充分运用信息技术手段，推动企业技术创新、生产运营、业务流程等同步创新和持续改进，是企业开展“两化融合”的出发点和落脚点。为此，一些企业在这方面进行了积极的探索，并取得了宝贵的实践经验，本刊特选编四个成果案例与读者共飨。

   ——编者

 

文/徐州工程机械集团有限公司

 

 

　　徐州工程机械集团有限公司（简称徐工集团）的信息化整体提升，是从徐工自身的信息化应用向产业链上下游企业的信息化应用延伸，实现了徐工与上游供应商、下游经销商乃至客户的长链条业务协同，整合产业链上下游资源，形成适应于企业战略发展的管理机制和新型能力。

 

　　徐工集团决心向战略经营型企业转型，在新管理模式下，集团总部成为战略决策、业务协同、资源协调及财务中心，并实现从“管理”到“管理+服务”的观念转变。

　　以“一体化IT系统”为依托，以支撑徐工集团发展战略管控的落地和业务全价值链管理“两大使命”为导引，构建信息化管理体系、信息化技术创新体系、全球技术架构体系“三大IT体系”，搭建主机制造平台、零部件平台、制造服务平台、海外管理平台“四大业务管理平台”，以统一规划、统一标准、统一架构、统一投资、统一管理“五大统一”为信息化整体提升的指导原则开展管理创新。

　　徐工集团实现内外协同的信息化整体提升管理的规划共包含三条线，第一条是集团管控线，主要是通过全面预算和商业智能系统实现集团与下属企业之间的管控模式调整；第二条是业务运营线，以企业ERP系统为核心，通过系统接口打通各个职能子系统包括研发系统PDM、生产系统MES、销售服务系统CRM等平台，实现内部研、产、供、销和不同产品之间的价值链协同；第三条是供应链协同线，以供应商关系管理系统SRM、经销商管理系统DMS、物联网、电子商务为核心，实现徐工集团与上下游企业之间的衔接和协同。

　　在组织变革过程中对总部和事业部及分子公司的职能进行定位，通过信息化手段将两者之间的管控方式得以实施与落地。在整个集团层面，建立包括集团共享、集团标准、板块共享和个性化定制四层信息化管控体系。

　　成立信息化领导委员会、编码委员会和项目推进委员会。成立专门的信息化提升推进团队，形成外部顾问团队、总部专家团队和分公司业务团队的三级团队模式，保证信息化整体提升管理项目的有效落地。建立信息化专项资金，加大设备设施投入，提升硬件基础。

　　

　　1.集成统一的系统应用平台

　　通过软件购置和自主开发，徐工集团先后共实施14个集团级信息化平台，具体包括企业资源计划（ERP）、客户关系管理系统（CRM）、经销商管理系统(DMS)、供应商关系管理系统（SRM）、精益生产制造系统（MES）、全球协同管理系统（OA）、全面预算信息化系统（EPM）、商业智能分析系统（BI）、物联网系统、全球协同研发系统、全球人力资源系统、电子招标采购系统、融资租赁系统、海外营销服务系统，建设完成涵盖企业研发、生产、供应链、销售、服务和财务的全价值链管控平台，实现对企业核心业务的一体化管控以及与产业链上下游企业的协同。

　　2.集团层面建三类信息管理平台

　　徐工集团将信息化系统分为运营平台、管控平台和分析平台三大平台。其中，运营平台以ERP系统为核心，重点实现财务、业务一体化，通过企业数据总线、系统集成实现研发系统PDM、生产系统MES、供应链系统SRM、销售系统CRM与DMS、服务系统CRM和物联网系统等专业系统直接与ERP系统打通，为运营平台提供各类业务支撑，形成涵盖研、产、供、销、服和财务的一体化运营平台；管控平台以全面预算系统为核心，实现从战略规划到计划、计划到预算、预算到执行、执行到分析、分析到考核评价的预算全流程闭环管控；分析平台以商业智能系统为核心，从运营平台和管控平台抽取数据，通过数据挖掘、移动终端图形化展现为企业提供决策支持。三大平台之间以系统接口实现互联互通，通过整合多个信息系统，构建完成企业内外一体化信息平台。

　　3.优化规范业务管理流程及标准

　　推动管理流程的标准化和规范化进程，通过系统的支持，管理过程中的各个流程和环节在系统中实现了固化和细化，明确各部门以及部门内各单位的负责范围和相关负责人的职责范围。从前端业务流程的初始起点到最终财务结算处理这一管理链条上，通过系统的支持和应用，形成业务流程管理的标准及规范，实现各个环节及部门“各尽其职、各负其责”的严谨工作流程。

　　

　　1.统一ERP平台，强化科学管理和集中控制

　　通过建成企业SAP ERP管理平台，再造企业业务流程，实现了流程与管理的整合，在集团层面整理物料、BOM、工艺路线数据共计220万条，梳理业务流程1068个，提炼管理DNA339个，开发程序1086项，覆盖上市公司全部事业部和分子公司，成为世界工程机械行业第一家打通全价值链，信息化延伸到车间工段的集团级信息化管理平台。

　　2.建立统一平台，加强人力资源管控与服务

　　通过全球人力资源管理平台建设，帮助徐工集团实现对于机构岗位信息、人员信息、工资发放等情况的关键管控。一是在徐工集团层面对组织机构层级、组织机构属性、岗位类别、岗位属性等进行清晰化和规范化界定，理清组织机构及岗位之间的上下级汇报和管理关系。二是在集团范围规范和整合各事业部及分子公司的具体发放工资项，实现名称统一、规则统一、属性相同、统计分析口径一致，规范薪酬发放、规范统计分析。三是从集团层面，规范薪资标准普调原则、特殊业务、特殊人员的计算规则，并梳理个性化和地区化的保险管理。高层领导可通过经理自助平台自主、快速通过灵活报表等方式获取及时、全面、多维度的数据分析和关键指标的图形呈现以用于决策。总部人力资源可借助平台全面、及时掌握业务管理中所关心的人事信息，进行相关审批等工作，并可根据下属人力资源情况更好地安排业务工作的开展，真正实现大人力资源管控。

　　3.建立全面预算系统，加强财务一体化管控力度

　　徐工集团总部通过全面预算管控平台，开展企业经营管理的事前控制、事中监控、事后分析，确保各项预算行动部署落实到位。全面预算管控平台有效实现年度预算与月度预算的无缝对接。

　　业务管理与财务管理集成方面，实现银企直连，每天下午4时各分子公司的资金集中到集团资金池，第二天按需拨付；实现集团内部资金计息管理、借贷管理；彻底解决“A公司高借贷、B公司高储蓄”的双高困境；实现集团资金科学管理与合理调度，节省集团财务费用，提高资金利用率；通过加强信用额度管理，实施全面信用考核，即能保证ERP系统及时发车又能保证按时回款，有效避免之前出现的到年底集中要账的情况。徐工每天的回款资金流平稳、准确、可预测，实现销售合同与回款、回款与车辆VIN码的一一对应，提高应收账款的管理水平和管理精度；成本核算更加精细化，核算由原来的分厂级到单台成本，通过ERP的物料账管理甚至可以追踪、分析不同批次原材料成本对单台车成本的影响，为产品赢利能力分析提供准确的数据，产品线宽度与深度决策更加科学化。

　　利用BCS报表合并系统，统一会计核算标准，规范徐工集团各单位财务报表管理工作，实现集团层面的主要报表合并，保障徐工集团ERP系统运用的整体数据质量，提升集团层面报表合并的工作效率。事业部和分子公司根据集团的年度预算要求，通过ERP运营平台落地经营计划，开展具体的业务运营活动，通过专业信息系统运行具体的企业研、产、供、销、服等业务流程。

　　4.利用数据挖掘与分析，提升分析决策能力

　　徐工集团将企业中现有信息系统的数据进行有效整合，快速准确地提供报表并提出决策依据，帮助企业做出最优的业务经营决策。商业智能分析平台以实现企业价值的增长为导向，基于价值树，深化基于价值链的分析，涵盖企业目标分析、产业链分析、职能目标分析、业务活动分析以及资源分析（如产能、人力资源、资金）等，充分体现决策支持能力。通过信息化，高效、准确、透明地发现问题，解决问题，从而提升各层级的决策能力。利用商业智能提供的分析工具，已实现从盈利、产销、降本、研发、信息化、投资、人力、安全生产、资金、效率等方面分析企业经营现状，并通过产销和资金日报及时监控集团整体经营信息，对预算和实际执行进行分析，确定举措执行过程中偏差，找出原因并修改举措和制定新举措。

　　

　　1.研发平台实现资源优化配置

　　徐工集团建立统一的产品协同研发信息平台，构建集团三维数字化研发体系。产品协同研发信息平台主要由产品数据管理系统PDM、三维工艺、三维电子发布物三大部分构成，实现三维CAD+二维图纸+设计BOM+虚拟样机四位一体的产品研发协同，确保基础数据从创建、维护到支撑跨部门业务、跨公司业务的数据流的统一；实现技术文档、设计BOM和工艺数据流畅的向制造发布；物料数据通过协同研发信息平台贯穿于研产供销服以及财务各个领域。在产品电子数据统一管理的基础上，解决设计效率提升、设计流程优化、设计能力提高的问题。

　　2.加强产供销协同

　　在生产信息化上，一是加强异地生产企业与母工厂（各事业部在徐州的工厂）之间的生产信息系统对接，确保母工厂对各异地工厂日常运营的监控；二是将母工厂的信息系统在子工厂得到成功复制，确保兼容性，加强运营效率，三是加强生产信息系统与销售、采购、财务等系统的连接提升价值链之间的沟通效率，保证市场导向的生产运营机制。

　　在采购上，搭建集中采购平台，并与ERP的采购模块进行有效的集成。在每个业务流程中，计算出所需的零件数量及所需的频率，进而向供应商订货，并配合整个生产流程，在必要的时间提供必要的数量，使得既能有效响应客户需求，又紧密配合生产过程，从而大大提升采购质量和相应速度，降低采购成本。

　　营销方面，在徐工陆续推进事业部整合和组织变革的过程中，信息化提升重点从CRM、SRM、ERP、MES等系统建设出发，实现各系统之间数据自动流转，实现了产供销综合应用集成。用户订单以合同形式进入CRM和ERP，并实现两者间的自动数据同步，在ERP中将合同转化为生产指令传递给MES制订排产计划，将物料信息传递给集采平台形成供应计划。利用全价值链平台，用户订单可跟踪到物料采购阶段，产品质量可追溯到研发设计阶段。

　　3.增强事业部内部管控与协同

　　建立了总部职能部门、各事业部/独立子公司的职能机构。事业部内部建立完善的产销协同沟通平台与体系，确保销售、生产、采购、供应链信息输入，提高生产效率，降低生产计划变更频次。目前，徐工各大事业部和分子公司已经实现集团统一的ERP系统、OA协同办公平台、CRM系统、集中采购平台、生产制造MES系统等多项业务系统全覆盖。

　　4.加强事业部间联系与沟通，发挥整体协同效用

　　在集团层面，将产品、客户群体等具有相似性的企业进行整合或分拆，建立事业部制的管控模式。强化总部的战略管控力度和能力，与事业部职能进行清晰的划分，对事业部有明确而充分的授权。同时加强事业部之间的交流机制与平台，将部分事业部在管理、运营方面的最佳实践，在集团内进行全面的总结与推广。

 

　　1.供应商关系管理系统——多方位与供应商协同

　　按照“统一基础信息、统一采购平台、统一工作流程、统一供应商生命周期管理、统一准入体系”的要求，以供应链为主线，建立供应商协同系统，完成涵盖采购、库存、销售、售后服务、财务资金、成本、资产、数据、供应商管理等的信息系统建设。平台将企业的年度、月度计划，批次计划，送货计划与供应商实现全面集成，实现与供应商的协同运作，供应商直接根据采购计划形成自己的生产计划，实现按生产节拍供货和零库存。

　　徐工集团正在筹备围绕上下游产业链发展供应链金融业务。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，促进中小企业与徐工集团建立长期战略协同关系，提升工程机械整个供应链的竞争能力。

　　2.经销商管理系统——与下游经销商协同

　　徐工集团从企业营销战略出发，通过建立明确的智能归口、完善大客户筛选、维护机制以及管理流程，整合驻外销售机构、建立区域销售协同中心，在事业部层面进行渠道整合、建立标准化的管理机制与流程等措施来完成对下游经销商和客户的协同管理。

　　针对公司和经销商等不同层面的业务需求，搭建一个成熟完善的经销商协同管理平台DMS系统，涵盖销售、服务、备件、信用、资源管理等模块，实现经销商和公司业务系统的对接，最终实现一体化的数据和流程的整合。经销商管理系统分别采用集中式和分布式部署以适应不同地区和不同发展规模的代理商的需要。DMS系统实现经销商和企业之间的高度协同运作，改善经销商的运营管理现状，提高运作效率，弥补管理漏洞。

　　3.客户服务平台——客户服务的高效协同

　　徐工集团按照“全程打通，快速响应，有效服务，实时监控”的管理目标，建立客户服务平台，加强与客户的沟通，整体提升企业的信息获取能力、应变能力、创新能力、运行效率以及决策的科学性。

　　目前，徐工集团客户服务平台建设已形成包括客户关系管理系统CRM、移动CRM、营销服务门户Portal、商业智能BI、呼叫中心Call Center、二手车网络交易平台在内的立体化、全方位信息系统格局，覆盖市场、销售、服务、备件、二手车等业务功能模块，并在徐工集团总部建成一个全局呼叫中心和一个智能决策中心，实现公司总部、营销中心、客户的多级业务协作和管控。从受理、派工、响应、到位、发件、完工直到回访的整个服务过程，都通过手机移动平台来完成，实现“10分钟响应、2小时到位、24小时完工、48小时回访”。

　　4.打造工程机械物联网主动服务模式

　　2010年徐工集团设立国内首家工程机械物联网应用研发中心，开展基于移动通信技术的相关物联网技术应用研究，在车辆位置监控、车辆工作性能检测、健康状态评估、故障诊断与预警、远程维护、主动服务等方面取得了重大突破。2012年推出新一代物联网智能信息服务平台，突出精细化作业、智能运营、自助平台、可视化管理和零距离服务，提炼客户服务8大亮点和16项行业特色应用，重点发展高度传感器、故障模型、专家系统和多技术融合等新技术。建设完成物联网客户自助服务平台，客户通过手机可以随时随地查看自有设备的地理位置、工作时间、历史轨迹、当天油耗、健康状况、保养提醒等信息，设备的一切情况尽在掌握，灵活调配设备资源，畅享徐工无所不在的物联网服务；徐工集团积极发展和壮大江苏的物联网产业，对我国工程机械产业具有强大的带动作用。

　　5.大力发展电子商务，创新客户营销新模式

　　徐工集团以工程机械产品零部件和二手车为切入点，大力发展电子商务平台。2013年通过呼叫中心和电子商务平台促成销售20亿元，用信息化手段试水“鼠标+工程机械”，实现线上交流与线下销售相结合的创新营销模式，在中国工程机械领域率先创造新的市场增长点。

　　6.成立专业化信息公司，服务产业链协同

　　徐工集团2014年成立专业化信息公司，迈出工程机械行业信息化公司化运作的第一步。信息公司旨在立足徐工内部市场，服务于工程机械行业，以专业化的水准，市场化的运作服务于整个产业链，通过有偿服务，在推动产业链协同的同时也成为集团新的利润增长点。

　　

　　成立徐工欧洲采购中心，立足于集团整体采购需求，统筹全球采购布局，深耕全球供应链价值，降低徐工集团全球供应链成本，并开拓海外融资收益渠道，提高整体谈判能力。集中采购平台与欧洲采购中心的信息系统进行打通与整合，真正实现以信息化来推动徐工集团国际化运营的整体战略的需要。

　　徐工集团借助互联网思维，积极探索不断创新，2014年11月11日阿里巴巴国际站跨境电子商务平台投入运营，主营徐工全系列整机与备件产品，依托阿里巴巴国际站面向全球190余个国家销售。■

（徐州工程机械集团有限公司《制造企业集团以内外协同为目标的信息化整体提升》荣获第二十一届国家级企业管理创新成果一等奖）

 

 

 

数字化平台能模拟整个生产过程，因此方案可以细化到具体实施的相应环节，减少了供应商报价的不确定性，提高了工期计划的准确性，能实现从规划设计到设备进厂调试、试生产和量产的整个过程的精益化管理。

 

 

文/上海大众汽车有限公司

 

 

　　上海大众汽车有限公司（简称上海大众）打破了传统意义上的工厂规划和工艺规划、工厂建设等概念的界限，强调“工厂规划和建设”是一个完整的过程。汽车制造工厂规划是基于新车项目的工厂及其相关生产系统的方案设计，包括新车型设计完成后到量产前的所有工艺、工厂、物流等环节的规划设计。工厂规划和建设是通过厂房设计、建造和设备设施的选型、采购、装调、移交等工作，完成一个新车型量产工厂的全部过程。数字化的工厂规划和建设管理，就是通过数字化的方法实现规划资源、规划过程和规划方案的统一管理。

　　

　　上海大众工厂规划和建设管理的数字化平台，是基于相关行业软件进行的二次开发、集成和部署而成。对于软件平台选型，一方面跟踪国内外数字化规划软件的发展动态，邀请相关软件厂商介绍最新的数字化规划解决方案和实施方法，联合高校等科研机构一起对相关软件产品进行评估，确定软件选择范围。另一方面，参考德国大众集团内部在工厂规划和建设管理方面的数字化应用经验和规范，避免在技术方案选型上的盲目性，也能满足大众集团内部信息系统、数据规范统一的要求。

　　构建包括工艺规划、三维布局规划和仿真优化功能的数字化系统平台。该平台通过建立针对新车制造生产系统的数字模型进行模拟仿真，对生产制造过程和生产设备配置方案进行验证和优化，验证新车生产系统的设计方案，使对车间及其内在设施设备的设计、建造和维护各个过程的相关数据定义更加明确精细。规划平台要支持工厂规划和建设的整个流程管理，以实现精益化的目标。

　　一是工艺规划系统的实施。新工厂的建造目的是实现对新车型产品的量产，首先需要分析新车型产品的制造工艺以保证生产质量，确定工艺路线和装备，分析流水线相关生产指标满足产能设计要求。因此，数字化平台的建立从工艺规划资源和方法的定义入手。工艺规划系统完成工艺过程设计，是连接产品设计与制造的桥梁，是整个制造系统中的重要环节，对产品质量和制造成本具有极为重要的影响。利用数字化平台上工艺规划系统中的数字化工具，进行产品的工艺顺序的定义，创建模拟并验证产品的可制造性和适用性。识别生产工艺的关键生产路径，以考虑产品变型组合和流程限制条件，为多品种混流生产提供生产依据。

　　二是工厂三维规划系统的实施。工厂布局涉及厂房、设备和工装夹具等主要资源的空间规划设计，是整个企业生产的前期工作，也是基础工作。要建立工厂三维规划系统，在数字化平台的三维仿真环境中，首先导入不同规划专业的三维数字模型，形成初步的布局规划方案。不同规划专业的规划人员利用这个环境来验证自己的规划设计方案。

　　三是仿真优化系统的实施。汽车制造生产系统是一项复杂的生产活动，其工序多并且繁琐，各个生产节点之间的联系非常紧密，针对某一节点的规划和决策都受其他节点的影响和制约。因此在正式实施规划方案之前做系统分析和论证是十分必要的。数字化平台上的仿真优化系统包括了针对汽车各个制造工艺的仿真优化模块，也包括了针对整个生产线、车间和工厂的工厂运行仿真系统。仿真优化的一般步骤：由规划员提出仿真需求，制定仿真目标；收集仿真所需的仿真参数及相关数据；在仿真软件中建立仿真模型；设定仿真参数，运行仿真并输出仿真结果；分析仿真结果，对工艺、布局和物流等设计方案进行调整，优化存在瓶颈的工艺参数，再次运行仿真程序并分析结果，重复此过程，直到得到用户满意的结果。在仿真系统中模拟各岗位的装配过程，分析比较不同车型工艺、检查干涉。摆脱了对样车的依赖，提前发现由于设计导致装配过程干涉的问题，可以消除由于拆装模拟的样车不到位，没有实车作为参考导致的装配顺序不清晰和工艺排布错误。

　　

　　上海大众把纸质资源数字化，把孤立的数字资源整合到统一的数字化工厂规划平台中，形成可共享、可管理的数字化资源。

　　整合的数字资源主要包括产品设计的数字化资源、产品制造系统的数字化资源以及相关工艺方案的数字化资源，这些资源也是实现数字化规划管理的基础资源。资源建设分为三种模式：一是自主建设模式。对于一些核心的、关键的数字化资源，采用自主建设模式，也就是公司内部相关部门完成数字化资源的建设。二是供应商建设模式。针对新厂房、新设备的三维数字化模型和模型参数，要求相关供应商提供。三是委托购买模式。部分工艺标准库和标准模型库通过委托第三方建设或者向德国大众集团购买获得。

　　另外，在基础资源数字化的过程中，建立适合上海大众工厂规划的标准库。标准库的建设内容有工艺过程库、工艺设备参数库、设备布局三维模型库等。标准库的建设包括制订数字化资源建设的标准化数据存储格式和标准化数据交互格式，以及制订数据提交更新流程规范。以此为基础在数字化平台上建立标准库资源。例如，车身焊枪标准库中包括50多把标准焊枪，在产品同步工程分析中，可以满足新车型中90%以上焊点的可达性分析，在生产线规划中，可以大大降低焊枪型号的数量，减少焊枪的设计和制造费用。同时，按照德国大众集团的统一标准要求，标准库可以通过向集团购买而建立。通过数字化工厂规划标准库，让上海大众的数字化模型定义和接口与德国大众集团的定义和接口保持统一。

　　这些基础数据的建立和完善为后续项目的开展提供一致的、标准的数据参考和数据环境，可以节约后期项目的开支。同时，资源库、标准库、知识库的建设也使得原来在规划员头脑中的规划知识得以在数字化平台中积累，便于知识的传递和新规划员的学习。

　　

　　1.建立矩阵式组织架构和并行工作机制

　　上海大众建立矩阵式组织架构，包括现场实施层、公司部门层、产品规划层的横向组织机构。在工作机制方面，以小组会汇报方法来保证跨部门的信息交流。

　　在现场实施层，建立项目现场管理团队（小组）。该团队由负责工厂土建的工厂规划科牵头、多部门共同参与，提前介入、主动参与、强化协调、加强组织领导、推进工作节奏，全力推进工厂建设项目的设计等前期工作。

　　在公司部门层，成立新工厂扩张部。新工厂扩张部带领及协调规划、制造、质保等部门，形成一个横向的项目管理系统。工厂厂长、各部门经理参与其中，确保在设计、制造、采购等各个环节都能够迅速有效做出决策，规划部各专业科室参与人员也与其他部门对口科室共同合作与监督。工艺规划与研发部门对应的零件小组成员沟通交流，投资控制则与财务部门协调，形成矩阵式组织结构。

　　在产品规划层，建立针对具体车型产品的产品项目组。产品项目组协调新车型产品工厂规划的相关过程，商讨完善项目管理制度，明确各部门工作职责。项目组团队中包括产品研发、规划、采购、生产制造、财务等各部门，在共同商讨基础上，推进矩阵式框架制度建设，强化项目组内部管理。

　　针对新工厂项目汇报体制进行一系列改进，优化各类会议的汇报方式与反应实施，形成专业小组会议、项目例会等制度。改进后的组织机构与汇报机制在项目的实施过程中，避免出现责任空白区、减少责任重叠区，有助于各部门和各位参与员工发现问题，增强沟通交流，并及时应对和解决问题，保证项目整体进度。

　　2.优化原有工厂规划和建设流程

　　基于数字化规划系统平台，制订相关的流程规范，指导工厂规划和建造并行工程的实施。工厂规划和建设包括工艺规划和建设（一般包含冲压、车身、油漆、总装、发动机）、厂房规划和建设、输送规划和建设等。其中，工艺规划和建设包括前期规划、细规划及发包准备和发包、设计、制造、运输，安装、调试及优化等阶段；厂房、输送规划和建设包括项目前期、项目施工、项目移交等阶段。前期规划（项目前期）确定基本方案后，工艺、厂房、输送规划就开始各自独立进行，直到最后厂房施工完毕、工艺设备安装调试时再进行汇总检查。规划过程中不同规划专业交互信息少，更多的是凭借经验和历史的数据进行设计。

　　通过采用数字化方法，各部门的规划方案能够很容易被共享，工艺生产过程规划以及厂房规划和建造可以在系统中同步进行，整个工厂规划涉及的厂房布局、设备选择、输送方案确定、生产工艺参数的设定等可以同时展开。针对数字化规划的特点，上海大众对工厂规划建造的过程节点重新进行定义，在相应的规划工作程序文件中进行必要的修改更新。在规划过程中，分阶段设置多个“数字化检查点”，让各个不同规划部门所完成的规划设计方案在数字化平台上进行验证，大量的规划方案变更在设备进厂调试前就能完成，保证规划方案的一致性，减少现场的变更工作，也缩短规划的时间。

　　基于数字化平台，制订相关“异地协同”的规划流程。异地规划人员远程提交数字化的规划结果，在数字化的环境下跨地区集成和分析规划方案，减少传统方法利用纸质图纸进行面对面讨论的需求。

　　3.推进工厂规划与新产品研发有效协同

　　利用数字化平台，工厂规划过程与新产品研发有效协同，实现工厂规划和新车产品研发流程的并行。规划部提前介入到新产品开发流程，针对新产品设计方案进行生产过程的规划验证，改变传统的新产品研发完毕后才移交给规划部进行工厂规划和建造的流程。利用数字化平台上的标准库、仿真工具等，对新产品的制造过程进行模拟仿真及工艺方案分析（如工时成本、工艺装备等）、可制造性分析，保证新产品能够更快、更省、更优地被制造出来。

　　

　　1.建立数字化技术保障团队

　　上海大众构建一个“开放”的数字化平台管理、实施和应用团队，团队的组成既包括上海大众内部不同部门人员，也包括上海大众之外的软件服务商、科研人员等。整个团队贴近实际需求，及时跟踪IT领域的变化和发展趋势，让数字化平台的建设与实施能够在实用性、先进性上得到保证。

　　上海大众中外双方都非常重视数字化规划能力和数字化规划团队建设，规划部及下属的规划控制科建立专门的数字化规划管理和实施团队。各个专业规划部门指定相应的数字化技术实施应用联络人员，和规划控制科的实施团队人员一起组成数字化规划应用团队，负责具体数字化规划技术的实施，提供数字化平台应用过程中的技术服务，解决规划过程中的实际问题。

　　工厂规划与建造管理所涉及的数字化技术涉及大量的不同专业先进技术，需要很多专业技术人员进行支持。在培养自己数字化技术团队的同时，借用外部的技术力量加快培养起上海大众的数字化规划实施能力，建立在数字化规划领域的领先优势。一方面，注重和高校的合作，充分发挥高校的科研和人才优势，对相关的新技术、新方法进行合作攻关和“落地”研究。针对相关数字化技术进行联合探索和逐步深入应用，通过联合探索项目来解决数字化实施过程中的技术和方法问题。另一方面，借助软件供应商的力量，建立数字化规划的技术外在保障能力。邀请国内外的数字化规划应用软件原厂商服务团队来现场服务，了解国际上前沿技术动态，促进国外软件的开发和服务快速适应国内实际情况，并为新技术的落地生根起到推动作用。

　　2.强化规划人员技术培训和经验交流

　　针对数字化技术手段的运用，加强对全体规划人员的技术培训和经验交流，提高规划人员应用数字化能力。根据项目进展，分期制定培训计划。一方面，通过技术供应商或者德国大众集团的规划人员来上海大众进行培训。另一方面，针对一些核心技术，派遣技术人员赴国外进行培训和交流，实地学习基于数字化技术的工厂规划和建造管理方法。每年派遣技术人员参加集团内部定期的数字化规划交流会，获取数字化规划领域的最新技术信息和应用经验。

　　在提高自身数字化规划应用范围和水平的同时，上海大众也十分注重供应商数字化应用能力的培养和提升。一些技术培训会邀请供应商参加，培训和经验交流也在相关供应商范围内开展，以提高整个供应链的数字化规划能力。同时，供应商掌握数字化规划技术后，能够通过数字化平台定期反馈其规划数据，上海大众可以对其规划进度及规划状态进行检查和控制，及时发现供应商规划中存在的问题，并要求供应商进行更改。这样，可以大大减少方案提交之后问题的产生，提高供应商的规划质量，节约规划的时间。

　　

　　根据汽车行业工艺规划的特点，上海大众数字化管理方法的应用以白车身规划过程中焊点管理、焊枪选择等繁琐的规划过程作为切入口。工厂运行仿真是针对工厂规划过程中的物流过程等进行计算分析的一种方法，能计算生产线生产节拍、计算物流负荷和缓冲区大小，也是体现数字化技术特点的切入点。上海大众基于数字化技术的工厂规划首先从车身车间、总装车间规划开始，在工厂局部改造项目上先行试点。

　　在车型项目部分采用基于数字化的管理方法取得效果后，逐渐推广到后续车型项目，应用范围从一个车间的规划设计扩展到整个工厂的规划设计。2009年，基于数字化技术的工厂规划和建设管理在针对新帕萨特车型的南京工厂规划设计中得到完整应用测试，在新帕萨特车型项目的规划阶段针对车身、总装、输送和油漆及其相关土建基础设施配套规划过程中进行数字化规划及仿真验证。

　　在南京工厂得到成功验证后，上海大众把基于数字化的工厂规划和建设管理方法正式应用在仪征工厂的规划和建设过程中，并且根据南京应用实施过程中的问题，完善组织架构、加强人员培训、完善整个工厂规划管理方法，并以德国大众集团全球标准化工厂方案为基础，形成上海大众的标准化工厂规划方案，成为一种可复制、可推广的模式。■

（上海大众汽车有限公司《中外合资汽车企业基于数字化技术的工厂规划和建设管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果一等奖）

 

 

 

传感器在矿区地面、井下构建了一个庞大的传感网络层，实现对生产过程、作业场所、安全要素“全方位、全天候、全因素、全过程”实时监控和智能处置。

 

 

文/淮北矿业（集团）有限责任公司

 

 

　　淮北矿业（集团）有限责任公司（简称淮北矿业）通过信息技术对各类流程和业务的支撑，提高煤矿开采工业化层次和水平，推进企业内部结构优化和升级，建成“生产业务网络化、安全监控数字化、企业管理信息化、生产过程自动化、监测监控集约化”等五化为标志的新型现代化煤炭企业。

　　

　　一是建设覆盖全矿区的高速光缆主干网。网络结构为主干环加接入环，部分单位为星形接入。铺设光缆皮长近1000公里、网络交换路由设备和服务器2000余台套、入网终端25000余台，以及通讯专用网、计算机信息网、工业控制网络和设备和智能传感装置等。

　　二是按照 “多网合一”的建设模式，建设覆盖整个集团的全光纤高速宽带基础综合支撑平台。承载通讯专网、综合调度网、企业信息网、监测监控网、视频会议网、工业电视网和闭路电视主干传输网业务。建成井下、地面和天空立体覆盖的大型综合信息化系统工程，把信息化的触角延伸到井下各场所。

　　三是建设以SAN技术为特征的企业数据中心系统，实现数据备份和灾难恢复。建立集团公司和矿厂两级分布式网络管理和网络安全管理体系，实现全网的实时、分级、分布式管理。综合使用备份、防火墙、VPN技术建立完备的数据安全与保密体系，实现了用户数据的保密通信、网络入侵检测预警和安全评估机制。

　　四是实施管理网、控制网、服务网分层改造工程。把企业生产控制网、信息网与职工生活信息网物理隔离开，既加强企业安全生产、经营管理的安全可靠和高效保密，又能拓展矿区住宅小区市场，建设智能小区，开拓矿区市场，提高服务水平，满足广大职工的信息需求。

　　

　　一是加大对传统机电设备和装置进行信息技术改造。对集团公司全部地面35KV和6KV变电所进行微机综保改造，直接为企业节电降耗和优化供电提供服务。在全集团公司矿井进行变频技术改造，对井下变电所进行电力监控改造；逐步淘汰落后耗能设备和工艺，对井下设备进行变频改造，更换风机、老式变压器；对主井和副井提升电控设备升级更换；开发灯房信息化管理系统，实现对矿灯档案、充电状态、考勤管理和下井运输实时统计等功能；根据电力峰谷时段安排抽排矿井水。

　　二是在多对矿井实施了矿井综合自动化系统。近年来，集团公司不断加大综合自动化建设投入力度，先后建成投入运行了八对矿井的综合自动化系统。集团公司通过对几对生产矿井的综合自动化建设，建立了矿井全方位的生产、安全管理信息平台和调度指挥系统；探索了涉及现代化矿井安全、生产、井下通信、调度、井下电视、动态生产图和矿区自动化网络系统的在线联动运行模式；实现了全矿井各生产、辅助环节自动化子系统和检测、监视、控制、指挥的各类数据、视频、语言等信号的联网与交换；增强了矿井的抗灾应灾能力，为矿井减人提效提供了技术平台支撑。

　　三是推进洗煤电力铁运等领域的节能减排工作。利用综合网络支撑环境和多种信息技术，在选煤厂实施高度集成的生产过程综合监测监视监管系统和生产质量检测经营信息系统，对远方坑口洗煤厂通过网络进行专业化管理，新建选煤厂亦实现就地监测控制，安全生产实行统一调度指挥。中利煤矸石发电公司，发电能力4×30MW，为国内单厂最大的综合利用发电企业，设计时就大量采用信息技术，如炉机自动线集控、输煤自动线、循环水处理、粉煤灰治理装置，为节能减排和绿色循环发展打下良好基础。在矿区自营500公里铁路线上建成了MSTP光纤传输系统、铁路运输TDCS、站厂计算机连锁系统、无线通讯系统、铁路运行管理系统和综合运输调度中心等，保证了安全运输、科学调运和增产提效。

　　四是大力实施焦化生产节能减排工作。临涣焦化公司建立干法熄焦全过程自动控制系统，成功实现高温、高压环境下转运、熄焦和余热发电的全自动控制。在生产控制方面，焦化公司11套PLC和DCS控制系统实现了集中管控，集约经营化生产，降低了设备故障率，提高了生产效率。同时促进了企业管理控制信息资源整合，有利于实现生产运行状态、实时监测监控数据和能耗排放指标直接送达管理层，实现安全、低耗、优质、高效生产。

　　

　　一是以服务安全生产为重点，打造坚强的煤炭安全生产管控平台。为适应矿区跨越发展的要求，夯实安全生产基础，构建安全生产长效机制，集团公司在进行安全生产体系建设的同时，注重加强信息技术运用，开发实施了安全生产体系支撑平台。平台的建设能够实现危险源的采集、审核与发布，干部走动式管理、隐患的闭环管理、三违整治管理、事故分析等功能，对煤矿人、机、环、管的相关信息进行集中统一的管理，实现多种数据展现方式，最大化调动以及整合安全信息。建立集团级设备资产管理系统，通过对现有设备管理业务流程的整理与优化，使用业务流程更规范化。系统的功能包括：年度计划的汇总及执行情况；设备资产与固定资产对账及变动管理；设备的管理状态；设备的大中修过程控制及大修、报废周期预警；设备故障事故处理及分析、常用统计分析报表等。

　　二是大力推进物联网在安全生产中的应用。煤炭行业认为井下人员定位、安全监控、产量监控、通信网络等都属于煤矿物联网范畴。集团公司各煤矿已经安装完成大量感知层设备，这些设备主要由环境、机电、人员等的传感器构成。这些传感器在矿区地面、井下构建了一个庞大的传感网络层，实现对生产过程、作业场所、安全要素“全方位、全天候、全因素、全过程”实时监控和智能处置。

　　三是建立集团瓦斯联网预警联动信息系统。通过加大投入、上手段、上装备、上技术，尤其在启用全集团公司瓦斯联网预警联动监测监管后，对全部矿井使用的KJ专用安全监控系统、瓦斯抽排系统和风机监测系统进行了系统整合，建立煤与瓦斯突出监测分析预警系统，对井下各类传感器数据实时向集团安全监控中心传送，矿井瓦超限得到了有效控制。对矿井揭煤防突区域安装摄像头实时监视，把揭煤防突纳入管理范围。在原生产调度综合管理平台上开发出揭煤防突管理系统，在监控中心实现动态调度管理。

　　

　　一是以支持集团集中管控为核心，建立集团级人、财、物管理系统。建立适合集团管控的人力资源信息系统，实现全集团近十万职工的基础信息的动态管理，涉及流程包括：职工培训、人事调动、工资审批等。通过系统的实施，促进集团公司人力资源规划总体目标的落实，实现集团公司人力资源管理信息化、集成化，提高集团公司的整体综合管理水平和宏观决策能力。集团财务系统建设以“会计分级核算、数据集中管理、信息资源共享、数据综合分析”为目标，实现财务数据的大集中管理、会计政策的统一、集团下属单位财务数据的实时查询、集团资金的使用及流向的集中管控。近年着重按照现代物流、供应链管理思想，构建局矿一体化的物流管理信息系统，系统有机地整合需求计划管理、采购管理、合同管理、仓储管理、代储代销管理、配送管理、供应商管理等功能，动态跟踪厂矿和局的物资储备与消耗情况，实现了在公司上监控、调配、控制各部门、厂矿仓库的物资存储与消耗。

　　二是以办公自动化为目标，构建集团协同办公平台。建立一套以“消息为中心，以流程为驱动，以应用为核心”的全集团协同办公工作平台。该平台不仅能满足现有的公文收发功能，同时该平台以协作交流、信息共享为核心，以通用、易用、稳定、安全为原则，使集团公司与矿厂之间、部门与部门之间、个人与个人之间，实现安全、高效、快捷的信息交流，提高了工作效率。

　　三是以整合集团信息资源为基础，促进信息共享。集团公司下辖众多的分子公司，涉及众多领域，要实现集团对下属企业的集约化管理，产业链各环节之间的横向互通，首先需要全面梳理集团数据资源，统一制定企业信息编码标准，包括物资编码、设备编码、机构编码、会计编码、人员编码等，集团上下统一“语言”。在此基础上，实施集团级的数据集成项目，整合建立矿业集团信息“中心资源库”，通过信息技术手段整合企业内部异构系统的数据资源，实现基于集团信息“中心资源库”的企业报表统计、多维分析，为企业各级管理人员准确、及时地提供财务、生产、经营等各业务领域的关键数据统计和决策支持信息。

　　近年来，集团公司开发实施的系统还有：煤炭运销管理系统、安全生产综合调度系统、工程计划管理系统、生产计划系统、内部市场化系统等管理信息化系统，这些系统的建立对集团公司的管理创新、业务的规范性等等都起到了良好的促进作用。■

（淮北矿业（集团）有限责任公司《大型煤炭企业信息化和工业化深度融合管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）

 

 

 

在企业内部形成一张错综复杂但互不干扰、有序流动的流程网，使信息流和物流在水平方向和垂直方向顺畅流动。各流程融合了业务流、审批流以及权限配置等全部功能。

 

 

文/河北冀凯实业集团有限公司

 

 

　　河北冀凯实业集团有限公司（简称冀凯集团）以一体化信息平台为支撑，通过梳理整合管理制度、再造业务流程，建立价值核算和分配管理体系，搭建一体化信息管理平台，将企业内所有人员、所有物料、所涉及的每项业务以及每项业务的整个流程都纳入信息化管理范畴，实时反映每个人创造的价值、每件物料所处的状态以及每项业务所处的阶段，通过全面信息化手段实现企业精准化管理的目的。

　　

　　1.所有业务实现全面信息化

　　实现横到边：信息化范围要涵盖企业所有业务，所有业务活动均需在信息化系统中留下痕迹；实现竖到底：信息化深度要能支撑管理粒度精准化的需求，能实时反映每个人创造的价值；共享一个信息平台：企业的所有数据，要做到“一次录入、全程共享、自动勾稽”，数据在原始信息采集点一次自动采集完成，信息系统自动校验其勾稽平衡关系。所有功能要在一个统一的平台上实现。

　　2.管理粒度实现精准化

　　实现价值核算到个人：对每个员工创造的价值，实时进行精准化核算；实现实物管理到单件：要对每个物料、零件和产品，记录其从进厂到消耗或出厂直到用户报废的全生命周期的各类管理信息；实现实时出具各类账表：企业外部和内部的所有经济行为，均需实时自动记账，财务账表和内部价值核算账表，要能实时反映企业经营的真实信息，为及时决策提供科学、准确依据；实现事事有人管：对企业所有业务活动，均对应一个流程，并固化到信息系统中，明确流程的各个节点和责任人，责任人不作为系统自动进行考核。

　　3.管理变革系统化

　　实现企业文化、企业发展战略和企业管理制度三位一体变革。三者相互依存、相互支持、相互促进。实现管理制度和管理软件无缝契合。管理制度规定什么内容，软件就实现什么内容，必须做到制度和软件的一致和同步，通过信息化手段对制度加以固化。同时，实现管理制度的系统化。管理制度自身内容必须前后一致，不能相互矛盾，业务衔接必须通畅，无断点、无死角。

　　

　　体系创建和实施专项领导小组的首要任务是收集整理各种文件、规定以及通知等资料，按照全面信息化精准体系构建的要求重新整理和补充完善。整理完善产品、物料、固定资产、组织机构和人员信息；形成制度汇编，实现发展战略和管理制度一体化；调整组织机构，再造业务流程。将所有制度内容转变成业务流程，确定每个流程中所涉及到的业务节点，并给出每个业务节点所用到的表单，并对每个表单进行了编号。按照重新设计的流程，对现有的组织机构和岗位做了大量调整，各部门之间的工作内容也做了大量调整，明确各个岗位的岗位职责、岗位考核指标以及薪酬方案，完成了所有人员的定岗定编工作。在企业内部形成一张错综复杂但互不干扰、有序流动的流程网，使信息流和物流在水平方向和垂直方向顺畅流动。各流程融合了业务流、审批流以及权限配置等全部功能。

　　

　　冀凯集团成立了网络中心，新建了计算机机房，铺设了面向各使用终端的线路，为每个岗位配置了电脑，搭建了面向整个企业的局域网络。向计算机硬件生产设备专业化厂家定制了终端操作设备，放置在生产现场操作者便于操作的位置，现场作业人员可以方便地通过终端设备完成各种操作，实时更新系统数据；在质检车间，购置了与信息系统相匹配的自动化检测设备，使检测数据能够直接进入信息系统；在库房和门卫定制了手持终端设备，手持终端与企业局域网通过无线技术实现信息的共享和交换；安装了指纹识别器，方便管理人员在信息系统上审批流程。

　　成立软件事业部，组建一支软件设计队伍，经过模块划分、功能分配、接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等过程，将管理理念和业务流程转化成计算机语言，最终形成符合企业实际需求的一体化软件，见图。

 

 

 

 

　　

　　1.利润创造和核算体系均细化到部门

　　按产品的运行轨迹将利润创造过程分成三个阶段，即采购阶段、生产阶段和销售阶段。在采购阶段，公司参考上年度每种物料的实际采购价格规定了每种物料的采购计划价，采购部门实际采购价格低于采购计划价就形成部门利润。同时规定，物料的采购计划价具有相对稳定性，如果公司采购的大宗物料市场价格出现较大波动，严重偏离采购计划价，对部门利润造成严重影响，经论证和严格的审批程序同意后方能进行调整。如果采购部门总是采购质次物料，则不能通过质检部门的检测，重新采购合格产品造成计划延期，同样由采购部门承担延期扣罚；质次物料即使通过了质检部门的检测，经用户使用后出现质量问题不但会由责任人承担造成的损失，还会根据质量事故的大小进行不同程度的扣罚。

　　在生产阶段，公司根据组成产品的各种物料的计划价和用量，经科学计算给出每种产品的计划定额成本，生产部门通过技术改进、提高效率、减少浪费等措施，使产品的实际生产成本低于计划定额成本则可实现部门盈利，反之，部门出现亏损。每个人每天的工作任务以及每项任务的紧急状况通过终端信息系统就可以查询，工人可以自主安排工作时间，每项工作做完以后，通过一体化平台的完工汇报功能，可以实时查看该工作的个人收入状况，是否出现延期和质量扣罚，扣罚金额等信息。

　　生产阶段完成后，产品就处于可销售状态。公司制定产品的定价规则，在产品的计划定额成本的基础上加上企业目标利润形成产品销售底价，公司目标利润扣除公司应承担的费用以及不能分摊到采购、生产和销售部门的费用，就形成公司内部核算利润，这个利润不是公司的最终利润。每项费用在录入一体化信息系统前都要明确承担部门或由公司承担，系统会根据预先设定的记账规则自动归集到相应的部门或公司，整个过程完全由系统自动完成，不需要人为干预。产品在销售阶段，只要高于销售底价就是销售部门的利润，产品实际销售价格越高，为部门创造的利润就越多。销售的每笔业务在一体化信息系统记账前都要对应具体的销售人员、销售价格以及回款状况，为价值分配做准备。

　　2.价值分配体系精准到个人

　　冀凯集团在信息平台为每个人设立了独立账户来记录收入和支出，核算出每天创造的利润，最终形成部门利润，根据每个人价值创造的多寡实行按劳分配，即实行分利机制，也就是在经营部门内部，由部分或全部员工自愿参与组成本部门的核心管理团队，模拟股东的身份，通过自身努力实现部门经营利润最大化，从而创造计划外利润，并按照事先规定的比例以分红的形式分享所创造的额外利润成果，实现员工同企业共享经营成果。参与分利机制的人员每月创造的利润不能全部发放，实行自负盈亏，每个人承担盈亏的比例即具体分配方案在年初需要按照规定予以批准、备案，未分配的空余权重收归公司。年终部门出现盈利，按照一定比例上缴公司后，按事先备案的分配方案进行分配。如果年终部门出现亏损，则不能分配。

　　

　　1.计划管理体系涵盖全业务

　　冀凯集团将所有计划分为生产供应链计划、项目管理计划和任务目标计划3大类，按照计划的作用又分成25种具体类型。详细规定了每种计划的应用范围、编号规则、编制方法以及执行程序和考核指标、考核方法，通过计划体系的构建，可以清晰了解企业内部各种计划的运行脉络、执行进度、所使用的具体表单，而且所有计划全部在信息系统中编制完成，通过系统保障计划的实施。通过计划体系，充分协调和优化整合了企业内部和外部各方面可利用的全部有效资源，以计划为管理手段实现了企业现代化、数字化、目标化，成为评价和考核每个业务部门、每个专业团队及所有工作人员工作方向、工作质量、工作业绩的主要依据，构建起了涵盖全业务的精准管理体系。

　　2.产品研发管理精准化

　　确定新的产品定价规则。冀凯集团将传统定价规则改为：产品售价-企业利润=产品成本，产品售价是由市场决定的，单个企业无法改变产品市场价格；企业要实现的利润水平是由企业确定的，在较长时期内也是固定的；而产品成本是可变的。因此研发人员就需要在产品设计出来的同时就能知道产品的成本。通过一体化信息平台，产品成本可以随着设计的完成而同步完成，新研发产品达不到企业要求的利润水平就不能进入投产，研发人员必须进一步优化产品设计，不断创新，直到满足企业的利润水平。

　　确定研发产品的计划定额成本。在编制标准工艺时为各种工艺设定了计算公式，工艺工程师在产品标准工艺编制完成后，对工艺和产品结构进行集成，生成产品计划定额成本表。当产品的设计阶段计划成本超出预期则需要重新优化设计，直到符合目标计划成本。这样便实现了产品成本的事前控制。

　　确定研发激励机制。为研发部门在信息化平台设立了专用账户，为每个研发项目设立了明细账户，准确核算每个项目的收支，研发项目预测年经济效益的20%作为立项奖由公司拨付研发组，其中12%为研发立项设计人员的立项奖，由项目组根据每个成员在项目中所承担的工作责任和工作量大小，把立项奖分解到人，按人考核，按人奖励。2%为研发立项工艺人员的立项奖，其余6%在扣除应由部门承担的费用后作为研发部门所有人员的年终奖励，年末在部门全体人员范围内根据年初备案分配比例及个人业绩考核结果发放。

　　3.生产管理精准化

　　完善生产精准化管理的基础工作。冀凯集团将组织机构从上到下划分为公司、部门、二级部门直到最小作业单位，最小作业单位是各项计划任务实施完成的工作主体，一般细化到个人，也可细化为责任及利益划分都预先固化的两个以上人员组成的能够更好完成任务的、固定的、不可分割的最小作业组合；基础工作还包括编写现场作业工艺、生产物流作业指导书，制定更加详细、具体的二次分配方案，技术资料的建档、分发、安全管理等编制。

　　通过信息系统实现生产过程中人、财、物的精确调度和管控。通过生产精准体系的构建，生产一线人员通过登录终端显示系统可以直接查看到自己当天的任务以及每项任务要求的具体完工时间；可以浏览每项任务所对应的图纸、要求的质量控制标准，需要领用的所有原、辅材料以及数量；也可以查看到所用到的工艺等信息；如果生产一线人员在生产现场出现影响工作的问题，可以通过终端系统提交异常反馈，并且对各类异常给不同的环节设定了不同的处理时间，在规定的时间不能得到解决，系统将自动提交到上一级，直至最高领导，使现场出现的异常得到及时解决；生产一线人员完成任务以后，通过信息终端系统提交完工汇报，系统将会根据完工数量和质量情况及备案的计件工资方案，自动统计计算并直接计入该一线人员的应发工资科目，同时，该项任务是否出现延期扣罚或质量扣罚，具体金额是多少，在系统中也会一目了然，每个人干多干少当天就能出结果，彼此之间可以起到激励作用，同时，生产人员第一时间得到扣罚信息，及时纠正错误，较少浪费。生产过程中的所有工作通过终端系统的一个界面完成，清晰地实现生产环节的精准管理。

　　4.销售管理精准化

　　做好销售精准管理的基础工作。一是编制产品供货目录。分情况编制成熟产品、试制产品、订单改制产品、订单定制产品、选装产品、代销产品、备件配件产品的名称、规格型号、图号编码、计量单位、重量、价格体系以及交货期等一系列完整产品信息；二是制定销售价格。制定产品价格体系及浮动基准价的审批权限；三是制定销售费用考核方案；四是客户数据管理；五是制定产品包装现场作业工艺和发运物流作业指导书；六是制定销售部门薪酬二次考核分配方案。

　　分解销售目标。把企业的销售目标细化分解到不同的产品和配件，具体的销售目标包括销售量、销售回款、市场占有率、市场推广率、销售费用水平、资金占用周期等六项指标，并规定了每种指标的具体计算方法。

　　建立保障体系。销售保障主要是制定和协调完成销售计划、保障产品销售供货以及保障产品市场供应、实现与销售量目标相关的各项业务服务性工作。

　　制定销售风险控制方案。主要制定了赊销风险度、信用额度控制方案，同时还加强了销售合同、呆坏账考核、物流风险、货到付款等销售方面的风险控制方案。

　　加强考核力度。一是增加销售量指标。主要包括销售量年增长率达成率、销售量目标达成率、产品市场占有率达成率、产品推广计划达成率等。二是保障交货期指标。主要包括销售订单达成率、月度生产计划准确率等。三是控制营销风险指标。主要包括产品发货签回单备案及时率、形成呆坏账的责任人月息扣罚等。四是售后问题处理控制指标。售出产品质量问题处理结果客户满意率、退货处理及时率等。

　　5.质量管理精准化

　　完善基础管理。一是根据机械行业的相关分类原则以及各种计量器具和检具的用途、规格等特殊要求，建立计量器具和检具目录，赋予编码，明确了责任人，制定了配备、验收、领用和日常管理制度；二是制定质量检测设备及工装管理办法，明确设备的维护、保养、检查、维修管理；三是制定质量检测物流作业指导书，规范质量部门所有产品和物料检测物流作业；四是编制质量控制标准和检测工艺。编制每种产品和零部件的质量控制标准并制定相应的检测工艺，明确了编制、审批流程和奖罚措施。五是明确质量标识码的编码规则。六是制定质量管理目标。包括售出产品合格率目标、产品出库合格率目标、工序合格率目标、一次报检合格率目标以及质量问题反馈处理客户满意度目标等，并明确各项指标的具体计算方法。七是制定薪酬二次考核方案。部门根据自身情况制定的更加细化的考核分配方案。

　　理顺质量检测流程。明确报检、实物接收、下达检测任务、检测任务执行、检测任务处理以及再次到货或完工等整个质量检测过程中各种情况出现后的处理流程、所用表单、责任人等。

　　制定质量问题责任追究及处理办法。制定质量问题的等级分类、责任划分、处罚标准以及售后产品、在产品、库存产品出现质量问题后的具体处理流程、责任追究办法、处罚金额等内容。

　　制定质量费用及绩效办法。制定每项产品和零部件的检测费用标准和严格的考核指标，考核指标包括质量考核指标和个人业绩考核指标，对每个岗位均制定相应的考核指标，使质检人员实现按劳分配和多劳多得。

　　

　　考评体系分为公司、部门、二级部门或工段（班组）和个人四个层面。其中对于集团所属各公司层面的指标，最终考核会根据分管业务及指标的重要程度，落实到公司总经理、副总经理、总工程师等；对于部门层面的指标，是考核部门主管、副主管的主要指标；二级部门或工段班组层面指标是考核其负责人的主要指标。

　　实行全员动态绩效管理，坚持核算到人、奖罚到人的原则，细化、量化每位员工创造的收入以及所发生的物耗、能耗、费用，计算出每位员工每月创造的价值或盈余，以创造价值或盈余的多少及职责要求的指标，综合衡量个人的工作业绩，并同个人收入挂钩，形成贡献越大收入越高、创造价值越多待遇越高的员工绩效数字化评价激励体系。员工评价一律采用百分制计分，通过在信息化平台建立系统评价考核模块，完整地记录和评价每一个人的工作情况。■

（河北冀凯实业集团有限公司《装备制造企业基于全面信息化的精准管理》荣获第二十一届国家级企业管理创新成果一等奖）

栏目主编 王黎