根据产品生产工艺的差异性、生产成本最小化以及工艺流程创新的需要，在原直线职能制组织机构的基础上，经过分拆、重组成立基于产品细分的五大产品事业部，实现由原直线职能制到产品事业部制的变革，使公司组织机构扁平化。
文/秦川机床集团宝鸡仪表有限公司
关键词：宝仪 流程管理 产品细分
秦川机床集团宝鸡仪表有限公司（简称宝仪）业务经营范围主要涉及智能仪器仪表和机床辅机两大领域，是我国压力仪器仪表行业的骨干企业，是国家卫星试验用传感器定点生产单位。宝仪基于产品细分，组建五大产品事业部，实现组织扁平化；打造“营销、采购、管理”三大共享平台，克服事业部制管理机构重复的弊端，最大限度地利用管理资源，降低管理成本。纵横联结，责权分明，切实提高市场响应速度，实现业务流程创新。在此基础上实施“高标”管理、管理体系“督导”和“双制”对标，从而实现管理流程创新。最终应用信息化“固化”流程管理创新成果，从制度和手段上保证企业可持续发展。
一、业务流程创新
1.精心梳理核心业务，形成产品细分方案
由于市场需求的差异化发展，为最大限度满足顾客需求，宝仪产品不断扩展扩张，发展形成多系列产品，广泛应用于石油、电力等领域，形成产业多元化和产品多元化的经营格局。宝仪依据企业发展战略目标，在综合考虑业务收入占比及企业核心竞争优势来源后，优选出影响面大、有发展潜力的核心业务，面对石油、电力、民用三大行业，分别是压力表、六氟化硫（SF6）、流量表三大类产品。为公司长远发展及集中优势力量，将SF6类产品进一步细分为SF6表、SF6阀，增加具有发展潜力的数字化产品。至此，由三类核心业务细分为五大类产品，分别是压力表、SF6表、SF6阀、数字化和流量表类产品，作为构建以独立产品为基本单元的事业部制组织结构的基础。
2.精细再造业务流程，构建平台共享的产品事业部
一是组建五大产品事业部，实现组织扁平化。以产品细分为基础，在产品均衡发展的原则和基本要求下，为实现产品的全面发展，根据产品生产工艺的差异性、生产成本最小化以及工艺流程创新的需要，在原直线职能制组织机构的基础上，经过分拆、重组成立基于产品细分的五大产品事业部，具体为压力表产品事业部、SF6表产品事业部、SF6阀产品事业部、数字化产品事业部和流量表产品事业部。实现由原直线职能制到产品事业部制的变革，使公司组织机构扁平化。
二是搭建三大共享平台，保障业务流程高效率。五大事业部成立后，为实现产品业务流程的有效运转，形成面向顾客的服务模式，落实产品生产销售的责任制，宝仪搭建起营销、采购和管理“三大共享平台”。三大共享平台是以产品事业部为核心，围绕五大产品事业部，提供营销、采购、管理的职能。采购平台职能由新成立的生产保障部承担，营销平台职能由重构后的经营销售部承担，管理平台由经过调整的职能部门构成。三大共享平台的搭建能够实现业务流、信息流和物流的有效传递，降低不同环节间信息传递的损耗，减少传递成本，完成以事业部及订单为中心的流程转变，使组织关系更加密切，大大提高反应速度和产品交付准时率。
为满足事业部制组织机构运行的基本要求，对职能管理部门进行调整。以简化控制、监督、指挥、协调业务活动为基本原则，成立生产保障部，在物资配套的基础上扩展生产保障职能；撤销生产计划部，将生产计划职能划归各产品事业部。有效确保职能分工的合理性，改变产品计划式生产模式，使产品生产直接面对顾客，及时、准确的满足顾客需求，提高运营效率。
在此基础上，宝仪对技术管理机制进行重建。将产品相关技术人员全部由研究所划归相应的产品事业部，成立各事业部技术组，分别管理和负责事业部新产品开发、常规产品生产及售后技术服务等工作。技术人员直接面对顾客、面对生产，提高宝仪产品开发、生产及售后技术服务等工作效率，反应速度得到提升。
同时对营销管理机制进行重建。为克服区域性产品销售不均衡、团队协同作用得不到发挥的弊端，公司根据业务的发展和区域分布，打破原有的“单兵突击”销售模式，设立八个销售办事处和一个营销服务中心，负责公司产品营销工作。办事处以原有的单兵作战转化为团队协作，充分利用办事处区域所在地的市场资源，对老用户实行统一管理，销售员将营销方向从老用户维护向新用户开发转移，加大对重点用户、战略性用户开发力度，积极寻求新产品推广的突破渠道，为企业进行有重点的集中式市场突破提供保障，提高产品市场占有率。
二、管理流程创新
1.勇于突破，创新战略思维
一是优化企业战略规划决策管理流程。宝仪的企业战略规划分为公司级战略发展规划和部门级产品发展规划。制定公司级战略规划的流程，突破由原来自上而下计划式战略目标制定流程，创新为“两上两下”的战略规划制定流程，即，企业根据营销部门及产品事业部收集上报的市场和产品相关信息制定企业总体发展定位和方向，下发产品事业部及各相关部门；产品事业部及相关部门根据企业总体发展定位方向制定相关产品及关联项目的发展方向及目标上报公司，公司对各分项进行汇总、分析、协调、提升，形成企业总体发展规划并下发实施。企业长期及短期发展规划的制定均遵循该流程。
二是科学、客观的总体发展定位。 依据“两上两下”的战略规划制定流程，形成公司中长期发展战略，明确总体发展定位：
以“提质增效”和“转型升级”为战略目标，立足石油石化行业、电力行业以及智能装备制造业，分阶段实现“智能、控制、系统、集成”的产品发展目标，形成为用户提供从设计到产品，从安装到整套控制技术，从单纯的产品供应到成套服务提供，从生产型制造到服务型制造，以系统集成为特长，以“精密控制、高效节能”为特色的发展战略目标。
产品继续保持“小而精、精而专、专而强”的发展特色，通过核心技术的不断延伸，产品业务的拓展，实现产品的多元化发展，有效规避经营风险，进一步提升产品的数字化、智能化、集成化水平，扩大高端市场份额，实现产品的转型升级。
三是明确产品事业部的发展方向和目标。宝仪各产品事业部在企业中长期发展战略的指导下，针对自身产品，联合经营销售部，有计划地通过外部市场调研、走访客户、收集分析与产品发展方向、市场容量、竞争对手等相关的信息和数据，形成各事业部产品市场分析调研报告；内部通过对产品技术、质量、成本、生产能力以及资源调配等进行分析，与产品市场分析调研报告结合进行综合分析，形成各事业部产品经营发展战略。
2.自我加压，建立“高标”管理体系
一是重构管理标准体系。宝仪依据GB/T 15498《企业标准体系 管理标准和工作标准体系》并结合企业实际发展需要，对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项进行梳理，制定作为企业管理标准及工作标准“指南”——《公司管理标准和工作标准体系》。建立新的企业管理标准体系框架，将管理标准分为体系评价和考核管理、行政党群工会管理、环境职业健康管理、能源安全管理、经营综合及信息管理、科研项目与创新管理、生产和服务管理、质量管理等9大类42个小类。
“指南”一是明确了管理标准体系的范围、结构及管理标准包含的内容；二是明确了管理标准制、修订的程序和审批权限；三是建立了管理标准体系评价和考核准则。使企业内部经营和管理有了科学、有效的指导依据，各种经营活动更加规范化、标准化。
二是打造“高标”质量管理体系。为满足顾客和公司发展需要，启动并实施《质量管理体系改进项目实施计划》。通过一系列学习、诊断咨询、改进活动，包括员工质量意识、ISO/TS16949标准培训及“五大工具”APQP产品质量先期策划、CP控制计划、PPAP生产件批准、测量系统分析（MSA）、统计技术（SPC）的系统培训，以及对市场营销、人力资源、财务、生产计划、采购、技术、质量管理改进等工作进行实际诊断并提出改进计划。通过改进计划的实施，各部门根据标准要求对相应的管理工作流程进行改进，特别是顾客质量信息反馈的处理、培训过程的规范、生产作业计划与交付计划的对接管理、新产品开发中产品质量先期策划（APQP）的实施以及质量成本、质量问题的统计及趋势分析、纠正/预防措施的制定及实施等方面的改进见效明显。
宝仪吸收TS16949质量管理体系的精髓，对ISO9001质量管理体系、ISO10012测量管理体系文件进行全面升级换版工作。体系文件和作业文件的内容从原来的条文式全部变成流程式，要求将每一个过程的内容以标准要求的实施流程作为叙述的逻辑关系来编制文件，并由流程内容对应到具体的操作内容、责任人、记录表单，达到“三个明确”，即明确操作内容、明确责任人、明确要保持的记录证据。
3.立足全局，创新“四大”管理标准
一是创新技术项目管理标准。研究出台《技术创新项目管理办法》，从技术创新机制上保证技术创新和项目管理的职责权限、考核监督和激励机制。突出产品事业部技术创新的主体责任和技术创新的主体地位，充分发挥事业部技术人员在技术创新中的主角作用。《技术创新项目管理办法》明确技术人员技术创新应得的薪酬与新产品项目挂钩，按节点由研究所进行考核，分阶段予以兑现，极大的调动技术人员技术创新、技术服务的积极性，工作效率、反应速度得到提升。
二是创新营销管理标准。研究出台《公司经营销售管理办法》，对经营销售管理机制进行完善和创新，明确销售管理的职责权限、薪酬考核、风险监督和激励机制。特别是细化作为市场开发、产品销售主体的销售办事处的管理细则，分别从办事处性质、机构职能、管理职责权限、主任岗位职责、任务指标分解、薪酬考核、奖励措施等方面进行规范。经营销售部还制定一系列操作层面的配套制度，使内部管理工作更加细化、程序化，工作人员更加有责任心。
三是创新财务管理标准。各产品事业部由原来以部门为核算对象转变为以产品为核算对象，提供的财务信息由原来单一的核算信息变为全面系统的经营决策信息。
在财务核算方式方面，由原来的公司一级核算转变为公司、事业部两级核算，运用K3财务管理系统，经过筹划在原账套继续运行的前提下，重新设置两个新账套。一个账套是本部核算，一个账套是产品事业部核算，新老账套经过并行及数据测试后，新帐套独立运行，同时停止使用老账套，事业部核算模式正式运行。
在财务管理模式方面，对原有的库房按事业部重新进行划分和全面盘点，对反映的问题及时处理，在保证账、物、卡一致的基础上。各事业部独立管理自己的库房，财务实施监督。制定《仓库管理程序》《发出商品管理办法》，规范出库及发出商品业务，为存货安全提供保障。制定《资产经营部门资金支付管理办法》，重新明确资金的申请及支付流程，便于公司的资金管理。制定《公司产品成本核算办法》，为事业部的实际成本核算提供计算方法。制定《公司内部结算价格管理规定》，规范公司的内部结算价格，为事业部核算提供保障。制定《公司内部结算管理办法》，实现新账套按事业部独立出具财务报表的功能，使各事业部真正变成相对独立的利润中心。
四是创新绩效考核管理标准。建立以经济责任考核为核心的绩效考核管理体系，形成以岗位绩效为导向的企业文化。以公司整体经营目标为指导，制定《经营计划管理程序》；以部门考核为基础，先后制定《经济责任考核指标管理办法》《经济责任考核指标明细表》《资产经营部门工资总额及工资分配办法》《资产经营部门经营者绩效考核管理办法》《效益工资实施办法》等一系列经营考核管理标准，完善经营计划及绩效考核标准，推进经营计划目标及绩效考核管理工作。各事业部分别建立部门经济责任考核和岗位绩效考核。对公司中层及以上干部，实行“双挂钩、双考核”，既考核部门综合经济指标又考核管理指标，指标层层相连互相负责。以质量目标考核为突破口，加强职能管理考核，推进各事业部岗位绩效考核和薪酬制度优化。与各级经营管理者签订《目标责任书》，将经济责任考核指标“横到边、纵到底”，层层分解细化到班组、个人，确保经济责任指标全面落实。
4.“双制”对标，汲取经营管理精华
宝仪在仪器仪表行业分别选择国有制和私有制的两家标杆企业，针对销售、技术、采购、生产、检验等分批进行对标学习，并结合宝仪实际，制定50多项改进措施并全部实施，在销售管理、生产管理、过程控制、工艺装备等多方面进行改进提升。特别是学习私有制标杆企业在成本控制、分配制度等方面卓有成效的做法，在利润率不是很高的产品事业部先期进行试点，打破原有的国有制管理模式，进一步降低成本、激发员工潜能，充分提高劳动生产率，实现利润最大化，同时提高产品的市场竞争能力。
在对标学习的基础上，对公司各类产品的工艺进行梳理，优化工艺流程，进行技术改造，建成符合产品新的工艺流程、合理布局的生产线，采用先进的自动化设备及工艺装备，淘汰传统、落后工艺，实现更加环保、先进的生产工艺。颠覆宝仪历史上仪表装配调校全工序个人包干式作业流程，实现分工步流水线操作，极大地稳定产品质量，提高产品的一致性和生产效率。同时，根据新的工艺流程对产品工艺文件进行细化和改进，设计精细化、可视化作业指导书，量化和规范操作及检验过程，提高文件的可操作性。为进一步提高产品质量，在仪表生产的关键和特殊过程，安装自动化监测设备，对全过程的关键工艺参数实时监控，形成过程曲线记录，降低人为因素对生产过程的影响，有效保证产品质量的可靠性和稳定性。
5.全面“督导”，消除标准和实施“两张皮”
为防止各项管理标准与实施执行形成“两张皮”，宝仪创新应用“督导”这一有效的行政手段，及时启动管理体系督导工作，成立督导工作组，对产品事业部、职能管理部门进行全方位的检查和指导。督导的原则是以管理体系为主体、管理体系标准文件为主线，全面覆盖管理体系；核心是帮扶、指导各产品事业部及职能管理部门完善内部管理体系构建。
督导组首先制定《督导计划》，根据督导计划采取定期检查与随机抽查相结合的方式。督导工作充分发挥内审员的优势，通过对管理体系文件内容的梳理、提炼、提升，编制形成标准、规范、可操作性强的《督导检查表》，对与被督导部门相关的管理标准及管理落实情况进行检查，督导组有针对性地进行辅导，形成被督导部门与督导组的互动。对督导过程中发现的不符合项，督导组及时与被督导部门协商召开沟通会，共同分析原因，被督导部门制定整改计划并实施，督导组跟踪验证直至发现的问题得到彻底纠正。■
编辑 王黎
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