企业能否做大做强，取决于基础工作，取决于基层。对基层人员的管理，需要以人为本，在强化基层岗位的业务技能、促进基层人员全面发展的同时，夯实企业的管理基础，提升基层管理水平和管理能力。本期为大家介绍四家企业的基层员工管理实践，以期对读者有所启发。

　　——编者

 

 

 

 

 

　　黄陵矿业集团有限责任公司（简称黄陵矿业）是陕西煤业化工集团所属大型现代化核心企业，拥有煤、化、电、物流、建筑与建材、生态果蔬六大产业板块。黄陵矿业以岗位“五精”管理为基本要求，以岗位“五星”管理为岗位成长路径，建立了一套以岗位品牌为特色的岗位价值精细化管理体系，实现企业管理水平整体提升，促进企业又好又快发展。

　　

　　黄陵矿业确定“诚信敬业，追求卓越”的企业精神，明确 “一切为了发展，一切为了员工”的企业宗旨，确定规划建设“三创六型”矿区（创新管理、创造财富、创建家园，本质安全型、规模效益型、科技主导型、循环经济型、文化示范型、富美和谐型）的目标愿景。在优秀企业文化引领下，以岗位员工为着力点，不断强化团队的管理基础、基层延展和基本功修炼，提升团队的凝聚力、亲和力、执行力、管控力、经营力、现场力、创新力、学习力和文化力，追求企业文化在岗位上的落地生根、开花结果，打造具有岗位文化特色的精英品牌。在企业发展过程中，形成岗位的品牌文化、行为文化和特质文化，经过培育提炼，在精英模范中塑造出更加突出的典型，成为企业各类岗位的精英品牌代表，并把实质性的价值发掘出来，以巧妙的名称概括其最突出的个性，使亮点成为知名度和美誉度的集中点，加强宣传、反复传播，扩大推广精英品牌效应，形成广泛的认知和认同，提高精英品牌的知名度和美誉度。运用岗位精英品牌作为文化符号的形象塑造和氛围营造，发挥精英品牌在企业内部带动示范的榜样作用，形成共同的价值观，为岗位精细化管理提供不竭的文化力。

　　

　　1.干部走动式管理，强化岗位现场精细管控

　　一是对各级管理人员下基层检查的时间、线路、目标以及发现的问题，利用现场定位技术和信息化手段跟踪考核，确保安全管理责任落到实处；二是把干部走动式管理与安全质量标准化和精细化有机结合，使安全质量标准化工作由静态达标转变为动态管理，由结果控制转向过程控制；三是把干部走动式管理与现场安全管理相结合。要求管理干部和员工同时下井，同时升井，全过程监督、指挥工作面安全生产，确保生产现场作业安全。

　　2.“双述”活动，夯实岗位安全作业基础

　　黄陵矿业的“双述”即岗位描述和手指口述。岗位描述，就是职工通过对岗位工作的性质、范围、职责、标准、流程以及设备性能、技术要求、操作方法和危险源辨识等内容的理论描述，提升自身岗位技能和熟练程度；手指口述是针对重大操作环节复杂的特点，职工通过心想、眼看、口述、手指的指向性集中联动，不断提醒和确认的安全规范操作方法，强调的是第一次就做对，保证操作程序无差错、安全无隐患、质量无瑕疵。

　　近年来，黄陵矿业深度挖掘“岗位描述”在职工自主培训方面的强大功能，分行业分专业，分册分卷，编写《岗位描述大全》以及《管理人员岗位描述大全》，为所有岗位提供自主学习蓝本、岗位培训教材和岗位操作标准，并将“岗位描述”竞赛制度化、常态化，实现 “岗位描述”全面普及，描述内容的深度和广度也不断增强，一大批既能干又能讲的岗位操作能手脱颖而出。

　　3.“三功两素”修炼，提高员工专业技能水平

　　黄陵矿业以提升全员素质为目的，以激发员工“立足岗位、自主学习”为主线，大力开展涵盖知识功底、作业功夫、专业功力、职业素养、身心素质的“三功两素”修炼。实施专业知识技能培训工程，通过课堂教育、远程教育、多媒体教育与“双述”活动相结合，将传统教育培训方式与现代教育手段相结合，将自主学习与课堂教学相结合，确保岗位员工知识功底扎实。实施职业技能帮带工程，通过“导师制”、“师带徒”、“结对子”、“传帮带”的阶梯形、立体式培训方式，理论与实践结合，让各个知识技能层面的职工作业水平得到提升。实施专业功力训练工程，以职工教育培训三级站、拓展训练基地、井下和地面实训基地为平台，开展专业功力和作业功夫训练，引导岗位员工掌握绝技、绝活、绝招，定期开展员工技能比武，营造“人人苦练技能，争当行家里手”的浓厚氛围。实施人才素质提升工程，开展传统文化教育和“四德”教育，重奖通过自学取得专业对口学历的员工，形成 “德才兼备、以德为先”的选人用人导向和“干什么学什么、缺什么补什么”的育人导向。

　　4.“四项技术”，打造岗位精细管理环境

　　定置、编码、标识、看板“四项”技术是黄陵矿业岗位管理文化的技术支撑。黄陵矿业按照“取用方便、科学合理、规范美观”的原则，对办公区域、作业现场的所有设备设施、工具材料进行定置摆放，统一编码，并对井下巷道、在建工程、作业区域、安全隐患进行编码管理，实现编码管理全覆盖；利用固定牌板对企业目标愿景、理念精神、发展战略、工作思路进行宣传，对岗位职责、工作流程、作业规程、现场危险源、劳保知识等内容予以提示；通过悬挂以安全警句、亲情叮嘱、事故案例为主要内容的牌板，大力营造安全文化氛围。

　　5.5E全生命周期管理，推进管理升级

　　黄陵矿业建立健全5E全生命周期管理机制，明确5E全生命周期管理的目标，对生产要素实施每时、每处、每物、每事、每人的全过程、全生命周期跟踪和管理。一套设备，从进入矿区那一刻开始，就建立生命档案，不间断地跟踪它的安装、调试和运行，定期维护保养直至报废，确保“人、机、物、环”始终处于可控和在控状态，实现人机系统的优化，保证岗位作业的安全和质量。

　　6.6S管理，规范岗位现场环境

　　“6S”，即整理、清洁、准时、标准化、安全和素养，是现代企业行之有效的现场管理理念和方法。6S的本质是一种注重执行力的文化，强调纪律性的文化。通过“6S”管理，减少浪费，提高效率，优化作业环境，保证安全生产，塑造企业形象。

　　

　　1.精准确认，强化岗位安全管理

　　一是坚持推行“三员联签”（安监员、瓦检员、质量验收员）安全开工确认制和“四位一体”（安监员、瓦检员、质量验收员、班长）施工过程安全生产负责制，做到不安全不生产。二是全面推行菜单式安全确认制。对交接班、开工前、施工过程中的人员、生产设备、工器具、作业环境进行菜单式安全确认，确保“人、机、物、环”处于安全可控状态。三是不断强化危险源辨识安全确认。为主要设备悬挂危险辨识牌，不能挂牌的地方，要求员工利用安全确认卡进行确认，每个岗位做到不确认不生产。四是大力推广“三三整理”工作法。要求员工在班前、班中、班后三次停止生产，整理作业环境、工作心情、生产设备和工器具，杜绝疲劳作业。

　　2.精确操作，强化岗位作业管理

　　黄陵矿业利用实训基地、拓展训练基地，大力开展岗位员工知识功底、专业功力、技能功夫训练，尝试员工身心素质、职业素养的修炼，在提高员工“三功两素”基础上，推行以精确度、精密度、偏差度、误差度为主要指标的“毫米·秒·克·厘”精确管理。

　　比如，在采掘队推行 “毫米”管理，确保工程质量达到优良，尤其在巷道贯通时，更加强调精确度；在经营管理方面推行 “厘”管理，精打细算，杜绝浪费和大手大脚现象；在服务区队推行 “秒”管理，要求服务一线要准时；在装车方面推行 “克”管理，保证装车不出现超吨亏吨现象。

　　3.精细经营，实施岗位价值精细管理

　　黄陵矿业将企业管理由宏观向微观深化，把岗位作为最小核算单元，将精细化管理的各项要素融入到岗位，形成以岗位增值、企业增效、员工增收、保证安全为目标的岗位价值精细管理体系。一是以全面预算管理为基础，以全员成本管理、全员安全管理、全员质量管理和全员现场管理为重点，将预算指标分解到岗位，使岗位作为内部市场经营主体，以订单合同为主线，建立内部价格结算体系。二是确立岗位交易规则，按照市场化运作原则，各上游单位以订单的方式向下游工序下达产品或服务订单，各经营主体依据公司核定的内部市场价格和订单，同上下游供货商结算，从而构成一个完整闭合的市场定单链和价值链，形成以岗位个体为市场核算单元的核算体系。三是依托信息化平台，精细核算岗位经营成果，通过岗位绩效考核准确测算每个岗位的支出收益，并进行合理的奖罚，实现损益和考核明细到岗，做到日清日结，体现当日岗位价值，使岗位的责权利有机统一，在企业内部形成“人人都是经营者，岗位都是利润源”的文化氛围，使员工的角色由被动管理向主动经营转变，充分调动员工立足岗位、增收创效的积极性。

　　4.精益求精，推动员工岗位成才

　　为引导和帮助员工在岗位作业、岗位经营上精益求精，黄陵矿业持续开展 “素质金字塔”的磨炼行动、“精优作业法”的精炼行动、“创新成果”的锤炼行动和创纪录行动，按岗位、班组、区队（车间）、二级公司，分层级、分工种，认真总结精优作业法，并以员工名字命名，让员工有自豪感和成就感。编撰用以指导员工岗位增值的《六维三十六策》和《创新100例》，定期梳理、收集、总结员工创新成果，对有利于安全生产、节能提效的予以冠名、重奖、申报专利，激励员工岗位创新、岗位成才。同时，为不同的人才搭建不同的成长平台。

　　5.精美管理，实现岗位和谐

　　精美管理的目标是事业成就美，重点强调岗位协调合作美、岗位作业环境美、员工语言行为美、自主管理艺术美、自主经营绩效美。近年来，在不断完善考核机制的同时，黄陵矿业大力开展针对岗位员工自主经营、自主管理的“卓越管理法”的历练行动、“精英品牌要素”的提炼行动、“权威首席员工”的修炼行动、“岗位安全卫士和形象大使”的选塑行动，推出一批岗位自主管理、自主经营的先进模范，成为全体员工学习的榜样。

　　

　　1.第一颗星：本质安全诚信岗 

　　本质安全诚信岗是“五星”岗位评选的基本条件，以员工遵纪守法、按章操作和对国家、社会、企业、团队、同事、家人的诚信为考核重点，督促员工精细作业、精细操作，加强生产现场的自控、互控和他控，自觉不伤害别人，做到在安全上对他人诚信。

　　本质安全诚信岗具体考核三个方面内容。一是有没有触碰“二十条红线”。为增强全员安全责任意识，黄陵矿业制定安全管理“二十条红线”，无论谁，只要触碰其中一条，就会丢掉“饭碗”，从而形成杜绝重特大事故的高压态势。二是有没有“三违”现象或发生安全事故。为调动员工抓好安全工作的自觉性，黄陵矿业建立全员安全风险抵押金和安全账户制度，把安全考核权重放在岗位价值管理的第一位，同时，无论哪个岗位发生安全事故，相关的岗位、部门员工都会受到连带责任追究，工资收入都会受到影响。三是是否熟练掌握安全“双险双控”要领。安全“双险双控”是对所有生产系统、操作岗位的风险、危险进行有效管控和预控，即管理层注重生产系统风险防控，操作层注重岗位危险管控。通过推行“双险双控”工作，建立装备保障、技术支撑、业务保安、班组管理、安全监管、应急救援六大体系，可以全面掌握生产系统和操作岗位上存在的所有风险和危险源，从而将事故消灭在萌芽状态，堵塞安全管理漏洞，遏制零敲碎打事故，杜绝重特大事故，提升安全管理质量和水平，实现岗位安全自主管理和建设本质安全型企业的目标。同时，对于“三违”人员，各基层单位会组织专职家属协管员上门“帮教”，真正让不安全人没票子、没面子，甚至没位子，自觉从思想上由“要我安全”转变为“我要安全、我会安全、我能安全”。

　　2.第二颗星：质量标准规范岗 

　　质量标准是检验和评定产品（工作）质量的重要依据。建设质量标准规范岗，就是要求岗位员工必须严格按照作业规程和标准作业。其基本条件是：按时完成作业任务；设备检修、保养、维护到位；岗位作业环境管理全达标；作业质量全合格，强调岗位作业精准无误。这个岗次是评选后三个岗次的要件之一。

　　质量标准规范星具体考核要素如下：一是岗位员工执行企业规章制度情况；二是岗位员工遵守作业规程和按章操作情况；三是岗位员工完成作业（产品、工程、服务）结果的质量情况及交付下道工序的应用情况；四是岗位员工作业对标、升标情况。

　　3.第三颗星：创新创效增值岗 

　　这颗星要求员工在精细作业和精准作业的基础上，必须考虑企业对岗位的投入和产出，认真完成或超越企业给本岗位下达的经营目标，必须努力节支降耗，创新创效，最终实现岗位增值、企业增效、员工增收。创新创效增值岗是学习成长成才和快乐和美文明岗评选的一个关键条件。

　　创新创效增值岗具体考核三方面内容：一是各岗位价值精细管理的考核结果，主要包括岗位的生产经营成本、工效，以及和同岗位历史绩效相比较的增值情况；二是员工立足岗位小改小革情况；三是员工在本岗位的技术创新、管理创新及获得各级单位命名表彰的情况。

　　4.第四颗星：学习成长成才岗 

　　要求员工牢固树立终身学习理念，强化学习意识，拓宽知识面，增强文化素质。基本条件是：满足精细、精准、精确作业的条件下，不断提高专业技能水平和创新创效能力。通过这颗星的打造，树立人人成才意识，满足员工工作兴趣美、事业成就美的审美追求，实现精优作业和对岗位的精益管理。这个岗次重点考核员工技术水平、岗位管理经营能力提升情况和日常业务教育学习情况。

　　5.第五颗星：快乐和美文明岗 

　　除具备前四个岗次应具备的条件之外，这颗星重点考核的内容是：员工是否快乐工作，人与人、人与物、人与环境是否和谐。美，即精美中的“十美”（ 心灵美、语言美、行为美、环境美、工作兴趣美、管理艺术美、团队和谐美、人生价值美、事业成就美和岗位的形象品牌美）。其要旨是在企业赋予的条件之下，让员工快乐地工作，幸福的生活。

　　这五颗星，第一和第二颗星是基础铺垫，第三颗星是关键，都是体现员工物质价值的实现，最后两颗星解决的是员工精神价值和个人成长的需求。■

（黄陵矿业集团有限责任公司《以岗位品牌为特色的岗位精细化管理》荣获第二十一届国家级企业管理创新成果二等奖）

 

 

 

基层管理者转变为“管事理人”。“管事”就是关注目标的实现及其过程；“理人”则更多关注员工，发现工作、生活中的困难，让员工有“家”的体验。

 

 

文/中国石油化工股份有限公司浙江温州石油分公司

 

 

　　中国石油化工股份有限公司浙江温州石油分公司（简称温州公司）现为中国石化销售系统最大的地市级成品油销售企业之一，主营业务涉及汽油、柴油、煤油的储运和销售等，以及便利店、汽服等附加服务。温州公司主动了解员工的内心需求，分析比较员工期望与实际感知的差距，将可感知的自主管理体验活动纳入到经营管理工作中，通过强化“三个”建设（全员自主管理的思想建设、有效执行的制度建设、站务管理的组织建设），增强“两个”层次的自主管理意识（普通员工、站长），凝聚“一个”价值导向（自主管理理念），推进基层自主管理，实现企业与员工的价值趋同，增强员工归属感，激发员工工作积极性，提高企业运行效率，促进企业稳定发展。

　　

　　1.统一基层管理者思想，激发员工内在动力

　　首先，在基层管理者中形成思想共识，将以往“自上而下”的治理方式，转变为“自下而上”让全员参与、体验的管理过程。其次，基层管理者转变为“管事理人”。“管事”就是关注目标的实现及其过程，考核、分配和违规监控等由站务管理小组介入；“理人”则更多关注员工，发现工作、生活中的困难，让员工有“家”的体验。管理者不再是命令指挥者，而是问题的发现者、员工能力的提升者和工作推进的支持者。第三，让员工参与管理，意识到企业的发展与切身利益紧密关联。通过提升全员感知度，强化组织文化的认同度，使企业的核心理念能内化为每一个成员的价值观。通过全员参与的基层自主管理，让每一位员工的工作被企业认同，以此提升员工的成就感，触发内在动机，满足主导需求，激发内在潜力。

　　2.全员参与制定制度，保障基层自主管理

　　在相关制度的制定中做到三点：一是必须要“接地气、易操作，可感知”；二是要主题明确，措施要相对强烈、持续、正面引导，如站务管理小组的主题是“员工当家做主、公平、公正、公开”，促销竞赛的主题是“冲刺”；三是要形成闭环，如图所示，要有系统性和目标一致性。

　　在制度的制定与执行过程中，重点关注自下而上的全员参与，充分调研、吸收基层意见。如在薪酬分配方案的制定上，基本工资、现金津贴、奖励在内的近20项办法均由人力资源部与职能部门、管理者与基层员工多方参与讨论制定，使分配方案更具可操作性、更接地气。下发、解读和宣讲制度，在加油站周例会上学习，在宣传板上展示，相关标识在办公室、休息室、走道墙壁上有序张贴，通过细节对员工进行引导，增强自主管理的原动力。

 

 

 

　　

　　1．民主选举站务管理小组，形成自主管理组织基础

　　站长牵头组织民主选举站务管理小组，协助站长做好站务公开、内部监督等。站务管理小组成员在不同的班组、岗位中推荐选举产生，总数9人以内且为奇数，每年换届并保证各代表人数均衡，确保普遍代表性和民主集中性。为了正确引领小组对不同管理层提出相应要求。油站层面，站长为小组定期设置目标，针对不同特点的人员安排不同任务；小组层面，鼓励大家自由表达，激发自主管理热情。两者形成互动保证有的放矢，将员工的事交由员工自己管理，站长与上级部门只负责方向引导，以此形成自主管理组织基础。

　　2．充分赋权站务管理小组，行使自主管理权利

　　对站务管理小组充分赋权。一是考核分配制订权。小组自主制定加油站绩效考核、非油品返利分配等三级考核分配方案，并可据阶段性的目标变化或大部分员工的意见重新调整。二是绩效评优评议权。由小组确定不同层面和岗位员工的绩效考核、荣誉评定、先进人员推荐，确保公平公正，得到员工普遍认同。三是站内事务管理权。小组统一管理加油站集体奖励、活动资金及伙食费用开支等，防止个别管理者暗箱操作。四是经营管理监督权。遵照经营管理纪律监督加油站日常运营及站长、员工日常行为。对销售竞赛等做到过程有跟踪、数据有明细、结果有通报，推进站内事务公开，形成有效的内部监管。

　　3．建立信息即时反馈渠道，保障基层自主管理

　　温州公司通过开通经理热线和邮箱、设立经理接待日、每月下基层座谈走访等渠道，建立起经理室与基层一线的多种互通。鼓励员工积极对各项管理活动提出意见和建议。对具有切实可操作性的建议，逐步予以鼓励、推广；对反映的违规问题，职能部门即时响应，限时查实，确实存在违规的，严格按规定处理，树立从严管理的局面。由此，员工成为真正的监督员，发扬主人翁精神，提高员工对工作环境和团队氛围的满意度。

　　

　　1.启动员工成长计划，增强员工对企业的归属感

　　温州公司鼓励并引导员工参与制定《各类人才成长通道建设实施细则》，按照员工需求组织针对性培训，使培养计划与员工发展需求相匹配，将员工职业生涯规划与企业发展深度结合，进而提升员工对企业发展的使命感，同时拓宽晋升渠道，加强员工自主管理的自觉性。

　　根据实际情况以及员工个人意愿，对基层员工实行站内换岗体验。形成“开票员—便利店理货员—综合管理岗”及“加油员—领班—计量员—综合管理岗”两条晋升机制，培养出一批“一岗精、两岗会、三岗通”人才。优秀员工作为培养对象纳入人才储备库，增加锻炼机会。从加油工到计量员、理货员，再到综合管理岗、后备站长，建立一定的储备人才，确保晋升渠道畅通。

　　2.实施积分累计管理，培育员工对企业的忠诚度

　　实施员工荣誉积分累计管理，将日常表现通过积分形式量化，以积分获取晋升、评先或其他福利，逐渐培养员工忠诚度，降低劳务派遣工的流失率，强化自主管理。员工荣誉积分可以多维度兑现。一是积分兑换物质奖励。二是积分兑换荣誉勋章。

　　在积分项目及覆盖层面的设置上，充分把握全覆盖、全方位立体型管理原则，分别从加油站、片区、分公司三个层面，根据不同的管理内容，设计积分并设置项目赋予分值，如在加油站层面，主要对综合管理岗、领班、安全员（或开票员）、加油员五类岗位分别设定岗位KPI细则。站内按季评选总分排名前20%的员工，授予一星级铜荣誉积分。片区，每季度可组织3次单项奖赛事，评奖比例分别为10%，授予一枚“一星银”；1次综合奖赛事，项目前10%将授予一枚“二星银”。分公司单项奖评奖比例为5%，半年度授予“一星金”，年度授予“三星金”；综合奖竞赛项目以年度为周期，前5%将授予一枚“四星金”。

　　3.开展团队荣誉塑造，培养员工对企业的认同感

　　开展基层团队荣誉塑造，通过公开、公平、公正的优秀团队评选，让员工在自我约束、自我激励和自我管理的过程中，逐步认同与接受企业价值观和管理要求，激发团队荣誉感和自主管理驱动力。

　　优秀基层团队评价将经营评价与管理评价结合，突出管理评价，重点考量员工自主管理对企业效益的贡献。比如，加油IC卡管理考评项目包括限车号卡加油情况，异常交易自查与套现情况，留存客户卡、发票情况，套发票情况，数据通讯情况等7项，充分突出员工主动性，将其管理成效直接与团队荣誉结合。过程上注重全程公平。初评时，零售管理部根据零售经营考评以及各站全年考评平均分等确定入围加油站；中评由片区根据入围站名单，结合日常巡站考察结果，挑选最具优势50%入围站参加分公司最终评选；总评由人力资源部、零售管理部负责，吸收员工代表（含加油员及站长）组成评审小组，采取现场查看、突击暗访、管理部门座谈等方式，对各片区选送的名单，围绕站务、加油IC卡、非油品三项给予评分，累计排名。

　　奖励机制的设计坚持突出重点、有效激励，除按油站规模区分等级，给予一定的物质奖励外，更注重精神奖励，突出团队荣誉。关键项达标的油站给予集体鼓励奖；为了突出优秀团队引领作用，取总分排名前10%的油站，根据规模大小分别给予不同程度的优秀站奖励，并按照考评周期及时公布《光荣榜》。

　　

　　1.拓宽人才储备渠道，健全站长选拔机制

　　一是公开竞聘后备站长。温州公司制订由站长、员工共同参与确定的《后备站长竞聘管理办法》，原则上一个片区储备1-2名，大的片区3名。经过竞聘选拔，对入围的后备站长开展集中培训，通过工作及培训表现，确定具有站长岗位管理水平的后备人选。二是“加站长直通车培训计划”。与高职院校开展定向合作培养。确定1-2年时间，经过不同岗位历练和压担子，增强他们解决一线问题和应对急重难险事务的能力。三是内部员工成长计划。结合员工荣誉积分及日常工作表现，将优秀员工作为培养对象纳入人才储备库，增加锻炼机会。当后备站长人数减少一定数额后，将启动新一轮竞聘，有效保证后备站长队伍健康可持续发展。

　　2.创新星级评定管理，强化日常能力建设

　　建立站长星级档案，开展能力等级评定。将站长岗位薪酬分为规模工资和星级工资两个部分，管理能力与星级工资挂钩。评定项目的设计上不限于单一的量化经营指标，充分融合个人品质、能力、状态等定性指标。片区经理逐月对站长进行KPI考评时，须充分听取站务管理小组意见，力求客观公正、公开民主。

　　严格执行站长授星管理，做到一人一档。把握“两个才能”，一是在辖区内年度KPI累计分排名前50％，且月平均95分以上的站长才能晋级授星。二是对年度考核排名靠前且完成经营指标，站务管理小组操作规范，全年无安全管理事故，无媒体、员工投诉的站长才能参与能力等级评定。

　　在站长能力等级彰显上，设计准星至三星职务臂章，将隐性考核转变为公示挂星。通过每季度员工授勋、每年度站长晋星，建立站长星级档案，按评定结果次年兑现星级工资。片区内KPI累计前1-2名作为分公司评优评先候选人。

　　3.培训提升考核引导，推进长效机制建设

　　对后备站长加强日常的管理与引导。日常考核主要分个人的工作业绩和油站的贡献度（即对现任站长的协助能力），通过时时跟踪、月月考核，不断淘汰不适合的人选，筛选更具管理能力、适应需要、素质全面的后备人才队伍。因升迁、离岗、管理不善等造成岗位空缺的，按日常考核情况，打破区域界限，直接在后备站长队伍中择优任用。以此激发后备站长的工作热情，给现任站长们注入竞争意识。

　　对在任站长严格执行星级管理，除特殊情况外，站长不能享受越星薪酬。受处分的站长，可在同一级站内逐级降低星级，也可直接降到低级别站。不同规模级别站长互调，向下调任的星级工资保留原有星级，规模工资以就任站规模而定；向上调任的参照前款晋级标准。

　　针对站长的日常技能提升，逐渐形成了“金牌站长培训营”等拔高型的培训品牌。建立公正的晋升渠道，形成只有提升综合能力才能进入站长队伍的共识，从而提高站长队伍整体素质。

　　

　　1.寻找“身边的英雄”，发挥示范引领作用

　　“身边的英雄”不仅是工作中爱岗敬业、认同度高的员工，也包括具有示范引导价值的团队，业绩突出，其经验和操作技法可借鉴、可复制、可推广，大到部门负责人、支公司经理，小到普通加油工、便利店理货员。采取多渠道、多形式推荐英雄的平台，如同事推荐、部门推荐、自我推荐等。公司每月设立“英雄提名”，年终通过全员网络投票确定“英雄奖”、“英雄提名奖”。另外，特别设置“慧眼奖”，颁发给推荐成功的员工。

　　温州公司充分利用内部报刊、微博微信、流动展板等进行宣传报道，发挥示范效应，形成全员学英雄、赶英雄的氛围。在年度大会表彰上，邀请英雄员工代表分享经验与成绩，对特别突出的，将他们的一些可借鉴、可复制的技法，以个人或团队的名字进行命名和推广，并将其事迹汇编。

　　2.引导员工自我体验，强化自主管理理念

　　为了引导员工自我提升，温州公司不仅在物质层面提供保障，比如建立小菜园、小食堂、小网吧、图书室等，解决加油站员工基本生活需求，更重要的是在精神层面给以引导。公司举办企业文化讲座和“我们的价值观”知识竞赛。在公司大楼创建中心图书馆，在基层站点建立“流动书箱”，引导大家爱读书、读好书，争做学习型员工。此外还组织相关活动，如户外拓展训练、参观红色根据地等，提升团队合作意识，树立爱岗敬业的价值观。一线员工自编自导自演，先后拍摄《张能加油》《笑脸超人》《三基专题片》等数部微电影，用镜头关注一线员工，以微电影记载油站员工们恪尽职守、扎实工作的真实场景。

　　3.搭建大事记平台，传承共同价值导向

　　温州公司利用大事记的平台，归纳总结推进脉络和经验办法。针对公开民主管理措施，记录发挥监督作用达到规范管理，发挥员工集体智慧创收增效等方面的优秀经验；针对员工荣誉体系建设，记录爱岗敬业，积极贡献的事例；针对站长能力等级评定，树立基层管理者的先进典型；针对价值观引领工作，记录可借鉴、可复制的技法和团队管理经验，树立优秀员工、团队典型。通过大事记的梳理展示将成功的经验得以固化，记录公司的发展历程和重大事件，系统、扼要地阐述公司经营管理及发展变化情况，便于总结经验教训，不断改进工作。作为宣传教育的素材，培育广泛认同的价值观，在企业和员工中延续与传承。■

（中国石油化工股份有限公司浙江温州石油分公司《成品油销售企业增强归属感的基层员工自主管理》荣获第二十一届国家级企业管理创新成果二等奖）

 

 

 

“一口清”是对各岗位工作内容和相应操作规范、工艺流程的概括，使员工能够清晰地明白该如何操作，强化生产操作技能，让生产操作成为习惯本能，最终达到操作标准“一口清”，操作技能“一手精”。

 

 

文/中色奥博特铜铝业有限公司

 

 

　　中色奥博特铜铝业有限公司（简称中色奥博特）隶属于中国有色集团，是集科研、开发、生产、销售于一体的大型铜加工企业，生产高精度内螺纹铜管、引线框架铜带、接插件电子铜带等产品，是电子通讯、航空航天、国防军工、船舶制造等高端领域急需的重要基础材料供应商。中色奥博特班组建设围绕“两条线”开展。一条线围绕人展开，另一条线围绕做事展开，最终使全体员工确立五种追求：求“好”，要么不做，要做就做到最好，比别人更尽心，超越每一项工作；求“严”，严格管理，认真检查，用心工作，从“无情曾是真管理”到“管理不能没有情”；求“细”，班组管理贵在抓细节，善于“小题大做”，“以小见大”；求“实”，实事求是，精益求精，抓反复，反复抓，务求实效；求“新”，善于学习，以变应变，勇于创新，不断发展。

　　

　　中色奥博特结合企业实际，研究制定《班组建设活动实施方案》，建立 “一把手”挂帅、工会牵头抓总、各党支部全力推动、党政工团齐抓共管的工作格局，并按照基础、提升、深化、达标四个阶段开展工作。先后整合《班组建设管理办法》《班组建设达标考评细则》《班组建设重点工作分工制度》等规范要求，在班组建设深化阶段制定《班组文化建设实施方案》《班组建设推进方案》《班组建设考核办法》及《班组长综合管理能力培训》等制度；各分公司在公司《班组建设管理办法》的基础上，结合各自实际，完善各项班组层面的规章制度，建立班组建设标准体系。通过管理规范的落实，逐级建立督导帮建常态机制，进一步强化班组建设过程管控，使班组建设工作不仅有人管、有人抓，而且要做到“管好”“抓好”，为推动班组建设工作深入开展提供依据和保障。

　　

　　中色奥博特实行“定置定位”管理，营造“五净五齐”环境（即：设备、工位器具、门窗、地面和墙壁洁净；物料、工具、用具、用品、资料摆放整齐有序）。按照“定置定位”标准，对各部室、工段、班组现场定置定位作出明确要求。有了“标准”，员工能够及时发现并及时改正不足，有效避免了现场卫生及物料摆放不达标的情况。同时，“定置定位”管理使接班员工都能够一目了然的发现自己的设备及工具的准备情况，减少了因为寻找合适的工具及物料造成的时间浪费，提高了员工的工作效率。

　　为让每位员工都能够及时了解本工段、班组的工作信息，中色奥博特在各个工段的生产现场都制作了标准化的看板，实施“数据公开”，强化生产现场的目视化管理。工段看板上的主要内容包括：本工序生产过程中易出现的质量缺陷及缺陷控制方法，本工段各个班组物料消耗情况，员工完成产量、质量、消耗、工作质量及工资信息，优秀班组、优秀员工的评选要求及评选结果。通过看板信息的及时更新，员工能准确掌握目前的工作情况，相互对比，以此调动员工主动工作的积极性。

　　

　　以往的作业指导书不便于员工记忆和消化。为此，中色奥博特要求每个班组、机台根据自身的生产实际，制定相应工种的岗位职责“一口清”，在此基础上，编制《班组建设流程“一口清”汇编》，将各班组的岗位职责、工艺文件、操作流程、注意事项等统一标准、编制成册。对于班组员工来说，“一口清”是对各岗位工作内容和相应操作规范、工艺流程的概括，语言通俗易懂、简洁明了、便于记忆，使员工能够清晰地明白该如何操作，强化生产操作技能，让生产操作成为习惯本能，最终达到操作标准“一口清”，操作技能“一手精”。

　　中色奥博特在班组推行“半军事化”管理，既能加强企业的整体功能，也能更好地体现出企业的文化形象，同时使每个员工不断增强组织意识、纪律意识，提高执行力，打造一支拉得出、冲得上、打得赢的员工队伍。

　　班组班前会时，员工统一列队，着装整齐，现场点名，高声背诵“一口清”，齐声喊出生产目标、班组口号，不但使“一口清”入脑入心，形成习惯，还营造了激情、向上、团结的班组氛围；班组交接班时，班长对班长、主操对主操、副操对副操实行一对一、面对面交接，把当班所有问题都交接清楚，给接班员工提供最真实的信息，杜绝因交接班不到位产生的不良影响。通过这种“半军事化”的方式，提振整个班组的精气神，增强员工的自信心，保证班组的凝聚力。

　　

　　1.注重班组长队伍建设

　　通过技能水平、实践经验考评以及民主评议等方式，切实选拔出一批自身素质高、职工群众信得过的基层班组长，先后有50余名德才兼备的一线班组长走上了新岗位，在班组长队伍中真正营造了“有为才有位”、“岗位靠竞争”的浓厚氛围。同时，在对班组长的培训上，打破传统的单一授课方式，把一些管理思想、理念与寓教于乐的活动有机结合起来。例如，通过班组之间开展的技术比武、举办班组长综合管理能力提升活动、开展班组长远程培训等，促进班组长提升自身技能；按照《班组长综合管理能力培训方案》，进一步细化对班组长的培训目标、形式、计划、内容，并定期检查培训效果，督促班组长不断提高自身理论修养，不断超越自我。2014年上半年，铜管分公司组织80余名一线班组长开展述职活动，通过“自己找、领导提、职工评”的方式，进一步提高班组长在落实“自检互检”、“双百活动”（每月每机台物资消耗降低100元、用电节约100度）中的积极性和主动性，为更好地开展各项工作夯实了基础。

　　2.注重职工队伍建设

　　积极推广现场培训、校企合作、名师带徒、技术问答、事故预想等新模式，先后制定出台公司《首席员工制度》《首席员工考核管理办法》《职工创新工作室制度》《职工创新工作室奖励办法》，成功举办首届首席员工评选活动，挂牌成立三个职工创新工作室，促使班组优秀技术工人脱颖而出的机制更加完善；每年组织“公司、车间、班组三级培训”；以技能竞赛为载体大力培养高技能人才，公司层面技能竞赛活动每年举办。

　　3.建立班组内部相互制衡机制

　　中色奥博特围绕班组管理能力提升，挖掘、吸收基层班组成熟的管理经验，经过提炼、总结，形成以班组长的组员人事决定权、工休假期决定权、工资收入分配权、劳动组织调整权、分厂工段参政议政权和班组员工的班组长履职评议权、班组长违规弹劾权、班组管理建议权等为内容的自主管理法，实现班组高度自治和职工民主管理。

　　通过授权自治管理，在班组长与职工之间形成 “双向制衡”，建立责权利相统一的监督机制，实现班组从“被管理”到“自主管理”的转变。

　　

　　1.开展 “亮剑”行动

　　通过鼓励班组成员积极承担“急、难、重”任务，想在前、走在前、干在前，主动对设备管理、节能降耗、安全操作等进行监督检查，提出意见和建议，解决生产中的热点、难点问题，设备运行质量、机台工作效率、职工精神状态都有了新变化、新提高。铜管分公司积极开展“全员行动”，在控制成本、完善金属平衡、提高职工技能等方面互相配合、分工协作，并成立相应的专项检查小组，对相关问题进行持续性督导、解决。铜板带分公司从细节做起，开展“每周一问”活动，各班组每周提出一个生产中需要解决的问题，班组成员积极参与、献计献策，达到 “员工提高一小步、公司提高一大步”的目的。热电公司针对现场出现的各种突发性设备缺陷及技术难题，成立科技创新攻关QC小组，锅炉、汽轮机、电气、热工等各班组人员均积极参与，锅炉方面的迷宫式耐高温金属膨胀节消除了锅炉放渣管喷风、风室漏渣的安全隐患，热工方面升级改造DCS控制系统，为公司节约资金近40万元。保卫处组织班组成员每周进行队列、技击、体能等方面的训练，还在“一口清”的基础上，将班组纪律“六条禁令、八个务必”编制成班组之歌，广泛传唱，班组业务能力、纪律意识、员工士气都得到大幅提升。

　　2.开展“五比五争”竞赛

　　即以“比作风、比业绩、比质量、比技能、比奉献”和“争当安全星、效益星、节约星、学习星、创新星”为主题开展竞赛，全力打造“六型”班组。通过开展这项活动，员工的责任感、积极性、创造力不断提高，操作技能和工作质量大幅增强。铜管分公司针对机台操作中的关键点、难点问题每周开展形式灵活的专项竞赛，通过对班组成员操作的完成度、熟练度和产品产量、质量等要素的考核，评选出优秀人员进行考核奖励。铜板带分公司结合班组安全、质量、产量、成本、班组建设五个方面，开展班组竞赛，同时把安全工作、质量情况放在考核首位，对出现安全事故的班组实行一票否决；每周五进行班前会竞赛，从着装、队列、工作流程等各方面对各班组班前会情况严格评判。热电公司开展指标竞赛，最大限度地挖掘员工潜能，在保证安全的前提下，对每个班组的厂用电率、汽耗率、主汽温度等指标进行评比，对先进个人进行表彰奖励。

　　3.开展“节能降耗我先行”活动

　　坚持“抓小、抓实、抓具体”，从节约“一度电”“一滴水”“一滴油”“一块布”“一克煤”“一张纸”的细微处入手，加强物料消耗、生产定额等各方面管理，分析目前在“降本增效”“节能降耗”中存在的问题和解决的办法，形成员工“我行动、我完善”的自觉性。全面开展“五小”活动（小发明、小革新、小改造、小设计、小建议），不断推进设备技改计划，提高设备的健康水平。同时，在全体职工中开展“我为节能降耗献一计”活动，先后收到节能降耗建议200余项，取得明显成效。各分公司检修班还设立 “百宝箱”，即一个一尺见方的木制箱子，箱子共分为若干小格子，每个格子中归类存放碎导线、螺丝、螺丝冒等废旧物资，便于回收再利用，节省购买新材料的开销。

　　4.开展“合理化建议”活动

　　组织班组围绕企业生产经营中的重点、难点和关键问题，深入开展合理化建议、技术革新、QC小组等创新实践活动，不断提高职工自主创新能力。近年来，共有98条合理化建议被采纳并推广应用。铜管公司熔铸工段甲班总结提炼出的拉坯操作法在全公司全面推广，年可节约模具费用312万元，铸坯产能提高12%。

　　

　　1.指标激励导向

　　推行内部市场化管理，全面引入市场机制，各工段、班组根据公司分解的产量、质量、材料、电耗、消耗、工作质量等指标，按照不同岗位设计个性化的考核方案和指标，使考核更具可操作性和针对性，形成环环相扣的考核链条。按照日清日结的要求，公司把每月下达的各项任务指标，层层分解到班组个人，每道工序都制定了价格，每名员工都有定额，工段日清日结，班组班清班结，干多少活儿，拿多少钱，一目了然，实现了用市场化管人、约束人、激励人，激发员工的工作热情。

　　2.标杆示范导向

　　首先按照基础管理、安全管理、过程控制、现场培训、技术创新等各方面“规范化”条件确定标杆班组，然后确定标杆机台、机台标兵，形成一个强有力的标杆群，并对各类标杆实行动态管理，每月的标杆均在各自班组、机台悬挂“标杆红旗”“党员示范岗”，把标杆亮出来，带动其他班组“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”。 

　　

　　1.三级保证体系

　　第一，厂部保证体系。一是决策保证。中色奥博特成立班组建设创新管理工作领导小组，明确由党政工齐抓共管，职能部门分工负责，全厂上下互相配合。领导班子多次召开会议，专题研究班组管理，明确工作职责，形成由所在车间直接抓，业务科室对口抓，工会主动配合抓的局而，并制定总体目标和阶段性任务。二是措施保证。每年专门抽出时间，组织全厂职工集中培训，接受系统教育。厂领导亲自授课，同时组织闭卷考试，成绩不合格者，岗位工资降一档，补考不合格者，暂不能上正岗。

　　 第二，车间保证体系。一是人员保证。搞好班组建设，选好班组长是关键。车间采取民主选举、公开招聘和竞争上岗等方式公开选拔班组长，使一批善管理、懂专业、觉悟高的班组长脱颖而出。同时，淘汰那些拉不起（经教育无起色）、推不动（工作中指挥不动）、上不去（岗位竞争上不去）的班组长，为搞好班组管理提供了组织保证。二是财力保证。车间根据班组的任务轻重和管理难易程度,分别制订出各班组长的考核细则,把班组完成各类指标情况与班组长工资收入挂钩,奖勤罚懒、及时兑现。同时，设立专款奖励班组长，用经济杠杆调动班组长的积极性和创造性。

　　第三，班组保证体系。一是组织保证。成立班组长协会，让班组长自己管理自己，经常组织“学习沙龙”，定期交流经验。通过学习交流，提高班组长的素质，做到“三个必须”：必须严格要求自己，以身作则，坚持公正，把班组工作抓好；必须加大考核力度，及时表扬成绩，纠正问题，保证工作扎扎实实；必须善于总结、敢于创新、坚持不懈、常抓常新。二是学习保证。班组长虽然工作在基层一线，任务重、时间紧，仍放弃节假日和业余时间，克服工作与学习的矛盾，挤出更多时间，主动创造学习条件，确保足够的时间和精力参加各类业务技术培训和现代企业管理知识的教育，自身综合素质得到提高。

　　2.三个强化

　　一是强化“亲情文化”。通过“进百家门、知百家情、解百家难”，建立职工跟踪服务机制，积极为班组职工办实事、做好事、解难事；坚持把思想政治工作做到班组、做到现场，做到“三必访”、“三必谈”（即：员工生病、住院、红白喜事，相关领导、班组长必须家访，帮助解决问题；员工思想情绪波动、岗位变动、受到奖惩，相关领导、班组长必须与员工谈心）；建立班组文化阵地，包括“一墙一点一记录”（即：班组文化墙、班组联系点、员工成长记录）和工会简报班组天地专版。

　　二是强化指标量化。中色奥博特公司要求所有生产工艺中可以量化的指标都要量化，杜绝“差不多”现象。一系列量化的数据有效杜绝了员工操作的“随意性”。

　　三是强化团队建设。一方面，每月召开两次以班组为单位的教育培训会议、安全活动会议和民主管理会议，让每位员工都能参与到班组管理中，为公司的发展出谋划策，既增强班组的活力，又提高班组成员的积极性。另一方面，树立典型，对各方面表现突出的班组长、组员给予提薪晋职，让还在对前途感到迷茫的职工看到希望；制定工会工作人员每周至少两次下车间了解职工心声的长效机制，积极为广大职工畅通上情下达、下情上传的渠道，使工作心情和生活情趣始终处于愉悦状态；适时组织以班组为单位的劳动竞赛、文体活动等，进一步增强班组成员的凝聚力，形成团结协作、和谐向上的氛围。■

（中色奥博特铜铝业有限公司《铜加工企业提高执行力的班组管理》荣获第二十一届国家级企业管理创新成果二等奖）

 

 

 

创新实施“三级联带”培育机制（公司领导带事业、中层干部带职业、技能专家带专业），在建设“一强三优”现代公司的具体实践中引导青年员工成长、成功、成才。

 

 

文/国网河南省电力公司安阳供电公司

 

 

　　国网河南省电力公司安阳供电公司（简称安阳供电）是河南电网乃至华中电网的北大门，是华北、华中两大区域电网联网的重要枢纽。安阳供电实施多维人才培养体系作为以青年员工为主体的人力资源管理创新工程，以“三园建设”和快乐成长“6+1”工程为载体，以5年内新入职的青年员工为工作主体，以围绕中心、服务大局、以人为本、全面提升、统筹安排、务求实效为基本原则，以加快青年员工进步，推动公司发展为工作目标。

　　

　　安阳供电结合实际，科学制定项目立案、组织实施、优化提升的“三步走”战略，确保培养体系稳健有序导入。

　　一是健全组织，明确职责。为推进青年员工职业生涯规划与管理，国网安阳供电公司根据多维人才培养体系的工作原则和工作目标，以综合管理为基础，成立了由总经理、党委书记任组长，主管副总经理任副组长，各单位负责人为成员的工作领导小组。领导小组负责整个体系建设的组织领导，研究决定活动重大事项并就重要问题提出意见和建议。领导小组下设办公室，办公室负责对青年员工成长、成才进行组织协调，对主要培训内容的组织实施进行跟踪督导、监督检查。同时，建立健全了人、财、物保障机制，确保工作顺利推进。

　　二是细化措施，稳步实施。根据青年员工的实际需求，合理划分思想教育、职业素质、交流沟通、创新实践、道德素养和文体宣教等六个专业工作小组，各小组制定工作子目标。各部门结合子目标分工和部门实际，按照“规模适当、结构合理、素质优良、动态管理”的原则，制定详实可行的子方案，细化工作责任，明确时间进度。各专业工作组按时间节点，定期组织讲课，定点开展培训，组织全面实施。

　　三是总结提升，固化于制。在实践中完善和改进工作措施，提升工作实效。概括提炼活动中一般性、规律性的做法与模式，将工作经验上升为理论表述并固化下来，逐步形成系统的工作思路、实践模块和管理规范、责任明确、保障有力、体制健全的标准化常态工作机制。

　　

　　1.突出工作重点

　　培养体系实施以来，一方面结合以往员工入口管理存在盲目性、随意性，生产一线结构性缺员，高层次、高技能人才不足，复合型技术技能生产一线人才短缺等情况，按照国家电网公司统一要求，严格制定用工计划和录用标准，统一组织招聘考试，认真履行人员进入受理程序，进一步规范高校毕业生入口管理，不断提高接收高校毕业生的质量和水平，加大主专业和紧缺急需专业优秀毕业生的引进力度。一方面加强在职员工培训，积极做好对专业技术人才和技能人才成长通道的疏通工作，保证各类专业人才能安心地从事专业工作。狠抓高层次人才队伍建设，从事业、考核、激励、宣传等多角度出发，围绕高层次人才的进一步成长做文章，保证高层次人才队伍的稳定健康发展。加强人才后备队伍建设，打造层次明晰、结构合理、可持续发展的高层次人才队伍。

　　2.化解工作难点

　　在多维人才培养体系实施过程中，通过创新教学课程设计、因地制宜施教和合理利用时间解决工作中遇到的难点问题。

　　多维人才培养体系教学目标和课程大纲的设计直接影响到教学成果的优劣。各专业小组按照提升方案安排，从岗位需求出发，按照不同等级、不同类别建设覆盖各岗位的课程体系，将理论教学和实践教学有机结合，满足从“新进人员、技能人员、管理人员、高层管理人员”的培训需求。开发“企业公民”和“Z型技能”精品课程体系，满足目标愿景、最佳实践和复合型人才的培训需求。开展“价值链相关利益方”课程体系建设，满足政府、客户、发电单位、外协单位等利益相关方的培训需求。

　　在综合考虑工作和青年员工休息需求的基础上，利用每周五下午和部分周末时间的方式，较为合理地解决工作任务和学习之间时间上的冲突矛盾。

　　由于人才培养主体95%以上为大中专院校毕业生，长期的求学生涯和新近参加工作的新鲜感使之不愿参加形式单一的教学培训；同时，青年人活泼好动的特性决定他们喜欢参与丰富多彩的户外活动而本能的排斥室内教学。培养体系针对这一特点，增加现场教学和实操培训课程，以赛代学、以赛代培。构建了涵括青年员工、中层干部（所在单位）、项目负责人（领导组织机构）三个层次纵横双向的管理体系，实施了“学分制”和绩效考核并重的考评手段来强化管理，确保实效。

　　

　　1.思想引领，营造多维度青年员工“精神家园”

　　国网安阳供电公司尤其重视青年员工的思想教育培训工作，坚持把青年员工思想教育作为体系建设的重要内容，不断强化理想信念和思想品德教育，引导其树立正确的世界观、人生观和企业核心价值观。同时，不断强化“五统一”（统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌）企业文化建设和宣贯，以文化强素质、以文化聚人心、增强青年员工作为国家电网人的荣誉感、使命感和责任感，提升青年员工贯彻公司各项决策部署的自觉性和主动性。

　　国网安阳供电公司以内部心理咨询师百人核心团队为主体，以提升、优化青年员工心智模式，培育“坚韧、乐观、自信、上进”的高心理资本人格为目标，通过开展全方位的普及宣传、组织系统化的心理测查、搭建多渠道的咨询平台、实施针对性的群体疏导、培育高心理资本型团队等多种方式，及时发现青年员工带有共性的思想问题和心理问题，引导青年员工正视心理困惑、关注心理和谐、塑造健康人格。成立职工心理健康工作站，开通心理服务热线，建立“心灵驿站”专栏，并针对机构整合、迎峰度夏等特殊时期的不同专业岗位青年员工进行专题辅导，有效增强青年员工运用心理技巧自我调适的能力，营造“激情工作、快乐生活”的良好氛围，提高青年员工工作效率和幸福指数。

　　国网安阳供电公司将“道德讲堂”建设与提升企业文化引领力相结合，不断创新方式方法，丰富内容载体，引导青年员工见贤思齐、崇德向善，自觉接受文明道德的洗礼，自觉成为文明道德的传播者和践行者，增强队伍的凝聚力和战斗力，营造“讲道德、做好人、树新风”的浓厚氛围，切实提高广大青年员工的思想道德修养和文明素质。举办“党的群众路线”“爱岗奉献”“孝老爱亲”“勤俭节约”“精准服务”等各类主题道德讲堂。编辑出版《德、馨、行、广——道德讲堂事迹材料汇编》系列丛书，全面扩展典型宣传的覆盖面和影响力，引导青年员工从小事做起，善小常为，修身立德，激励青年员工尽心履职，甘于奉献。

　　健康丰富的文化生活能够帮助青年员工舒缓心情、塑造自尊自信、理性平和、积极向上的健康心态。体系建设以社会共同价值取向为导向，以培养良好生活习惯和情趣爱好为目标，广泛开展形式多样的文化体育活动，通过“读、健、讲、唱”等形式即开展青年员工读书、健身、“青年员工岗位成才故事会”演讲和业余演唱比赛等活动，发现和培养一批文体骨干，提倡健康的生活方式和高尚的精神追求，促进青年员工全面发展。

　　2.强化培训，构建多层次青年员工“成长校园”

　　一是针对刚入职还不具备实际业务操作能力的新进青年员工，将课堂教学与现场培训相结合，不断提高员工的基础技术水平，促进新进青年员工尽快上岗、熟悉工作。二是针对工作两年以上并具有相当业务水平的青年员工，充分发挥工区、班组多层次的培训合力，通过组织有专业特长的高级工程师、管理人员和工人技师现场授课，指导青年员工进一步提升技能水平。三是针对专业技术过硬、综合发展潜力强的青年员工，大力开展QC竞赛和技术绝活评选，从专业技术培训转向技术创新能力培训，引导青年员工创新创效。

　　以促进学习提升和互助协作为目标，成立“鸿鹄”青年俱乐部。依托兴趣小组，积极组织开展各种理论培训实践活动，引导青年员工围绕中心工作和自身岗位特点开展学习，做到“工作学习化，学习工作化”，形成学以致用、用以促学的良性循环。展示真我风采，开展成果激励，有计划地选拔优秀青年员工到俱乐部管理岗位上经受锻炼，充分实现“自我教育、自我管理、自我服务”，进一步培养和提升青年员工的管理能力和综合素质。

　　针对青年员工专业技能水平不高、实际工作经验不足等特点，通过课堂教学、网络学习、自主互动和实操演练等方式，提高青年员工实际操作能力，构建培训、实践、创新、竞赛相衔接的工作机制，努力培养一支高素质的青年员工人才队伍。

　　3.畅通渠道，激励创新，建立多平台青年员工“事业乐园”

　　为满足青年员工岗位需求、职业需求和事业需求，创新实施“三级联带”培育机制（公司领导带事业、中层干部带职业、技能专家带专业），在建设“一强三优”现代公司的具体实践中引导青年员工成长、成功、成才。

　　建立领导班子成员“1对N”事业培养机制。领导班子每季度进行一次定点联系活动，通过采取座谈、调研和听取汇报等多种形式深入了解青年员工工作情况、能力、性格、工作价值取向等信息，针对不同情况对青年员工进行工作、思想和心理辅导，引导青年员工树立良好事业愿景。

　　建立中层干部“1对N”职业培养机制。青年员工所在责任部门（单位）中层干部按照青年员工岗位规范和成长需求，制定年度培训方案，丰富青年员工知识层次，拓宽青年员工知识领域，夯实青年员工职业生涯发展的技能基础，从而有力地促进各专业青年员工不断取得提升，不断获得成就感，实现职业发展的良性循环。同时，通过每月开展一次活动，引导青年员工科学规划职业发展。

　　建立技能专家“1对1”专业培养机制。技术专家依托“师带徒”活动，为结对青年员工制定岗位学习计划和科目，规范学习时间和方式，常态化开展培训工作，帮助青年员工不断积累实践经验，提升青年员工专业技能水平。

　　在体系建设过程中，国网安阳供电公司积极鼓励和引导部分满足岗位任职要求、具备相关专业知识的青年员工，在不同专业类别岗位之间进行转换。如鼓励技术岗位青年员工向营销、管理等其他岗位进行转换；鼓励营销专业青年员工在不同的业务部门间进行转换；鼓励管理岗位青年员工向其他专业进行转换等，推动青年员工职业的横向发展。

　　组织开展QC创新创效论文撰写、技术攻关、合理化建议和“五小”发明创造等活动，激发青年员工立足岗位、刻苦钻研、不断创新的工作热情，引导和激励广大青年员工加强理论创新、管理创新和技术创新，在实践中锻炼队伍。

　　

　　1.建立培养机制，强化育人氛围

　　培育新人，加快青年员工成长进步是多维人才培养体系的主要目标之一，而立足本职与生产实践相结合，是实现青年员工培育目标的基本途径。培养体系通过突出引导青年员工在本职岗位上积极投身于生产实践来实现育人目的。

　　各专业工作组通过细化工作措施，创新载体形式，建立思想教育与专业培训相结合，集中培训与业余自学相结合，理论培训与实际操作相结合，业务素质和全面提升相结合的多元化培养模式。以有效的组织和考核为手段，把教育培训作为提升青年员工素质的强力助推器，根据员工工作岗位和发展意向的不同，通过针对性的培养培训措施，夯实青年员工职业发展的专业技能基础，从而有力地促进了各岗位青年员工不断取得提升，不断获得成就感，实现青年员工职业发展的良性循环。同时，培养体系充分利用青年人有冲劲、不服输的特点，强化对优秀青年员工的评选和宣传，创刊《青春飞扬》，举办“我型·我秀”论坛等青年员工宣传阵地，营造典型激励、比学赶超的良好活动氛围。

　　2.建立考评机制，强化动态管理

　　作为一所“人生大学”，培养体系的深入实施离不开科学严格的考核考评。国网安阳供电公司实施青年员工培训考试积分制，将岗位培训考试、职业素养提升、创新创效推广、专业竞赛调考等按照标准分值进行积分，并定期对青年员工学习培训成效和能力素质提升进行全面量化考核。青年员工每参加一次活动或课程，就累积一定分值。学分主要根据参加活动或培训的次数、时间、效果等分别计算。青年员工多学多积，年终兑现总评。对于年度学分排名前列的青年员工，分别授予“优秀班组长”“优秀学员”“青年之星”等荣誉称号，与劳动模范、优秀党员共同表彰，并给予物质和精神奖励。对学分较高及优秀的青年员工学员，可以不受工龄、年龄及相关条件限制，在工资晋级、技能评定、工作调整、提职提干等方面优先推荐。同时，建立成长档案，将之作为学分制的重要载体，如实记录青年员工素质成长情况，并在工作中适时地、有针对性地改进、完善培训计划，推动工作不断向纵深发展。

　　3.建立奖惩机制，强化正向激励

　　为确保活动的管理效果，多维人才培养工程体系先后制定了《工程管理办法》《学分管理制度》《岗位业务竞赛调考管理办法》等奖惩制度，根据培养目标和工作进度，将青年员工素质提升情况纳入绩效考核系统，建立健全科学合理的奖惩体系，以表扬先进，激励后进。根据培养体系奖惩制度有关规定，对于在国网公司、国网河南省电力公司和本单位竞赛中获奖的选手，在精神奖励的基础上给予一定的物质奖励。在具体操作中，注意刚性制定和认真落实，对取得突出成绩的青年员工及时兑现各类物质和精神奖励，确保激励效果“看得见、摸得着”。■

（国网河南省电力公司安阳供电公司《供电企业以青工为主体的多维人才培养》荣获第二十一届国家级企业管理创新成果二等奖）

栏目主编 王黎