文/刘海军 刘晓冰

 

　　双内控就是控制+监控，但双内控管理并不是机械地把监控和控制分离，而是注重分离后互动式运行，有效的监督是进行内控管理的必要保障，企业整体的规范发展，不仅需要经营与监督同步，还需要在监督层面做到监控与控制既良性互动又有效分工，控制的职能一般都体现在业务现场，使控制成为监督的基础；监控的职能则由公司独立的风险控制或合规部门在场外实施，前者侧重只能这样办，后者侧重不可以那么办，两者是相辅相成的关系，构成了业务上控制，业务外监控的两道风险防线，实现提高风险管理的效果。在采购内控管理的实际操作上，不仅通过界定将监控和控制这两个不同风险管理环节的职能明确划分，而且要形成明确的互动情形，从而实现部门风险监控的独立，以及与一线业务部门的风险控制的有效分工。这样就不仅达到了经营与监督的双线条制衡，而且监控与控制也是双线条制衡的结果。一线现场控制环节，内控专人负责所在部门的风险，并同步监督本部门经营管理、业务运作，根据现场情况进行即时判断，预测并把控、阻断、处置可能出现的风险。在风险控制方面接受检查、评价，并与风险控制部门之间形成报告和被报告的关系，这样既可以对公司范围内的风险点进行独立的识别、评估、监控，又能对发现的问题及时通过预警、揭示、检查等方式反馈给部门内控负责人，并保持持续的跟踪监控，对其整改、处理的结果形成确认和跟进。

　　对各环节的全面控制，必须由公司最底层通过相互连接的行动，以并行的方式来实现。在业务和管理上，部门内控负责人受内控部门的直接指导和专门的监督考核，这样，才能保证各部门内控负责人紧紧依附于合规管理、风险控制的每一个环节。为保证以上内控管理职能的有效发挥，公司应通过严密的组织结构构建一个完善的制度体系，为内控管理提供坚实的保障。

　　双内控可以让业务或职能管理上下各级更清楚自己的基本职能，实现决策与经营间的互动，当发生重大风险时迅速界定责任，并以此督促各部门在内控中尽职尽责，为公司建立科学的授权体系打下良好的基础，从而实现内控管理的有效性。

　　

　　企业内部控制制度的建设和执行与企业文化建设密切相关，内部控制制度是企业正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合，能够从根本上解决企业经营中不协调、不统一的问题。这里的关键是企业所制定的内部控制制度必须是科学合理的，企业文化必须是企业价值观和经营理念的融合。企业的管理形式、方式及控制点的内部控制都各不相同，但万源归宗，都离不开企业文化。

　　

　　为有效地解决公司各种各样和内控相关的问题，最好的办法就是让内控管理上升为一种企业文化，在企业中建立一种以内控管理、企业风险控制为理念的企业文化，那么如何建立呢，应从以下几个方面来考虑：

　　1.塑造内控风险管理理念的核心价值观

　　企业文化的核心层是企业的愿景、使命、价值观等，也是制度及行为的基础，要建立内控型的企业文化，塑造内控风险管理理念，就要把风险管控思想融入到企业的核心层，不断强化这种管控思想，形成集体向善的力量，使制度约束演变为员工发自内心的自觉行为，真正实现企业文化在企业日常经营和员工实际行动中的引导作用。企业要建立员工普遍认可的价值体系，制定引导员工行为的准则规范，形成以管控风险为理念的经营思想，倡导有利于激发员工团结协作的企业风气等方式。

　　结合内控管理，科学系统的企业文化要具有导向功能，通过观念来决定行为规范。要具有约束功能，使员工自我控制，自我规范，要具有激励功能，通过内控文化的塑造，使每位员工从内心深处自觉产生风险管控意识，形成强烈的使命感和持久的驱动力，让组织成员对群体意识产生认同感和归属感，并积极参与进来。将风险管控理念以文化的形式渗透到公司的每一个层面，通过内控文化的影响来提高广大员工的内控管理理念。

　　2.建立具体内控制度

　　核心价值观虽然是建立在内控企业文化基础之上的，但不具备可操作性，企业对组织及员工文化理念的建立往往是通过制度来规定的。同时根据组织的管理特性，设立互相制衡的理念。合理确定岗位，严格岗位分工，对于一些不相容的岗位要分离，以达到互相制衡、预防风险的目的；明确职责，确定各岗位和员工在业务操作中责权利的划分和应承担的责任，使每一项业务都纳入到控制过程；实现从形式到位到实质到位的转变，在建立硬环境的基础上加强软环境的建设，确保机制到位，实现内控管理的实质性到位。

　　3.形成良好内控行为

　　只有真正落实到行为上的企业文化才能充分发挥其巨大的影响力，才能推动企业文化的建立、发展。只有使员工自觉遵守公司管理规定，落实到行动上，才能使每一位员工从制度转移到具体日常行动中，进而成为自己的一种工作习惯。员工是企业经营文化的创造者、实践者、受益者，企业只有形成尊重人，理解人，关爱人的文化氛围，员工队伍才能充满凝聚力、创造力、竞争力。在内控风险管理过程中要尊重全体员工的首创精神，努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念。

 

 

　　

　　1.企业控制环境不利于内控管理

　　企业控制环境是指国家对经济建设出台的方针政策，企业为加强管理配套的制度以及管理流程等各种因素产生的一种氛围，企业控制环境的好坏影响采购内控管理的有效执行，随着经济的发展和企业整体运作环境的不断变化，控制环境变得越来越不利于企业物资采购内控管理，并可能导致企业采购业务的控制方法失去效力，产生以下突出问题：

　　采购人员法律意识淡薄。很多采购业务人员对相关法律知识极其欠缺，采取无所谓的态度，这就导致很多业务出现违规的现象，可能遭受外部处罚，经济损失和信誉损失，或在业务执行过程中，一旦发生纠纷，没能力用法律武器保护合法权益。

　　管理组织体系设置不合理。根据采购业务的特点，内控要求企业要进行集中采购，而很多企业采购业务经由多个部门进行，多头采购现象严重，必将导致采购流程及信息传递的失控，以及采购成本大幅增加。

　　缺乏良好的责任追究制度和考核机制。缺乏对采购人员的责任追究制度，对物资采购的质量没有进行一对一负责制的严格管理。对采购业务缺少必要的业务考核制度，导致干好干坏一个样，一方面导致采购失控，另一方面采购人员缺乏优化采购成本的意识。

　　2.重控制轻监督

　　采购管理对企业发展尤为重要，直接决定公司的经营成本、经营效益，然而在实际管理中，很多公司在物资采购过程中的敏感问题很难控制，检查内部管理制度非常健全，部门设置十分全面，人员配备相当到位，很多时侯却不能阻止问题的发生。仔细思索采购管控流程，不难发现在制定采购内控流程过程中往往内控设计者对业务了解不深，业务部门不愿意被内控的繁琐绊住手脚，内控部门由于信息不对称失去对业务部门的监督管理，这就造成了只有控制，没有监督或监督不到位的现象，久而久之就成了内控是内控，业务是业务的两张皮，很难做到风险控制。经营管理和内控管理共生共存，既相辅相成又相互制约，才能实现科学发展，可持续经营。

　　3.信息沟通不顺畅

　　信息和沟通是企业内部人员在执行、管理和控制企业经营活动中的重要依据和管控手段，在实际经营过程中，信息系统不完整、沟通不顺畅直接影响物资采购的内部控制效率和效果。

　　信息沟通是管理层向业务层传递控制信息，使业务人员能及时明白自己在采购活动中所处的地位和作用。在很多时候由于管理层没进行沟通或公司管理控制方法传达不清导致业务人员理解公司管控制度不到位，影响实施效果。

　　另一方面是业务人员处在具体的工作一线，在日常工作中会接触到一些关键的经营信息，如市场、价格变动等，要及时、有效传递给管理层，以便做好决策。由于业务人员顾忌各方面因素不能把有价值的信息传递给管理层，或管理层不屑于听取下面的意见导致关键机会不能有效把握。

　　横向部门之间信息不对称，负责采购计划审批的部门往往没掌握足够的物料供求信息，只能在采购部门提供的资料上进行选择。企业虽然要求多家比价，择优采购，但供应商的选择及采购信息的控制权由物资部门控制，无法做到良好的内控，造成监督和实施者之间信息不对称，很难保证采购公平、客观。

　　

　　1.物资采购双内控控制模型

　　内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。就事物的一般规律来看，企业某一经营行为的全部过程为“启动、过程、结果、跟踪反馈”不断往复循环的过程。问题的解决程序也不外乎“发现问题-分析处理问题-解决问题-评价与反馈、跟踪监督”。物资采购过程也同样符合以上规律，同时依据双内控理论设计出物资采购管理双内控模式：

　　这一模式出于有效阻止风险的目的，依据强制留痕的原则，在具体实施过程中，将每一项采购业务和职能对应到相应的监控对象，达到环环相扣的监控效果，在此过程中，要对每一环节进行界定，同时找到与之对应的监控内容和方法。在采购相关业务环节中，进行合规审查或风险评估，即开始监控。在业务、职能的进展和不断深入的过程中，监控始终在检查判断，一旦发现问题，就可以迅速反应，快速处理，及时进行差错纠正，达到防止风险隐患变为事实或风险进一步扩大的目的。

　　2.如何利用双内控模式进行采购管控

　　(1)采购启动阶段

　　采购业务最初是由业务需求部门发起的，所以采购的启动阶段就是物资的请购以及编制的采购计划，采购需求应与生产经营计划相适应，企业应当依据采购需求进行审批，并进行归类汇总，统筹安排采购计划，规避相同物资的多头采购，配合采购启动管理，企业应建立相应的控制制度，首先建立集中采购制度，能有效地提高采购业务效率，通过集中采购来降低成本，堵塞管理漏洞，同时要建立预算管理制度，需求部门应严格按照预算执行进度办理求购手续，对于预算外的采购项目应重新办理求购手续。

　　内控管理部门要监控整个采购审批过程，采购依据是否充分，审批人是否依据采购需求实际情况在授权范围内进行审批，经办人按照审批人的意见进行采购计划的拟定，对于超出授权范围的审批或超出需求范围的采购计划要及时指出，问题严重的要向上级主管部门反映。对于重要和技术性较强的采购业务，应组织专家进行论证，实施集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核，是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等，相关审定是否符合权限。 

　　(2)采购过程阶段

　　采购过程阶段决定采购的直接成本，其与企业的经营效益密不可分，此阶段可能出现的漏洞最多，控制也最复杂，是整个采购业务的重中之重，此过程主要包括采购方式选择、供应商的选择、采购价格的确定、框架协议或采购合同的签订，管理供应过程。为了便于说明，依据双内控控制原理，以流程图的方式解析此阶段的控制与监督过程，如图2所示。

　　（3）采购结果阶段

　　此阶段主要是到货验收以及付款环节，此阶段要制定采购的验收标准，验收单位要依据质检部门出具的质量检查证明，仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细账。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单、附齐相关单据，经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。

　　此阶段的主要监控重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符，相关审批是否符合权限。 

　　（4）采购后评估阶段

　　此阶段是物资采购回公司后的后续程序，将直接验证采购的成果以及对前面不足的修正，业务部门应定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、价格、质量、成本、合同签订及执行等进行专项的评估和综合分析，及时发现采购业务的薄弱环节，优化采购流程，同时把采购业务的关键指标纳入考核体系。促进公司生产、销售及采购环节的有效衔接。

　　此阶段内控部门要实时依据合同跟踪流程，对照招标文件、比价单等采购依据文件核对货物是否彼此相符，保证控制措施落实；依据定期对账和货款签收制度监控财务部门、采购员与供应商的对账情况，保证账账相符，并对照招标和比价采购结果进行跟踪；同时建立审计监督和群众监督相结合的制度。

　　

　　总之，内部控制实践与企业文化相融合才是健全的和实事求是的，企业文化对降低内部控制成本、提高内控有效性至关重要。企业培育内控风险管控型企业文化是一项长期的过程，是不断进取，开拓创新的过程，这个过程需要企业在业务运行中不断的倡导内控文化，进一步提升内控层次，延伸工作内涵。在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。企业通过控制加监督管理的规范流程约束公司经营行为和员工的执业行为，这是靠他律来达到内控管理的目的，但再好的管理制度也会有它的缺陷，正所谓智者千虑，必有一失；所以最终要建立的是一种高级的内控管理，也称“价值型内控”，即任何一家公司的管理都不能单纯靠制度和方法，要真正做优、做强，必须依靠公司文化，团队文化，要让每一位员工都自觉成为内控的一员，企业管理就可以实现由“被动内控”向“主动内控”转变，并逐渐形成一种以风险控制为导向的企业文化，建立了好的企业文化再配合上双内控管理，那么企业内控管理将无往而不胜。■

主要参考文献

[1] 成中英.C理论：中国管理哲学[M].上海：学林出版社,1999.

[2] 廖广彬.和讯银行企业文化的构成要素.商业时代,2009(4).

[3] 陈勇勤.中国企业文化的发展趋势.企业发展,2009(8).

作者单位 大连理工大学管理与经济学部

栏目主编 程丹丹