文/彭程

 

 

　　如何价值获取是公司最为关注的问题之一。产业经济学派从企业外部的产品市场来考察企业的价值获取能力，得出了企业“定位”是影响企业价值获取能力的关键因素——即选择具有吸引力的行业，在该行业中选择一个合适的“位置”并建立进入壁垒以阻止潜在竞争对手的进入。产业经济学的价值获取战略实际上是一种“竞争阻隔”战略，主要是通过建立进入壁垒，限制竞争来获取价值。

　　资源基础观学派则从企业内部来考察企业的价值获取能力。根据资源基础观的说法，产品市场的定位只是企业资源与能力独特性的外在表现而已，企业真正要构筑的是企业内部有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的资源和能力藩篱以阻止其他企业的模仿和竞争。

　　交易成本经济学关注市场交易过程中的投机行为。根据交易成本经济学的观点，交易伙伴具有通过终止合同的威胁（锁定）来索取额外价值的可能。交易成本经济学研究在企业能够从交易关系中获取价值总量不变的前提下，价值获取机制给企业行为带来的影响。

　　长久以来，价值创造和价值获取都被认为是企业的左手和右手，但是，它们能力的强弱却基于不同的资源要素。实际上，价值创造能力强的企业未必就能获取到对等水准的价值。例如， EMI公司是CT扫描仪的发明者，但却没能从这项发明中获取相应的利润。相反，微软公司在创造出Windows操作系统之后，每一代系统在功能上的创新微乎其微，但却可以长久地获取巨额利润。巨大价值的创造者为什么没能获取对等的利润，个中缘由值得我们深思。此外，创新（价值创造）的重要性经过国家政策和专家学者们多年的倡导已得到广泛认可，但是长远来看，一家仅仅强调一方面能力的公司终将伤害到另一方面的能力。以此观之，企业的价值获取战略研究有着重要的现实意义。

经典理论回顾

　　Teece(1986)发表《从技术创新中获取利润：对整合、协作、特许经营和公共政策的影响》一文，文章围绕“为什么有些公司不能从自身的有价值的创新中获取利润”这个有趣的问题展开探讨。文章识别出三个因素与技术创新公司能不能从自身的技术创新中获取利润高度相关：第一，占有可能性的制度，即那些能够决定创新者从创新中获利能力的环境因素。其中最重要的两个是技术是否容易被模仿和法律保护机制是否有效。第二，主导设计范式。通常认为，一项技术的演化发展会经历两个阶段。在前范式阶段，研究领域中还没有出现单一的、被普遍接受的对现象概念化的处理。在范式阶段则出现被普遍认可的技术标准。一旦该标准出现，竞争就从设计转向价格了。第三，互补资产。一项发明创造要发挥作用必须包含一系列互补的知识和资产。这些资产可以分为一般资产，即不需要专门为了创新而调整的资产；专用化资产，即单方面依赖于创新技术的互补资产；共同专有资产，即和创新资产形成互相依赖关系的互补资产。Teece认为，因为创新的技术要发挥作用有赖于其互补资产，所以互补资产的掌握对公司盈利具有重要意义。

　　综上所述，企业处在技术难以模仿、对知识产权保护严格的制度密集型环境中，掌握关键的互补性资产，在前范式阶段采取差异化设计竞争手段，在范式阶段采取低成本价格竞争手段，那么企业更容易获取足够的利润。

　　

　　1.竞争阻隔类价值获取战略

　　行业进入壁垒战略 进入壁垒战略有三种：成本优势，规模经济和产品差异化。在苹果公司身上我们看到的是产品差异化战略。首先，苹果工业美学主义的产品设计在电子消费品行业独树一帜，其设计专利和产品技术创新专利在世界上名列前茅。其次，苹果的产品注重用户体验，像iPod的环形触感界面使其广受好评。另外，苹果公司还注重行业标准的掌握。做标准的企业就是行业的标杆和领头羊，是行业内游戏规则的制定者，掌握了行业标准就可以通过提高门槛、提高标准来限制其他企业的准入。苹果公司不仅是微软Office 2007开放标准格式docx等规范的参与制定者，同时也推动了HTML5标准的制定。通过标准的制定苹果公司牢牢掌握住了行业的发展方向和竞争的制高点。

　　一体化、协作和多元化战略 一体化、协作和多元化战略是指通过整合、协作、多元化等手段提升效率或者增加市场力量来达到获取价值的目的。1997年，苹果公司与宿敌微软和解并协作开发对方的互补品，这无疑增加了双方在各自行业的市场力量。苹果公司的产品在高质量的前提下能够拥有一定程度的价格优势，这要归功于苹果公司出色的供应链整合能力。苹果公司的零部件供应和代工企业分布在世界各地，他们要么拥有技术优势，要么拥有低廉的劳动力，要么拥有区位优势。以iPod为例，其微型硬盘、解码器、PCB板等由日本东芝、韩国三星和荷兰飞利浦等国际知名企业提供，以利用其技术优势；电池、充电器、触摸滚轮和耳机等主要由中国的企业提供，以充分利用其丰富、廉价的劳动力资源。更为重要的整合是苹果公司对关键互补资源的整合。例如，2008年4月，苹果公司花费2.78亿美元收购了处理器设计公司P.A Semi；2010年4月，再次收购一家处理器技术提供商Intrinsity，并将其技术用于iPad产品当中。自此，苹果公司形成了CPU设计、手机硬件设计、ios操作系统提供、SDK软件开发包提供、应用程序开发支持等，这一完整技术链当中的所有环节。而对于非关键的互补资源，如内存芯片，触摸屏幕等则通过对外采购和硬件制造外包等方式从外部购买。

　　2.开发类价值获取战略

　　产品生命周期战略 价值获取战略不仅应该关注于对竞争的阻隔，还应包括对既有客户价值的挖掘。如果说竞争阻隔性的企业价值获取战略旨在圈下尽可能多的羊，那么消费者价值开发性的价值获取战略就关注多久采一次羊毛，以及每次采多少。苹果公司提供了高质量的终端产品，但是这并不意味着苹果公司希望你用它一辈子，相反，它设计了产品生命周期战略，为每款终端产品预设了使用周期。例如，与iPhone类似的手机一般都有可替换的电池，因为电池充放电几百次之后很快就会丧失蓄电能力。但iPhone没有，它的电池是集成上去的，当电池蓄电能力丧失以后只能被废弃。此时，一款新的iPhone产品必会隆重推出。

　　长尾战略 在管理实践领域影响深远的长尾战略也是苹果公司用来获取价值的战略之一。在App Store发展的初期，苹果通过只引入少数的精品程序，保证了用户的良好体验，并提升了对一般用户的吸引力。其次开放平台吸引大型程序开发商，大型程序开发商技术实力更强，资金实力更加充沛，他们开发的程序多数也是精品程序，对用户的吸引力也很大，和苹果自己开发的精品程序形成良好的互补关系。此后，随着精品程序吸引了更多的iPhone用户，大型程序开发商的收益渐丰等因素对数量更多的中小型程序开发商的吸引力加大，此时开放整个应用程序商店平台，让程序开发商们自由竞争。虽然大部分用户下载的只是少量的精品程序，但是因为用户基数庞大，每款软件总有用户去下载，这就养活了长长的尾部开发者（非精品程序开发商）。根据长尾理论，整个长长的尾部总销售额大约等于其头部的精品程序，由此，长尾战略也是苹果公司不可或缺的价值获取战略之一。

　　3.环境应对类战略

　　主导设计范式应对战略 从苹果公司身上，我们能明显地看出应对前主导设计范式和后主导设计范式的战略。苹果公司在2010年推出的iPad平板电脑，此前虽然早有微软、惠普、宏?等厂商推出过平板电脑，但由于技术漏洞、尺寸大小、电池续航力和价格偏高等原因，始终未能打开局面，也就是此类产品处于前范式时代。此时，苹果公司iPad的发力点就在设计上，以期能够抓住消费者需求，打开市场局面。为了达此目的，苹果公司在设计上大胆取舍，一切以用户体验为准。苹果赋予iPad多元化的定位，它既是网络浏览器、多媒体装置、电子书、电子游戏机，更是第三方应用程序平台。这些功能显然与智能手机与上网本之间的移动互联网设备相吻合。在设计上iPad超轻超薄、快速的运行速度、反应灵敏且亮度出色的屏幕，电池续航能力出色这些使用户体验绝佳，显然此阶段苹果公司最为关注的是iPad的设计，因为它关系到iPad这款产品的成败。而在iPad获得巨大成功后，众多厂商纷纷模仿iPad的设计推出自己的平板电脑，此时苹果公司的竞争策略开始关注价格。因为苹果公司采购配件和销售设备的方式，使得苹果iPad在成本上比竞争对手的产品领先了9.5个百分点的优势。此外，苹果在iPad的定价上要比其他竞争产品更加激进，这让竞争对手很难降低平板电脑的价格。

　　分析师Toni Sacconaghi指出，“苹果的产品传统上在市场中拥有很高的价格溢价。令人惊讶的是，截至目前还没有竞争对手在平板电脑的成本上能够与苹果达到同一水平。”苹果公司具体的措施包括：由于三分之一左右的iPad都通过苹果零售店或网络销售出去，所以苹果公司向零售商支付很少的佣金；利用其充沛的现金贮备大批量购买配件，从而降低了配件的成本；通过自主设计处理器，苹果iPad能够比竞争对手的产品领先2个百分点的成本优势。

　　占有可能性应对战略 占有可能性制度主要受技术、产品难以模仿程度和当局对技术专利的保护力度而定。美国法律对专利的保护力度比较严格，所以苹果公司有积极申请专利的传统。2010年苹果公司获得美国专利与商标局批准的专利563项，在全球排名第46位，是其强化技术专利保护的明证。另外，苹果公司在对合作研发过程中产生的知识产权问题统一采取买断的策略，以保护既有知识产权，阻止竞争对手模仿。因为具有正向网络效应的规模优势，苹果的服务平台具有较大的难以模仿程度，所以这是苹果能有效应对占有可能性制度的最有力武器。但是，在其平台优势还不明显的国家，我们发现苹果的获利能力就明显下降，比如在中国，苹果在2009年与中国移动的谈判中不再坚持收入分成模式，显然表明苹果在中国的平台优势还不够明显，对运营商的议价能力因此打了不少折扣。

　　

　　对于价值获取战略，在学术界的文献可谓汗牛充栋，但是绝大多数关注的是如何隔绝竞争力量从而获取垄断资金。但是，隔绝竞争只能说明企业圈进了一群羊（顾客），但是每隔多久剪一次羊毛，每次剪多少则关乎消费者开发类战略。怎么应对狼（占有可能性制度），怎么应对牧场青草的减少（主导技术范式变迁）则需要环境应对类战略。后面两类战略在管理学界研究得并不够充分，本文通过补充消费者价值开发战略和环境应对战略为企业、特别是“互联网+”企业的价值获取战略提供了一个更加健全的分析框架。■

主要参考文献

[1] Bain J.S.1956.Barriers to new competition: Their character and consequences for manufacturing industries. Boston, MA: Harvard University Press.

[2] Barney J.B. 1991. Firm resources and stustained competitive advantage.Journal of Management, Vol.17,No.1.

[3] Pitelis C. N. 2009. The Co-Evolution of Organizational Value Capture, Value Creation and Sustainable Advantage. Organization Studies.

作者单位 北京师范大学政府管理学院