文/蔡纳新
关键词：业务架构 IT架构 业务流程 基础设施 企业架构
在企业信息化建设中，经常会发现，有很多企业投入巨资却收效甚微，高管们在实施过程中面对重重困难时，常常是一筹莫展。有的企业即使把公司的IT系统全部外包给专业从事企业IT技术服务的公司，也仍然无助于解决企业信息化工作面临的主要困难和问题。这时，我们要重温企业管理的经典理论和著作，重新审视企业管理和信息技术到底是什么关系，使两者紧密配合的关键在哪里？在理论上分析清楚了，才能走出迷茫，找到促进管理水平和信息化水平共同提高的办法。
研究发现这些企业有一个共性的问题，即都没有摆正业务架构和IT架构在企业信息化总体架构中的位置，主要表现在业务架构和IT架构上的投入失衡，过于偏重于IT架构的建设，没有充分认识到业务架构建设的基础性和主导性作用，更没有认识到业务架构建设的复杂性。根据IBM公司的相关研究，IT架构的优化可以为企业带来2%的业务增长；而业务架构的优化可以带来8%的业务增长；如果业务和IT能够相互支持，实现总体优化则可以带来20%的业务增长。反过来，由IT架构反向推动业务架构的作用是极其有限的。过去企业信息化投资收益不明显甚至失败，大多数都是因为忽视对业务架构的建设所导致的。
以信息技术的角度看，业务架构是对企业运营管理系统的一种形式化的表达系统。学术界对企业运营管理方法进行分类归纳，给出了运营模式的概念，每个企业的运营管理系统都可以认为是某种运营模式的现实版。在通常意义上，运营模式也可以说是对企业所在行业最佳实践的高度总结。所以，建设业务架构首先要研究清楚哪种运营模式最适合企业本身的行业特点，这是设计业务架构的基础和出发点。有些企业对这方面的内容研究得还不够深入，没有搞清楚其中的内在规律。理论基础没打牢，要想把业务架构表达清楚几乎是不可能的。
如何表达业务架构其实是一个技术含量很高的工作，惟其难，很多企业能力又不足，结果其表达的形式和内容都极其粗糙，把这个十分不严谨、甚至十分模糊的业务分析结果，转交给IT部门去研究解决方案，结果就可想而知了。作为企业运营管理系统的形式化抽象，业务架构应遵循某种形式化的标准，通常需要借助相关的架构工具。只有通过这种专业工具表达出来的业务架构，才能让IT部门更充分地理解企业的真实需求。
企业信息化是业务管理和IT技术的深度融合，本质上是业务架构与IT架构这两个完全不同形式的系统能实现有效对接，这就要求两种架构必须要具备相应的接口和对接的方法，以便使用某种架构工具对这两者进行关系映射和形式转换。因此，业务架构和IT架构的表达形式都要遵守某种特定的、可交互的标准，才能被架构工具所使用，产生出所需的结果。相比较而言，目前IT架构的成熟度要比业务架构高一些。在最理想的状态下，业务架构和IT架构都能完全满足条件的话,架构工具就可以自动输出相关解决方案的代码来。
企业建设IT架构也许可以更多地依赖外部的力量，但业务架构的建设只能由这些企业自己主导并进行持续改进，不能全都依靠咨询公司，更不能推给IT部门，加强对业务架构的建设才是这些企业信息化的关键和重点所在。在企业信息化建设中，如何对业务架构进行优化和改进，进而用合适的方法表达清楚，应是企业各级领导首先要考虑清楚的重要问题。
另外，业务架构和IT架构两者之间在体系结构上差别极大，而只有让这两套体系紧密配合，企业的信息系统才能高效运转起来，其中的关键就在于业务流程。麻省理工学院信息系统研究中心主任Jeanne Ross在其经典名著Enterprise Architecture as Strategy中曾论述到企业的运营基础就在于业务流程的标准化和集成化。
表面上看，企业的生产经营面对的是真实的物质世界，但在背后同时还并存着另外一个信息世界。真实世界中的业务流程在执行过程中都要产生出一些信息，同时也要传递和交换一些信息。单个企业的业务活动每天所产生信息，数量就可能大到超乎人的想象。这些大量的，且不断增长的信息构成了一个虚拟世界，这个虚拟的信息世界与真实世界处于不同的维度，适用于不同的规律，虽然这两者相互影响、相互作用，但基本运行法则完全不同。一方面，企业需要有效地利用信息技术管理这些大量的信息，但在另一方面，企业也要确保这些信息的制造者和使用者——业务流程本身是被科学地设计出来，是被正确地执行，是被有效地管理的。如果业务流程本身就有问题，即使所有的信息都被捕捉了（理论上不可能），得出的结果仍然会有问题。在某种意义上，企业信息化也可以看作是业务流程可计算化的实现方法，业务流程没管理好，企业信息化的效果就根本无法保证。
管理理念的变化必将引发流程管理方式的变化，各种管理理论也必须通过不同的流程管理方法才能实现。研究表明，业务流程不仅是业务架构的基础设施，它也是衔接IT架构与业务架构的桥梁。当前，很多企业并没有充分地认识到业务流程管理的重要性，在信息化建设过程中，因流程管理不当造成的问题极为普遍。由于缺乏对流程建设和运行的有效管理，不仅使企业在推进信息化时困难重重，同时也会导致企业的运营基础薄弱，更难以实现企业管理提升和业务转型等战略目标。实现业务流程和数据的深度集成，应成为这些企业信息化工作的核心指导思想。
最近几年，越来越多的企业开始强调业务流程和数据的集成对于企业信息化的重要性，有些先进企业甚至把业务流程管理和信息化部门合并在一起，例如三一重工就把信息化建设的主导部门从IT部变为了流程信息化总部。华为公司在流程信息化建设上的实践更是走在了全国的前列，华为公司在2010年发布了业务流程分析（BPA）V2.0版本，并同时发布基于新BPA的信息架构IA/应用架构AA/技术架构TA的2.0版本, 2011年华为又发布了BPA V3.0版本。华为公司的企业信息化总体框架是基于企业架构EA理论开发的，在2009年华为就已发布EA Framework1.0版，目前已经迭代到2.0版。
企业应借鉴并参考行业的最佳实践，调整信息化工作的业务布局，组织由业务分析以及信息技术相关人员组成的专业团队，尽早开展对现有业务架构的分析和改进工作，并以业务架构的改进方案为基础进行IT架构的规划与设计工作，再以“重要”和“紧迫”等维度来分析和论证实施各类信息系统的先后次序。■
主要参考文献
于海澜.企业架构：价值网络时代企业成功的运营模式.
作者单位 哈尔滨电气集团公司
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