文/王兰富

 

 

　　在ERP的发展过程中，从只具有简单的财务管理、生产管理功能，逐步集成了供应链、进销存、人力资源、生产制造、OA等各个管理模块。一些企业在实施ERP时，热衷于那些新颖集成的功能，企业管理层希望通过这些ERP功能模块能够将企业的各个管理环节衔接起来，实现管理自动化、智能化，来整体提高企业在财务、生产、销售、采购环节的流程优化，解决这些环节之前存在的不连贯问题。由此在ERP选型时，企业往往尽量选择较多功能的模块，以便能够达到一次到位的效果，希望快速提升企业在流程化管理上的水平，而结果往往多让人失望。虽然很多企业为了实施ERP，进行了大量的培训以及流程改进、优化，甚至相关环节人员调整，但是很多模块仍然利用不起来，得不偿失，付出了较大的成本。

　　案例：

　　某公司是传统制造型企业，以前财务管理工作主要依靠单机版财务软件以及Excel等工具来完成，单据、文件、资料于各个部门之间传递，如财务、生产、采购、销售、仓管等都是通过传统手工或者网络共享等方式传递，导致各种单据衔接不起来、不同的部门之间距离较长，仓管与财务、销售、采购等部门之间传递单据浪费很多时间，而且容易出现问题。这时候企业的管理者就想利用ERP系统将这些工作统一管控起来。

　　在一家ERP软件公司的帮助下，公司财务部门牵头，成立了ERP实施小组，第一次实施的主要是账务处理模块、供应链模块等，在实施过程中，账务处理模块实施相对比较顺利，这是因为各单位的财务会计工作都是按照统一的基本会计制度以及会计准则建立起来的，而且财务人员都是受过一定专业或者实践培训的，因此ERP模块中的账务处理模块是最容易实施的。

　　而在实施ERP供应链过程中却遇到了难题，一般情况下ERP的供应链模块由采购、销售、库存管理等基本模块组成，每个模块下面又细分众多环节流程，如采购分为请购、采购订货、到货、入库、发票、结算等，这些环节都需要特定的人员去完成，但是公司现有的相关人员配备中，只有采购员、保管员、采购会计三人，虽然有些工作可以进行兼职，但是与ERP繁杂的流程要求差距还是很大的，因为每个岗位的工作量是固定的，并且采购员长期出差，对于ERP更是一窍不通，按照如此繁杂的流程处理业务是非常麻烦的，所以最终公司采用的ERP工作流程中，只使用了采购入库、结算等功能，而销售模块中的销售流程与公司销售流程差异较大，最终没有使用，即便是基本的库存管理模块也仅仅是查看下库存而已，远远没有达到预期目的。

　　

　　很多企业对于ERP的真正作用及其内涵了解并不深，特别是对于企业高层管理者来说，由于忙于日常公司经营管理业务，更是对ERP一知半解，但是当一些高层管理者遇到疑难问题时，特别是涉及财务、生产销售采购环节出现问题时，往往会寻求一些解决方法，其中改进ERP往往是考虑到的解决途径之一。相对应的是现在的ERP公司众多，既有国内的，又有国际的，既有大公司，也有小公司，在版本上更是多种多样，有标准版、专业版，还有集团版的，特别是近几年很多公司从单一公司发展成为集团化、多种产业经营的企业，在集团化管理上提出更多的要求，而集团化ERP便应运而生，相比较针对单一公司的传统ERP软件，集团化ERP更加强化了集团管控功能，如集团中各个分公司采用统一的客户、供应商基础资料，可以合并报表、数据、科目等，更好地进行集团化统一分析，这么多功能岂不让人动心？但是一些企业在花费了高昂的代价上线集团版ERP后，由于企业自身存在的各方面原因以及集团版的一些缺陷，导致ERP系统无法顺利使用，有的甚至放弃使用，再重新用回老版本软件。

　　案例：

　　某公司最初使用的ERP功能比较单一，操作也很简单，基本上就是财务模块、进销存模块等，经过十几年的磨合，随着公司规模不断扩张发展，子公司达到十几家，后来成立了集团公司，公司高层经常需要相关部门提供一些经营数据，比如集团各个分公司的销售收入、采购、库存情况、产量以及往来款等等，而且由于子公司众多，经常需要将这些数据进行合并汇总分析，而财务、销售、采购等相关部门不能及时提供，这时传统的管理方法以及ERP软件已经显得力不从心了。

　　针对这种情况，公司高层就安排财务等相关部门，进行更新ERP软件的考察工作，以便于解决当前遇到的问题，应该说这次考察还是比较全面的，考察时一方面咨询各家ERP软件厂商的产品情况，另外还到附近几家使用ERP比较成熟的公司进行实地考察，通过考察基本得出几个结论：当前周边公司使用的多是网络标准版的ERP，也就是针对单一公司使用的，虽然有的公司近期在原有基础上升级到最新版本，使用集团版ERP软件的企业只有两家，上线时间也不是很长，而且这两家公司的ERP供应商与目前公司的ERP供应商不是一家，以前接触很少。在这种情况下，考察人员在版本选择上就产生了分歧，如果就现有网络标准版本ERP进行升级，花费少，实施难度也小，但是不能满足公司集团化的管理需要；而使用全新集团版ERP软件，功能上应该能够满足需要，但是这种集团版ERP在本地还从来没有公司进行实际实施过，而且成本非常高，实施难度无法估计。最后经过公司高层讨论后，决定上ERP集团版软件，实施人员为了尽量节省成本以及考虑到集团版ERP实施的难度，将此次的实施分为多期、分批上线，选择的供应商也是原来的，第一期模块为账务处理、应收应付管理，第二期为供应链、生产管理、OA等。

　　即便在实施之前考虑到集团版ERP可能遇到的困难，而在实施过程中遇到的难题却更大，这次实施的集团版ERP与以前的ERP完全不同，无论是工作方式、功能还是操作方式，首先此次的集团版ERP客户端是基本基于网页端的，大部分操作运行都依靠ERP服务器，而公司所使用的服务器由于配置等问题，操作人员使用起来相比较原先的标准版ERP运行速度慢。其次由于所有的科目、基础资料都是使用统一的数据库，各个分公司在添加新客户、科目等时非常麻烦，由于改变了操作方式，一些操作人员电脑应用水平不高，即便是经过多次培训，部分会计以及相关操作人员还是对新ERP不能够熟悉，工作效率降低，而且按照原计划一期实施完毕后，进行第二期的供应链、生产制造以及OA等实施工作，但是由于第一期实施不顺利，影响了第二期的实施，公司经常使用的供应链模块只有使用老版本中的进销存模块，这样就导致新老版本ERP同时并用，而新老版本中的供应链数据并无法共享以及链接使用，导致新集团版ERP处于非常被动的位置，到后来一些分公司不得不继续使用老版本的ERP软件，而新集团版ERP也名不副实，起不到集团管理作用，被冷落在一边。

　　

　　如今市场上，ERP厂商众多、版本众多，很多厂商在不断改进ERP软件，推出新版本、新功能，将更多原先其他应用软件的功能集成到ERP中，比如OA、人力资源、银行结算、商业智能分析等，令很多一早已经实施ERP的公司眼花缭乱，是选择原先的ERP供应商继续合作，进行升级或者更换新版本，还是另找其他公司。这时候往往一些供应商会趁虚而入，积极向准备更换ERP的客户推销自己的产品，提出能够根据客户的特殊需求进行定制，无论是在价格还是服务等方面都提供优惠。

　　ERP是一种非常特殊的产品，不仅仅涉及公司的核心机密数据，而且原有的ERP软件经过一段时间的磨合，无论是公司操作人员、管理人员还是流程以及与ERP厂商沟通上都已经适应了，如果升级选择原有ERP厂商的产品，很多积累的经验、流程以及技术资源还可以利用，而选择新的ERP供应商则会面临某些不可预料的风险。新的ERP供应商对于公司的组织架构、账务、人员、流程以及公司管理状况都需要重新进行调研、分析，而所提供的软件需要更长时间的磨合，特别是不同供应商之间进行数据交接就有可能出现问题。实际上，无论是国内还是国际上的一流ERP软件供应商，其基本功能都非常相似，有的界面比较简单，功能比较少，但是比较稳定，有的界面新奇、功能较多，但是稳定性可能稍逊一些，如果选择新的ERP供应商，若遇到较多难题，甚至会导致骑虎难下的地步。

　　案例：

　　某集团公司有下属多家生产制造型企业，对于生产、采购、销售环节管理格外重视，公司的ERP管理系统其中就包括进销存、生产管理等模块，但是由于种种原因，除了账务处理、进销存使用的还算比较顺利，生产制造模块一直利用不起来。后来集团高层决定对ERP进行升级改造，最后一家新ERP供应商以优惠的条件得到了订单。新供应商实施的模块包括账务处理、供应链、生产制造、银行结算等，组织当地最佳的技术服务团队实施，但是，首先由于换了新的ERP供应商，原先的ERP供应商有意见，因此老版本ERP的数据库迁移就出现一些不愉快，导致新ERP初始数据出现众多问题，在实际实施过程中，除了账务处理还算是比较顺利外，其他模块实施速度较慢，全新的操作界面有很大不同，对于一些老会计来说，操作起来比较吃力，特别是供应链、生产制造管理模块的实施遇到极大阻力，无论是供应链还是生产制造等模块，都涉及到企业的采购销售以及生产管理流程，虽然在实施之前ERP供应商进行前期调研，并做了一些定制开发，但是上线之后却发现问题仍然很多，比如ERP不符合企业流程、操作繁琐、人员不足、严重影响工作开展等，尤其是生产管理模块几乎无法正常投入使用，ERP实施团队只有进行修改，对于发现的问题汇总分析后，再实施、磨合，导致公司对于新系统的实施工作非常有意见，花了巨额资金，却没有得到应有的投入回报，而且有些流程为了适应ERP系统进行了一些调整，效果也不尽如人意，对于ERP供应商来说，所实施的ERP没有按照预期正常上线使用，客户意见也很大，对自己的业务后续开发工作也形成了被动局面。

　　

反思之四：缺乏管理维护，后患无穷 

　　一些高层管理者认为ERP就是一种软件，投入使用之后，就高枕无忧了，实在不行还有ERP供应商。其实不然，系统数据库的稳定性、安全性至关重要，但是事实上很多企业并没有专门的ERP管理部门或者人员，很多是让公司的网络部门代管或者是交给财务部门兼职管理。在ERP使用过程中，可能会出现如ERP服务器被攻击、数据库文件缺失、新设账套不合理等紧急情况，如果处理不得当，就会直接影响财务、销售、采购、生产等各个环节，给公司带来不必要的损失。此外， ERP供应商会根据客户反映推出一些补丁，这更需要使用单位相关人员与ERP供应商及时沟通交流。

　　如果公司内部没有受过专业培训以及经验丰富的ERP管理人员，对于一些疑难问题，就可能束手无策了。有的公司可能选择依靠ERP供应商进行售后服务，但是也不尽如人意，有的公司售后服务是由当地的代理商负责，这些代理商技术水平参差不齐，对于无法解决的问题，也要向ERP服务中心求援，从而给工作带来不必要的影响。特别是有些ERP供应商在第一年的服务期内，还算反应及时，快速解决，但是随着时间的推移，会逐渐出现推诿扯皮的现象，从而给公司带来损失。

　　案例：

　　某公司使用的ERP系统是附近城市的一家代理商负责售后服务，每次ERP出现问题，都需要代理商跑来负责维护，在免费服务期之后，收费是必然的，价格很高，虽然有些问题能够通过网络远程工具进行指导修复，但是很多还是必须派人来操作，这期间就会耽误一些正常的工作，不仅仅是财务，比如销售部门就因为ERP出问题而影响销售业务。随着公司业务规模的扩大，原先的ERP服务器已经力不从心了，恰巧公司要建一个新厂区，更新了服务器、路由器等硬件设施。但是对于新设备的管理维护人员，这时候出现了争议，财务部门主张从现有ERP供应商服务人员中招聘一位ERP管理员，但是工资待遇要求太高，并且只负责ERP系统维护，而公司则考虑要单独设立一个ERP管理员岗位成本太高，就面向社会招聘，后来招聘了一个做过网络管理的人员，并同时负责ERP管理以及整个公司的网络、电脑管理。但是有一天服务器出现了问题，这位管理员却对财务软件一窍不通，又看帮助文件，又咨询ERP服务商，最终也没有解决问题，还是请来了ERP服务商。后来，公司把ERP管理员这个岗位取消了，重新回到原来的状态，有问题找ERP服务商。

　　在上面列举的各种问题中，各个企业可能或多或少的都会遇到，特别是当前制造业正向工业4.0时代发展，其核心就是更加智能化、流程化，所以企业必须提高ERP应用水平，积极探索符合自己企业个性需求的ERP管理系统，充分发挥ERP的优势，挖掘管理系统潜力，在ERP的基础上进行有效地功能延伸，可以从以下几个方面考虑：

　　

　　从现在一些企业情况看，ERP中的财务账务处理模块一般利用得很好，供应链次之，生产管理在流程规范、管理水平较高的企业应用得还不错，对于一些传统型生产制造企业，实施起来有难度，因为需要改的管理流程以及管理岗位可能比较多，从而加大实施难度。其余的如资金管理、OA、人力资源、商业智能分析、信息披露等模块需要根据自己公司的实际情况，有选择地实施，特别是一些新功能模块更要做好调查，搞明白自己企业是否真正需要，再决定是否实施，其他应用软件中一些比较简单的功能集成到ERP中，由于结构复杂，往往工作量变大，实施难度也增加，成本也较高，如ERP中的OA系统。

　　

　　固然现在一些ERP存在这样或者那样的缺陷，比如操作复杂、流程繁琐等等，但是为什么在一些企业应用得非常不错，发挥了巨大作用呢？ ERP作为一种管理工具，是需要人来操作的，其是否发挥作用以及避免其不利因素，人是关键点，因此在实施以及使用ERP过程中，操作人员以及管理人员的素质必须提高，企业流程必须在尽可能的条件下进行优化。很多企业特别是一些传统型企业，已经习惯了过去松散、随意的管理模式，如果应用ERP当然难度非常大，相关人员会觉得受到很大约束，有些人员可能操作水平有限，更是抵触这种标准化、程序化的ERP工具，这只能说明问题是出在人的身上，其根本原因并不在ERP身上，而有时却将大部分过错全推给ERP。在这种情况下，实施使用ERP的企业必须积极提高操作人员素质以及管理流程优化，对于一些岗位以及流程进行适当的调整，充分发挥ERP价值，以使企业的管理提升到一个新的水平。

　　

　　无论是实施ERP还是日常应用都要有耐心，脚踏实地做好每一项基础工作，从调研、考察、做方案、实施、上线等各个环节都要周密考虑，充分结合自己公司的实际情况，不能贪大求全、追求新功能，ERP毕竟还是一种工具，需要多方面因素配合，如企业规模、管理流程、人员结构以及生产销售采购业务情况等等，哪个环节出问题，都可能在实施过程中遇到较大阻力，特别是一些涉及众多部门、人员的管理模块，如供应链、生产制造等。在实施过程中也要稳扎稳打，逐渐推进，先实施比较容易操作、条件成熟、能够及时发挥效果的模块，这样既节省了资金，又能使ERP实施工作游刃有余，即便是遇到个别问题，也能集中精力处理，如果多个模块同时开展，有可能出现问题集中爆发的情况，事实上有很多ERP实施不成功的实例也证明了这一点。

　　相比较来说，ERP供应商推出的产品功能往往是固定的，而有些公司对于所使用的ERP可能有特殊需要，希望将ERP功能进行延伸，比如有的公司希望将一些更前端或者末端的业务环节与ERP集成在一起，比如计量系统、物流系统、销售终端等，这时可以考虑对ERP进行二次开发，这种二次开发可以找相关ERP软件公司来完成，如果企业有此能力的开发人员则更好，这时候往往就需要ERP公司提供一些相关ERP源代码以及开放接口。事实上，这种二次开发能够大大提高ERP的利用率，使公司流程更加标准化、智能化。

　　案例：

　　某公司是一家油脂加工企业，每天进出过磅计量的物料都非常多，在生产加工以及贸易型企业中，过磅是非常关键的工作环节，是企业进销存业务管控过程中的关键点，很多企业吃过大亏，比如过磅记录数据错误、过磅员舞弊、客户过磅作弊等等，由于最早通过传统手工过磅方式，在很大程度上增加了出现问题的几率，也出现过一些问题，统计过磅数据也比较费事，后来公司上了一套电脑过磅系统，虽然解决了一些问题，但是过磅单据还必须打印，再在各个相关部门之间进行传递，仍然是半手工工作方式，后来这家公司就想将自己的ERP系统与过磅系统衔接起来，实现过磅数据与ERP中的供应链模块链接，经过考察，选择了一家专门做过磅系统与ERP集成的软件供应商，并且安装了监控、车牌识别等安全设施，上了这套系统后，过磅所采集的相关数据能够自动在ERP中生成对应的入库单、出库单，从而不再需要将单据打印后来回传递，更主要的是杜绝以前使用传统单据过程可能出现的错误，也大大加强了对于过磅工作的监控。■

作者单位 志鸿教育集团

栏目主编 程丹丹