通过创新和优化内部生产控制和运营管理，企业可以提高生产能力，降低运营成本和经营风险，实现更大的利润空间，提升企业竞争力、发展力。本期为大家介绍三家企业，其内部生产管理各具特色，均取得了良好的实施效果。——编者

 

 

 

 

文/沈阳飞机工业（集团）有限公司

 

 

　　沈阳飞机工业（集团）有限公司（简称中航工业沈飞）是中国航空工业集团公司的成员单位，是以飞机制造为核心主业，集科研和生产为一体的大型航空制造企业，是中国重型歼击机研制生产基地。中航工业沈飞根据自身零件生产运营特点，通过重新梳理零件生产计划管理体系，构建集工艺、生产、质量、经营于一体的制造执行管理信息化平台，构建先进的零件生产管控体系，实时采集零件制造全过程数据，使零件生产线稳健高效运行。

　　

　　中航工业沈飞的零件生产计划体系由经营计划、生产主进度计划、零件配套计划、厂级作业计划、工序（床头）计划共五个层次组成，由上至下、由宏观到微观逐层细化，逐层进行能力平衡，保证零件生产均衡、有序产出。

　　由于飞机零件数量庞大、结构复杂，为优化计划体系、提高排产效率，将全机零件按照生产组织特点进行分组、分类、分项处理。其中，分组是按照飞机装配需求顺序划分为1组至5组，分类是按照零件投产批量划分为A类（单件流）、B类（小批量）、C类（大批量），分项是按照零件生产顺序划分为毛料项、协作项、交付项。从分组、分类、分项三个维度划分的零件计划体系模型既保证生产组织的科学合理，又简化计划排产流程，使计划管理层次分明、目标明确。

　　1.优化主进度计划，提升资源能力平衡水平

　　生产主进度计划包括装配主进度计划和零件主进度计划。零件主进度计划要保证装配主进度计划的执行，而装配主进度计划要依据零件生产线的能力负荷。传统的零件主进度计划大多依靠经验手工编制，而在信息化模式下，生产管理者使用可视化的编制工具，在编制过程中能够实时、动态地获取能力分析结果，以及各方面因素的预警信息。

　　2.优化零件配套计划，提高零件准时交付率

　　零件配套计划是依据零件主进度计划分解的具体零件需求计划，是当期重点组织的零件生产项目，直接用于对生产单位的月份绩效考核。在该计划中，可以实时采集制造执行过程的工序进度信息和原材料、工装、设备、技术质量等问题信息，使生产管理人员解放出来，在各层面的生产例会上，只需解决关键问题。

　　3.优化厂级作业计划，实现计划精细化管理

　　厂级作业计划是在满足公司级零件配套计划的基础上，结合生产单位的详细期量标准、设备和人员能力等具体条件而编制的投产计划。在厂级作业计划管理模块中，计划员能够根据原材料供应情况、生产准备状态、公司级考核目标、剩余能力等多方面因素快速合理地安排投产计划。

　　4.优化工序（床头）计划，提升计划执行性

　　工序（床头）计划根据厂级作业计划结合产品工艺规程、工序级期量标准、设备排班和产能等基础数据进行自动排产，再通过简便的人工调整后正式派工。计划人员在对工序（床头）计划进行调整时，能够直观地掌握设备和人员的能力负荷数据。

　　

　　着重研究站位配套及长线工作量安排角度进行考核指标的重新设定。即确定批次计划完成率、装配站位配套率、计划工时完成率、临时计划完成率四个新考核指标。由原来单一考核项目数量的模式改为在项目数量上采用批次计划完成率、在站位配套上采用装配站位配套率、在工作量完成及长线安排上采用计划工时完成率、在短线上采用临时计划完成率四个维度指标，并由这四个指标各占一定权重构成综合完成率，用于对月份生产任务的结算，引导生产单位在计划数量、配套性、工作量、紧急任务这四个维度均衡组织生产。

　　新的考核体系不仅应用于公司级对厂级的生产计划考核，并下移至厂级对工段、班组级的生产计划考核。通过梳理生产计划考核体系，构建基于条码采集数据的生产计划管理看板，实现对生产计划的实时考核，保证产品按计划均衡产出。

　　

　　1.制定统一条码规则标准

　　通过制定《Q/1ADM-51-2011产品制造记录及产品合格标签条码编制规则》标准文件，规定中航工业沈飞零件生产单位产品制造记录及合格标签条码的编制及管理要求，规范日常使用行为。

　　零件生产单位在接收生产计划后，自动生成具有唯一条码的制造记录，制造记录上记录了该生产单位加工过程中产生的包括加工者、加工工时、检验结果、理化测试结果等生产过程信息和质量控制信息；产品移交时自动生成具有唯一条码的产品合格标签，合格标签上记录着产品在不同生产单位间的流转信息。从此，同一产品的不同生产单位的不同制造记录与合格标签通过条码联系在一起，组成一条完整的生产信息链，合格标签与制造记录间的关系由系统自动进行记录保留。通过制造记录条码或者合格证标签条码可以方便地查找产品所有信息，从而得到完整而具体的展现，达到产品生产及质量状态实时查看，产品生产及质量信息快速追溯的目的。

　　2.基于条码采集数据的生产管理看板

　　为及时展示生产线运行状态，确保准时完成生产交付任务，通过条码采集现场数据后，以不同角度进行统计分析，构建多个生产管理看板使其发挥最大功效。其中，产品制造节点进度看板用于显示产品关键考核步骤的节点进度，产品加工工序进度看板用于显示加工工序实时状态进度，理化测试进度看板用于显示对产品加工与交付周期影响较大的理化测试进度，超差单审签进度看板用于显示超差单审签手续进度，零件综合状态查询反馈看板用于显示生产现场的缺料、工艺、设备等诸多问题的处理进度，使对产品生产进度与状态进行实时监控成为可能。

　　3.基于条码采集数据的员工绩效管理

　　传统的产量报告及期量标准是通过人工对工时卡片进行录入与统计进行，工作效率慢，实时性不高，追溯困难。通过现场数据采集时扫描产品制造记录的条码并进行操作，可以自动将各工序的零件信息、加工工时、操作者、合格品数等多种信息进行实时采集并匹配关联，进而通过对数据信息的汇总统计处理，自动计算出产品的期量标准、产量报告等信息，省去传统统计方法的繁重工作量，大大提高工时采集、期量标准生成、绩效统计等工作的效率，提升数据透明度、准确性，使员工实时查询绩效成为现实。

　　

　　制造执行系统应用条码技术采集物料入厂、理化测试、产品加工、热表处理、产品交付等产品全过程制造信息，将产品制造全过程完全透明地展现在管理者面前。同时通过条码有机集成上述生产过程质量信息，生成零件装机前的唯一编码即零件身份证，通过检索该编码实现产品质量的实时追溯、产品技术状态实现闭环管理，有力提升质量管控能力。

　　条码将零件加工过程中的各类生产信息与质量信息自动联系在一起后，可以通过建立零件电子档案，在零件制造记录生成之后的任何时刻对零件的制造记录主卡、制造记录分卡、合格标签信息等零件加工流程信息与质量信息进行追溯，为质量控制提供方便快捷的管控手段，增加质量控制的工作效率。

　　

　　1.实现产品移交信息化管理

　　中航工业沈飞传统产品移交管理主要采用产品移交单进行控制，产品加工完成需要向下一个工序移交时，交付单位计划员手工填写移交单据，工作量大，流程复杂，其信息无法实现共享。通过构建产品厂际移交的网上流程，产品在需要向下一个工序进行交付时，在网上开出产品移交单，接收单位、生产管理部门及财务部门在网上获取交付状态数据,实现生产单位之间零件流转交接控制，对其交付/接收情况进行记录，并通过产品移交单进行传递。

　　2.实现产品出入库信息化管理

　　中航工业沈飞传统的零件出入库流程及手续均通过纸面单据进行，产品出入库有其对应的出入库单，产品移交有纸面产品移交报表，当发生出入库状态的时候，库房管理员根据出入库流水更改手头纸面账本。由于信息无法共享，其无法为计划管理提供及时准确的数据源，大大降低了计划的准确度。通过构建材料库、毛料库、半成品库、成品库房的出入库流程，将现有纸面产品出入库单、纸面产品移交报表及库房管理账本改为网上电子单据及账本，实现简化业务流程及数据共享的目的。

　　3.实现在制品清点信息化管理

　　中航工业沈飞在制品是指由材料投入至产品产出结束，存在于每个生产过程环节中的产品合格制品。在产品的生产过程里各生产单位间的联系，主要就是在制品的供应关系。在制品清点是掌握在制品情况、实现在制品控制的重要方法。原有年终清点流程是通过清点管理功能开启清点动作后，各车间与上游/下游车间通过系统新建清点单功能提出本车间认为正确的累计批架次，对应车间通过处理清点单功能完成核实有效累计架次正确与否。通过构建实时清点流程，无需开启清点动作，各车间与上游/下游车间随时通过系统新建临时清点单功能提出本车间认为正确的累计批架次，对应车间通过处理临时清点单功能完成核实有效累计架次正确与否，达到即时清点的目的。

　　4.实现工序级物流信息化管理

　　中航工业沈飞传统工序级物流与信息流主要通过纸面的产品制造记录来控制，产品完成生产准备后根据生产计划输出并打印纸面产品制造记录，并由库房管理人员、调度人员、工段长、工人、检验等产品制造过程相关人员按照相关制度要求在纸面制造记录上记录和填写生产过程及生产状态数据，工序物流及信息流无法统一及共享，其准确性也只能通过人为保障。通过构建电子产品制造记录管理，厂级计划下达后，调度人员根据生产电子产品制造记录并实现任务派工，系统集成CAPP系统提取电子产品制造记录并附加条码信息，此条码作为库房发料、调度人员控制生产进度、工段长派工、工人采集生产进度数据、检验数据采集的唯一编号，以便于系统识别。电子制造记录管理主要依据现有纸质的管理流程，从制造记录申请到工人对每道工序的加工时间以及相关的机床信息、质量信息、产量报告等信息全部记录下来，可达到对零件加工的全过程记录，并可对零件加工过程进行追溯。

　　5.实现库房可视化管理

　　为及时展示库房库存、周转状态，杜绝库存积压浪费现象，将电子库房记录的电子数据，以不同角度进行统计分析，使其发挥最大功效，其中，油封期管理看板提示每天油封到期零件，库房出入库管理看板显示库房出入库周转明细。

　　

　　中航工业沈飞建立网络化设备考核机制，开发设备点检系统，维修室的员工每天到生产现场的触摸屏前，根据触摸屏上设备点检系统提示的信息进行点检操作。同时，将制造执行系统与DNC系统关联，对设备的工作情况进行监督反馈。

　　根据反馈的数据系统生成每台设备、每个部门的设备利用率、故障率、停机率等统计信息，再利用可视化看板的形式加以展示，对设备状态进行实时监控，及时对设备问题进行预警，并从各个不同角度对设备利用率进行反映，方便设备维护及生产管理人员及时排除设备故障，了解设备状态及生产使用情况，为设备管理的提升提供理论依据与数据支持。同时方便工人了解设备利用情况，为进一步改进提供方向，相关人员都可以进行查看，可分析、有对比，使设备管理方式可量化、透明化。

 

　　在制造执行管理信息化平台上构建问题管理模块，针对在产品制造执行过程中产生的材料、设备、技术、质量、工艺等各种问题，相关人员在生产现场的每一台工控机均可发出问题帮助请求。被提问题部门的计算机会接收到声音和图像震动提醒的信息，领取问题后至现场解决，问题解决满意后，提问人将问题关闭。可以设置相关问题的解决时间、响应时间等，对超时未领取和处理超时情况自动上报上级部门领导，对问题的解决过程进行考核，作为对相关辅助业务科室的考核依据，保证问题及时接收和解决，加强问题处理的相关管理手段。

　　通过对工艺、调度、工段、经管、库房等各业务部门问题的实时管理，依据各类问题明细进行统计分析，得出生产线状态及各问题对生产进度的影响程度等信息，为提高生产效率、改进生产管理提供数据支持。通过对在线问题实时管理，实现问题管理模式的转变，生产过程问题可以得到快速响应，保证生产平稳运行。

　　

　　1.零件配套看板拉动产品的准时配套

　　零件配套看板是中航工业沈飞第一个可视化生产管理看板，它按照每架飞机的分组和装配工作包需求时间建立起装配需求与零件供应的拉动管理，按照精确到架份的零件生产配套进度及在制品加工状态进行实时进度跟踪。同时该看板关联产品图号级物流信息以确定产品交付进度，关联工序级物流信息即关联电子产品制造记录中工序进度情况，以确定产品在制品制造进度及工艺、工装、设备、物料、工具等方面存在的问题。零件配套看板以可视化看板的形式反映产品实时配套情况，显性化地体现各生产单位零件供应及缺件情况。

　　2.物料看板确保物料的准时供应

　　为有效管控物料供应，保障零件计划与物料供应的一致性，构建物料供应看板，根据零件配套计划生成物料需求计划，以指导物料采购计划的合理制定，并未按计划发放物料跟踪的库存情况、入场复验情况直至采购合同进展情况，将装配需求、零件投产、物料供应统一通过物料供应看板进行可视化集成管理，使供应链得以贯通。

　　3.工装看板实现工装的及时供应

　　传统的工装供应组织模式，因为工装数据无法与装配站位、零件投产信息进行关联，有限的工装设计制造资源不能得到高效调用，经常出现生产线不紧急的工装被大量制造、而生产线紧急的工装却没有安排制造的问题。工装管理看板通过与工装PLM系统集成，获取工装的申请、设计、制造、返修等信息，并关联零件计划时间，保证工装的设计与制造计划能够满足零件投产需求，在新机科研阶段为工装的及时供应提供了有力保障。

　　4.设备看板提升设备的运行效率

　　关键设备管理看板通过对中航工业沈飞的关键设备建立台账，根据维护和故障记录为每台关键设备建立“病历本”，并对设备运行状态进行红黄绿灯管控，“红灯”表示设备已经故障停用，“黄灯”表示设备处于故障可用状态，“绿灯”表示设备处于正常运行状态。■

（沈阳飞机工业（集团）有限公司《以均衡生产为导向的航空零件制造执行管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）

 

 

 

从生产管理、工艺质量、成本控制和安全保障四个重点入手，将业务节点划分为生产工时控制节点、质量节点、成本控制节点和安全保障节点进行管理。

 

 

文/河南中烟工业有限责任公司漯河卷烟厂

 

 

　　河南中烟工业有限责任公司漯河卷烟厂（简称漯河卷烟厂）以流程设计为载体，以过程控制精细化为目标，通过流程梳理，查找影响生产组织管理因素的关键节点，制定节点管理标准，强化节点管控措施，严格奖惩与考核，努力实现生产组织工时精准控制，提升生产组织效率，提高工艺质量控制水平，减少过程浪费，实现“优质、高效、低耗、安全”的生产目标。

　　

　　1.重新梳理优化管理流程，为节点管理打好基础

　　流程化管理是企业管理最主要的手段，根据不同时期的目标需要对流程不断优化。“金叶制造”要求对现有工作流程进行梳理、完善、改进和优化。流程是确立节点的依据，只有在设计、优化管理流程的基础上才能实施节点管理。一是要对现有工作流程进行梳理、优化。公司共设计优化出生产计划执行流程、生产能源管理流程、原材料消耗管理流程、工艺质量检验流程、生产过程不合格材料处理流程、生产换牌管理等50多个管理流程；二是发现缺失流程。通过梳理，发现责任界定不清，导致推诿、扯皮现象发生的缺失管理的流程。                                        

　　2.依据流程设计布局节点

　　首先确立布局节点的原则。根据设计的流程，在优化完善的基础上，按照以下原则进行节点设置。第一，重点必控原则。一是对工艺流程中比较重要的关键部位设立节点；二是对管理流程中的重要工作设立节点，确保重要工作得到重点关注，比如对涉及安全的危险作业设置节点，确保该项工作可控。第二，提升产品质量原则。容易产生产品质量问题的工作和部位，根据经验设置节点，对历年来产生问题的部位进行查找，如换牌时质量控制，容易出现用错原辅材料等问题，在此设节点进行重点控制，保证产品质量稳定。第三，提高效率原则。对一些进行管控就能够提升效率的工作设置节点，保证工作效率提升，比如对换牌进行工时控制，对换牌过程中的物资材料配送、设备改造、零备件供应的及时性等工作进行管控，减少换牌时间。第四，资源有效利用原则。对设备的开启时间、原材料的利用和主要耗能工序的控制设置节点，提高现有资源的利用效率。确定上述原则后，再进行布局节点，确保节点管理抓住重点，节点设置合理，并具备可控性。

　　其次对设置节点提出管理目标。第一，控制成本。按照价值链理论，运用鱼骨法对企业运营过程中各个涉及相关费用的环节进行分析，并采取措施减少成本，从而获得更多利润。第二，提高效率。细分每个流程的具体任务，把每一项作业都落实到个人，确保职责明确，同时打破原有部门间的职能壁垒，避免重复工作，提高工作效率。第三，降低风险。在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全全面风险管理体系。

　　根据上述原则和目标，由生产管理部牵头，制丝、卷包、动力、设备、生产、质量等部门组织专人，围绕全厂生产组织流程，认真梳理关键部位、工作难点以及容易产生问题的部位，布局各工序节点，保证生产过程始终处于有效管控状态。从生产管理、工艺质量、成本控制和安全保障四个重点入手，将业务节点划分为生产工时控制节点、质量节点、成本控制节点和安全保障节点进行管理。公司梳理出生产组织关键工序的核心生产节点79个，其中生产组织管理节点22个，工艺质量节点6个，成本控制节点51个。生产组织节点平滑衔接，各管理环节相互协调、相互配合、相互监督，各因素相互匹配。

　　生产工时控制节点。生产工时控制节点的划分是以生产线连续生产且可单独控制的生产工段为节点，将生产工时控制划分为18个节点，其中主生产线9个节点，辅助生产线3个节点，生产服务6个节点，如图。

 

 

 

　　质量节点。质量节点管理突出对工艺基础保障、关键工序过程和生产特殊时间段进行重点管理的原则，将工艺质量管理划分为15个节点，包括技术条件、参数设置、过程控制、过程检验等8个基础保障节点，制丝换牌、卷包换牌、交接班、设备维修后、成品检验和质量评级等7个关键工序和特殊时间段节点。

　　成本控制节点。成本控制节点管理分为节能节点管理和物耗节点管理。节能节点的划分以合理安排生产节奏，控制主要的耗能工序，减少无效能耗和大功率电机空转时间为原则，将主要耗能工序及大功率电机设备划分为25个节点，其中主生产线9个节点，辅助生产线6个节点，大功率电机8个节点，生产辅助2个节点。物耗节点划分是以提高制丝环节出丝率、卷包一次成品率和退出物二次利用率为原则，将原材料消耗划分节点共26个。 

　　安全保障节点。安全保障节点管理本着“生产必须安全”和“安全生产第一”的原则，将生产现场的安全部位划分为班前岗位确认、车间作业环境、危险作业、安全检查及隐患整改4个控制节点。

　　

　　1.明确节点控制内容

　　节点确立后，对每个节点所涉及的标准、制度、操作规程与绩效考核进行整合。一是确定节点的岗位责任，编制节点操作规范，将节点工作标准汇编成指导性文件，将岗位职责落实到人。二是有针对性、多层次开展岗前培训，让员工知道自己在工作中的节点位置，掌握操作规程和操作标准，明确重点管控的内容。

　　2.制定节点控制标准

　　节点控制标准是解决“怎么做”的问题。参照目标管理方法，对各节点制定控制管理标准。

　　首先由生产管理部提出节点管理总体方案；其次各相关部门根据整体方案，结合部门职能，组织生产、质量、设备、安全等专业人员拟定控制标准初稿；第三对拟定节点控制标准进行科学性、可控性和可行性研讨，修改、完善节点管理控制标准，最终形成由五部分组成的《精细化生产组织节点管理实施细则》:

　　一是生产节点控制管理标准。对影响生产管理因素的关键节点，进行管理流程再造，对生产各因素结合生产实际制定工时标准，做好生产工时控制，以此加快生产节奏，提升生产组织效率，确保作业程序科学化、系统化。

　　二是工艺质量节点控制管理标准。对生产技术条件、参数设置、过程控制、过程检验、检测仪器、成品检验等主要过程，以及卷烟换牌、交接班和设备维修后等质量重点监控时间段，明确各节点工作处理流程和应达到的标准要求。

　　三是成本节点控制管理标准（本标准又分为节能节点管理标准和物耗节点管理标准）。结合季节变化和生产设备、大功率设备的电、汽、气等能源保障，做到在满足工艺技术要求的前提下，确定大功率设备制冷、压缩空气、真空度、生产生活用水等动力供应标准，使能源消耗控制在合理水平。

　　四是物耗节点管理标准。对原料主要以生产过程退出物控制为要点，努力提高烟叶出丝率和卷包一次成品率。对材料节点控制流程，主要以材料更换为切入点，强化过程控制，提升工作效率，有效保证材料供应，切实提升设备能效。

　　五是安全保障节点管理标准。从班前岗位确认、车间作业环境、危险作业、安全检查及隐患整改等四个环节明确职工行为、物的状态、生产现场环境的具体执行标准。

　　

　　1.积极营造节点管理的氛围

　　一是领导高度重视。金叶制造的节点管理，涉及到生产成本的研究、预算、控制、考评等诸多方面，这些工作只有在领导层的认可和鼓励下，才能获得人力、物力、财力的支持，最终使提升金叶制造能力的节点管理工作有效地开展。第一要成立以厂长为组长的节点管理推进组织，明确责任人，划分职责，制定推进实施方案，积极营造节点管理氛围。第二要召开动员大会，强化员工对节点管理认同感。第三由厂领导多次主持召开部门中层会议，对节点管理进行研讨，确定管理措施。

　　二是大力开展宣传、培训。利用各种培训资源、宣传手段，对节点管理实施方案分层级组织人员进行学习、培训，并组织干部、职工进行节点管理有关知识的考试，为节点管理稳步推进奠定坚实基础。在全厂开展节点管理大讨论活动，征集节点管理稿件，在局域网上发表，统一干部职工思想，提高认识，改变作风，全身心投入金叶制造中。

　　2.根据节点管理整合管理制度

　　首先整合所有管理制度。将设备管理规定、生产组织管理办法、能源管理办法、内在质量管理办法、质量管理实施细则等制度整合到节点管理平台上。生产管理部修订完善生产组织管理办法；质量管理部依据节点管理理念建立以系统分析与改进的自检、自控质量管理新模式；企业管理部出台《全面创新激励机制》和《事故责任追究管理办法》。2013年底，漯河卷烟厂将节点管理成果转化为管理标准。其次，强化制度执行。制度明确了由每个责任部门自主实施，生产管理部监督实施，企业管理部负责考核的三级制度落实机制，企业管理部定期对制度的执行情况进行检查，确保该细则能够落实到位，实现全员参与和全程控制。

　　3.严格考核并与绩效挂钩

　　绩效考评是节点管理得到有效实施的保障。一是明确责任和考核依据。制定节点管理考核实施细则，制订考核标准，明确节点管理的责任，对于责任部门为两个或两个以上的条款，根据职责多少划分责任比例，使考核有确定的依据。

　　二是严格考核。第一要由生产管理部对车间节点管理落实情况进行考核。节点管理要求各个生产车间在落实节点管理的各项条款时，对每班次落实情况的自检、自查、自纠和督导工作做好详实记录，生产管理部进行不定期检查，对检查落实情况进行考核、通报和网上公示，同时将考核结果上报企业管理部，企业管理部将考核结果纳入月度绩效考核。第二要由企业管理部对各相关职能部门节点管理落实情况进行考核。企业管理部负责对各相关职能部门在节点管理中的履责情况每月进行不定期的抽查，对有关投诉进行调查，并提出处理意见，对履职情况进行考核，这也保证了各相关部门职责履行到位。第三要注重考核结果应用。节点管理考核结果一方面应用于员工月度绩效奖金核算，当月以奖金形式兑现，另一方面进行积分管理，把个人积分作为获得专业技能培训资格、技能与职务晋升的主要依据。

　　4.打造信息化管控平台

　　2013年，漯河卷烟厂实施生产执行系统（MES）和卷包生产监控与管理系统，使制造系统的计划和进度安排、追踪、监视和控制，物料消耗使用情况，设备运行情况在电脑上清晰可见。与前期已有的制丝线监控与管理系统、能源管理系统、装备信息化系统组成一体，形成全厂生产组织信息化平台，使生产执行、生产跟踪、质量检验、质量分析、材料消耗、设备运行统计等业务活动，实现适时采集生产现场数据，为节点管理数据分析、质量管控、能耗物耗管理、安全和现场及生产全过程监控提供信息化支撑。一方面实现生产活动的自动化控制，关键工艺质量管控指标在中控系统建立预警机制，一旦超标就立即自动报警，另一方面使员工在生产现场终端设备上可以查看每个节点的工艺质量标准、管理标准、管理制度、考核结果等，节点的管控效果也能够在管理终端调出历史趋势，进行查看、对比，分析、考核，同时为识别改进空间，提升管理效率提供有力依据，实现节点管理的“精细化”和“智能化”。

　　5.建立节点管理问题反馈机制

　　定期召开生产节点能效会，由主管厂领导参加，解决节点管理过程中遇到的疑难问题。按照5W1H方式建立台账在OA局域网上发布，相关责任部门要在规定时间内，通过OA局域网将整改情况反馈给企业管理部和生产部，企业管理部验证整改，并纳入考核，解决生产疑难问题和生产组织管理中的推诿扯皮现象，形成良性的解决问题机制，保证节点管理的有效运行。

　　

　　1.建立节点管理完善机制

　　节点管理是一个动态的管理过程，在实施过程中，根据具体情况变化对节点进行不断完善，及时增加新的节点，删减不必要的节点。为此，一是构建五排查机制，对设备、质量、安全、消耗和现场五方面进行持续排查、整改，并针对排查出的问题点制订解决措施，持续补充完善到节点管理中，提高节点管理效果。二是构建二级节点管理机制。由生产车间依据厂级节点，细化、分解、制定二级节点管理，将节点管理延伸到生产的每一个环节。生产车间二级节点的主要措施是：将生产现场的6S管理纳入节点管理，不断促进现场管理水平提升；实行设备运行参数标准化，针对不同的牌号、不同装潢的最优设备运行参数进行标准化，把设备运行参数标准纳入二级节点管理中；推行设备因素分析法，全面分析因设备因素所造成的产品质量问题，把分析出的关键因素纳入节点管理，提升节点管理效果。通过对节点的不断完善，目前已对厂级节点删减9个，增添13个，达到83个厂级节点；车间已经制定出二级节点1830个。

　　2.用先进企业文化引领节点管理深入开展

　　漯河卷烟厂根据河南中烟的文化理念，结合漯河卷烟厂几十年的文化沉淀，提炼出“厚学精工，创新超越，担当奉献，感恩共赢”的企业精神，“金质人品、金质产品、金质服务”核心理念等一系列企业文化，企业文化核心理念与金叶制造“五精”模式和“五零”目标达到了有机统一。同时，节点管理工作的开展，促进了“金叶制造”水平的提升，进而促进企业文化落地，是企业文化的有力实践，对企业文化起到支撑作用。■

（河南中烟工业有限责任公司漯河卷烟厂《提高制造水平的节点管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）

 

 

 

在编排计划以及在实际生产过程中，按照“生产准备提前一步，安排工作紧前一步，掌握信息靠前一步，考虑问题超前一步”的生产管理方法，掌握生产线的每一个环节和生产节奏，充分发挥生产调度的枢纽指挥作用。

 

 

文/湖北三江航天江河化工科技有限公司

 

 

　　湖北三江航天江河化工科技有限公司（简称江河公司），又名“国营八六一○厂”，隶属于中国航天科工集团公司第六研究院，主要承担航天武器装备的复合固体推进剂配方研制、推进剂装药生产、型号发动机总装测试、地面静止试验和某型号战斗部总装、试验等任务。

　　江河公司面对航天武器装备的科研与批产任务重，型号品种多，协外产品急，资源条件有限，生产能力不足的复杂状态，及时开展管理诊断，制定总体目标，明确了“多型号研制与批产交叉并行”的生产管理思路，即通过优化资源配置，调整生产布局，细化工艺流程，强化管理职能，创新管理方法，夯实基础管理，细化生产计划，强化管控措施，实现在一条生产线上、有限资源条件下，及时完成航天武器装备任务，效益显著的经营管理目标。

 

　　1.梳理生产流程，整合资源，重置生产格局

　　江河公司在分析40多种具体型号任务、产品结构、工艺特征、生产组织特征的基础上，对类型相同、生产资源相近的任务进行资源整合，在专业车间对各类生产要素按型号任务或产品的工艺路线及生产周期进行布置，在一条生产线上各型号既交叉安排，交叉生产，又任务并行，节点并行，形成“鱼刺形”生产布局，即多个生产单元交叉并行的生产格局。

　　2.优化工艺流程，保障安全质量进度

　　江河公司成立工艺攻关小组，结合实际对生产转运环节进行了工艺优化，把工艺流程相同的型号安排在一个工序，节省了工艺时间，提高了生产进度；合并工艺流程，对于多个型号的流程合并，提高了流转速度；对操作流程进行优化、操作细化，使之更具科学性和可操作性；将生产计划、工布、任务、操作等分化到具体人员，做到操作有规程、有记录、有追溯性。把安全质量责任落实到每一个操作者，克服交叉重复流程，保障产品质量，保障安全和生产进度，提高生产效率与任务完成率。

　　

　　1.优化机构管理职能，强化生产组织指挥

　　江河公司对部门职能进行优化和调整，将科研处、生产调度处合并为科研生产处，设置总经理负总责、主管科研生产的副总经理、型号总指挥、总调度长、生产计划调度、生产管理调度、生产综合管理岗位，一线生产车间分设调度岗位，负责研制型号、批产型号、协外型号、外协型号的生产计划与调度，形成了自上而下、横向到边、纵向到底的生产组织指挥与调度系统，为提高生产管控能力提供了有力的组织保障。

　　2.科学排产

　　在编排计划以及在实际生产过程中，按照“生产准备提前一步，安排工作紧前一步，掌握信息靠前一步，考虑问题超前一步”的生产管理方法，掌握生产线的每一个环节和生产节奏，充分发挥生产调度的枢纽指挥作用。作为发动机装药生产企业，面临上游的壳体供应，下游的产品交付，生产过程的策划安排，多方配套单位的协调，靶场试验的安排，研制型号生产等复杂情况，通过“四个一步”方法进行统筹兼顾和谋划。在生产计划与过程管控中，按照“任务清，计划到位；节点清，协调到位；短线清，配置到位；措施清，落实到位”的方法，深入分析可能影响生产正常进行的因素，充分预估生产过程的突发情况并做好准备工作，科学合理进行工作策划与计划排产。生产管理部门实施任务按照“外协优先、科研与批产并行”的原则进行计划。根据各类型号任务和生产要素的齐套性，把年度生产计划逐步分解到月生产计划下发至生产车间，生产车间把月生产计划分解为周生产计划、日生产计划，生产班组把日生产计划分解到完成工时。生产车间根据生产要素准备情况，模拟运算出最大产能信息反馈给生产管理部门，生产管理部门再次对产能和负荷进行预估分析，按照松弛率进行分类计划排产，实现多约束条件下计划与控制，产生可执行的月度生产计划下发到车间，并通过生产日报、月报、季报、生产协调会、现场跟踪等的方式及时收集处理生产信息，进行生产能力平衡与计划调整，形成强制计划与实际产能的调整空间，应对在不可抗力情况下保障任务节点的生产调控能力。

　　3.综合运用工具管理与项目管理优化生产调度

　　“工具管理”方法对任务不饱满、批生产的生产管理来说具有优势，生产效率高，然而在一条生产线上同时完成近50种各类型号的科研、批产、外协的研制任务，交织并行的生产状态下，工具管理方法满足不了多型号的时间节点要求；“项目管理”方法生产调度难度较小，生产与管理流程畅通，但在多型号交织并行的生产状态下，往往会出现调度人员为尽快完成分管的型号项目而抢占生产资源的现象。为此，江河公司把上述两种管理方法结合在一起，一方面在资源条件允许情况下，充分发挥“工具管理”方法的优势，提高紧急任务、批产任务的生产效率和保障节点，同时利用“项目管理”的系统性和流畅性，合理分配多型号并行生产要素，避免阶段性资源利用率不高的问题，使两种方法优势互补，扬长避短。

　　4.建立任务松弛率预警机制，提高计划完成率

　　根据各型号节点时间、生产周期、工艺工序时间、及各生产车间具体生产状态，计算出任务松弛率，把握住生产进度和及时调整计划，提高生产进度可控性，松弛率越大，可控性越强，完成临时紧急任务的可能性也就越高。当发现任务松弛率极小，或者出现影响生产进度和任务节点的问题时，立即启动生产预警机制，发出“红色预警单”或召开紧急协调会，迅速协调相关单位，调整生产计划，实现所有协同部门的快速响应，全力保障计划任务节点。

　　5.严格考核，提高执行力

　　通过建立任务导向的多层级考核体系，突出过程驱动性的考核力度及导向作用。第一层次为考核过程即生产进度考核，考核对象为各生产单位和直接相关的科研生产、工艺技术、质量检验、设备保障、动力保障等单位，设置生产进度奖励；第二层次为考核结果即绩效与责任考核，考核对象为各单位。根据每个月完成生产计划任务为导向设置绩效与责任考核指标和奖惩额度；第三层次为综合考核即年度生产责任令考核，考核对象为各单位。根据下达的年度《厂长责任令》中各类指标完成情况，进行年度生产协同管理考核奖惩。

　　

　　1.分析与辨识安全风险

　　针对多型号科研与批产交叉并行的生产方式，充分辨识各种安全风险，做到事先防范，重点监控易发生事故的部位和活动。通过安全技术预先研究，从源头上进行安全管控，特别是“四新”（新材料、新配方、新技术、新设备）开展安全预测、安全评价，及时预测可能产生的新的危险源和不安全因素，并进行危险性评价和危险性确认，形成安全管理预警体系；通过设施完善、隐患整改、违章检查、应急演练等一系列手段，形成安全管理预控体系。

　　2.建立安全行为素养的长效机制

　　一是建立现场管理机制，把好现场关。积极推进6S现场管理，避免意外伤害；加大厂房、设备色彩化和物品定置管理，避免误操作；工作场所设置爱心安全提示牌，员工在无形中感到肩负安全责任。

　　二是建立安全监督检查机制，把好检查关。成立了专门的安全检查机构并设立“安全总监”，经常性开展现场巡查，及时发现和纠正违章，发现隐患立即通知责任单位予以整改。强化班组兼职技术安全员的安全监督职责，实行安全生产控制点“三检制”（自检、互检与专检），在班组成员之间开展自查、互查，制止违章，形成安全联保责任共同体。

　　三是建立作业标准化机制，把好流程关。成立安全生产标准化达标工作领导小组，全面开展“操作标准化、管理规范化”工作，使各级人员充分理解和完全掌握与本岗位有关的标准、规程、制度，并检查、督促落实。

　　四是建立安全培训机制，把好培训关。积极落实全员培训计划、严格学时，重点围绕岗位达标开展全员培训，侧重非正常情况下应急处理技能培训，新技术、新工艺、新设备、新材料在使用前进行安全教育培训。

　　五是开展安全技术防范，把好现场关。投入300余万元完成“安全传感器工程”建设，通过时时现场温度、湿度、定员、释放静电和操作行为的安全性监控与提醒，发现并纠正现场不安全行为、不安全因素，提高本质安全度。

　　六是建立人文关怀机制，把好情绪关。在班组集体成员之间营造诚信友爱和谐共事的氛围，创造宽松和谐的人际关系，从细微之处关心员工，解决部分员工困难，通过人文关怀，企业“人本、人权、人性、人情”思想充分得到体现，使职工能够扎根山区，快乐工作，健康生活，为安全生产和完成生产任务奠定了良好基础。

　　

　　1.确立质量核心理念和质量风险观念

　　根据多型号科研与批产交叉并行的生产方式，结合航天火化工产品生产过程高危险性及不可逆性和集体作业的特点，确立了“工作无差错，产品零缺陷”的质量核心理念，以及“老实做人，照章办事，一次做对”的质量行为准则，树立“一人出错，整体受损，一件报废，一批受阻，一个隐患，酿成灾难”的质量风险观。设置“质量管理专栏”，开展“质量月”、“航天质量日”、质量案例展览等专题活动；利用工作简报、会议、板报、看板、警言警句等进行宣传教育，发动全员讨论；实施环节监督约束机制，设立质量问题曝光台，对典型不良质量行为进行曝光；开展评选“免检工序”、“免检操作者”、“免军检检验员”活动，以培养人格化的质量，促进质量意识、素质行为逐步规范。推行质量管理“三不法则”，即“不接收不合格产品、不加工不合格产品、不传递不合格产品”；推行“三个确认”，即“确认上道工序的产品质量、确认本工序工艺技术要求和生产质量、确认交付下道工序的产品质量”；执行“三不放过”，即“质量事故原因责任查不清不放过、整改措施不到位不放过、责任人未受到教育处理不放过”，最终达到整改归零状态。

　　2.运用先进的检测技术保证产品质量

　　为提高产品质量，保障航天装备的安全可靠性，投入巨资建成具有国内先进水平的“无损检测系统”（工业CT）,对产品进行深层及断层检测药柱质量合格率，运用“质量质心测试仪”检测战斗部的质量质心合格率，使用“内窥镜技术”检查产品内部的表面表观合格率，使用“超声波技术”检查发动机绝热层粘贴合格率，辅以国内最先进的计量理化分析设备。通过先进的前沿检测设备与检测技术，一方面对提高产品质量有较大作用，另一方面对操作者提出了更加严苛的要求，对于创新质量管理方法，提高产品质量性能具有重大意义。

　　3.开展质量提升活动

　　一是引导QC小组攻克质量技术瓶颈，通过积极引导和政策鼓励，使群众性质量管理活动有声有色，攻克了一系列质量技术瓶颈，其中16项获全国优秀成果，2个QC小组晋级“国优”，企业获“全国质量管理小组活动优秀企业”称号。

　　二是推进班组质量建设和操作技能培养，开展“质量能手”、“质量标兵”、“质量过硬班组”、榜样工人等创先争优活动。重视和不断加强员工的质量管理和操作技能教育培训，发挥生产班组中高技能人才的优势，采取“传、帮、带”、师带徒、培训、轮训、技术练兵及技术交流，选送班组人员参加国际交流和考察，有针对性地对操作技能较差人员进行培训。

　　

　　1.完善物资供应提速增效

　　加强物质管理部门的职能，形成与现行生产方式相匹配的物资供应链。一是在上年底策划生产任务的同时谋划物资供应需求，由各部门提出原材料、设备等物资采购需求，按照任务节点提前完成采购和供应；二是根据产品总体设计要求和用户合同要求，及时建立《军品物资合格供方目录》，邀请供货商座谈，明确需求和供货时间节点，预测物资供应可能存在的问题并提出解决方案；三是根据生产现场或生产计划调整的需求，特事特办，实施紧急采购流程，以保障供应；四是利用“物资管理信息”平台，物资管理人员和各生产单位可以随时查询物资库存和流转状态，以便及时做出预判和调整计划及采购需求，不因物料供应而影响生产进度。

　　2.利用信息系统掌控生产状态

　　江河公司根据科研生产和保密工作的实际需要，先后投入500余万元建成了涉密信息系统，开发了公文处理、PDM工艺技术文件处理、安全电子邮件、ERP生产物流信息管理、财务管理等应用系统，生产管理部门通过信息管理系统、内部电话等信息通道，向各生产单位发送生产指令，各生产单位每日向生产调度部门报送任务进度和相关数据统计情况，以便生产管理部门及时掌握生产信息，做出任务松弛率判断，及时调整状态，为每月科研生产讲评会、下一步决策和任务考核提供依据。

　　3.设置备份动力保障系统

　　通过改造并建立双线供电系统、应急柴油发电机组等办法，保障科研生产不受动力保障影响，同时长期建立与地方国家供电部门的联系与沟通机制，在大型装药、地面试验的状态下，提前申请用电保障，防止因停电造成生产中断和不可挽回的损失。

　　4.建立人力资源应急机制

　　由于现有人力资源有限，江河公司注重职工技能培训和提升，实行“一岗多能、一人多证”的激励政策，根据生产任务需要，可通过人员借调、换岗、替岗、补岗、增援、突击队等方式解决人力资源短缺的问题，保障生产连续性和完成节点任务。■

（湖北三江航天江河化工科技有限公司《航天企业多型号研制与批产交叉并行的生产管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）

栏目主编 王黎