态下，要素的驱动力逐渐减弱，创新的驱动力逐渐增强。创新包括技术创新与管理创新，技术是生产力，管理是生产关系，两者相辅相成。当前环境的发展变化要求企业必须进行不断的创新，用最新的、最有效的管理方式来整合企业资源，以更有效地达成企业的目标，通过降低成本、提高效率、提升管理水平，来增强企业整体竞争力。
维持与创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度创新的最佳结合。维持是为了实现创新的成果，创新是为更高层次的维持提供依托和框架，企业管理创新是一个螺旋上升的过程。三全管理体系客观地反映了企业经营管理工作的基本内容、先后程序和内在联系，符合企业经营管理的一般规律。三全管理体系在中电熊猫的成功实践为管理者有效管理企业提供了一个很好的管理工具。但三全管理体系的实施需要适应不同企业的特点，要视企业的发展变化不断完善，以促进企业实现更高质量的发展。■
编辑 郭学军 |
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