过去听到的是嗡嗡的抱怨声，现在是对明确的时间、明确的事项、明确的责任部门（人）提出考核。
文／张帮忠
关键词：株机公司 运营管理 绩效管理 绩效考核
问题
株机公司是中国南车旗下的核心子公司，中国最大的电力机车研制基地。公司在快速发展，市场竞争日益激烈，而公司内部仍然存在着制度流程不完善、基础管理薄弱、历史数据丢失、信息沟通不畅、工作推进乏力等诸多问题。两年前，外界对公司的评价是“身穿西装，脚穿草鞋”。
株机公司在绩效管理方面存在平均主义文化氛围，评价环节存在“轮流坐庄”等现象，甚至有的管理者认为绩效考核可能会破坏团队氛围。更有甚者为避免考核，逃避责任，在工作中相互推诿、责任心不强、执行力不高。虽然公司的管理存在诸多问题，但每月的绩效考核项点不多，力度也不大。
对策
2013年，公司新的领导层痛下决心，一定要通过实施新的绩效管理项目形成一套覆盖全员、具有整体性，能够与公司发展战略保持一致、上下联动、标准量化、规范统一的绩效管理体系，对不作为、工作推诿、低级错误重复犯等现象说“不！”。通过绩效管理工具，层层分解和落实公司发展战略目标，以“问题管理”为抓手，加大考核力度，实施绩效管理正激励，使绩效管理真正发挥传递经营压力、强化责任意识、提高工作效率、促进绩效改善的作用，改变现状，树立形象，使公司成为国内领先、国际知名的引领全球轨道交通装备发展的全面解决方案供应商。
1.绩效目标与战略挂钩
新的绩效管理体系根据公司发展战略，总体规划组织绩效与岗位绩效，改变了过去那种组织绩效与岗位绩效脱钩的局面。根据公司经营价值链将绩效体系横向分类，体现差异性和针对性；根据公司组织层级将绩效体系纵向分级，体现目标层层分解、责任层层落实，实施逐级考核，形成四类、三级绩效管理体系。
组织绩效：公司经营发展目标决定，根据职能职责分解量化，用于衡量部门/业务单元业绩任务完成情况。组织绩效亦称为部门绩效。
岗位绩效：部门/业务单元任务目标决定，根据岗位职责分解量化，用于衡量岗位业绩任务完成情况。岗位绩效亦称为员工绩效。
按照目标任务相似聚类原则横向分为营销服务、研发技术、生产制造和职能管理四类，体现组织和岗位承载职责的差异。
按照承载公司目标任务的影响程度不同，纵向分为公司对部门/业务单元、部门/业务单元对业务方向或二级部门、业务方向/二级部门对岗位/班组三级，进行目标任务分解与考核。
公司的年度经营目标根据公司战略、南车总部下达的经营目标、年度市场及公司资源情况等确定，然后根据绩效体系的分类、分级原则进行分解，直至各岗位，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。
公司新的绩效体系除每月进行绩效考评外，还进行季度绩效考评、年度绩效考评。3个月度的绩效考评结果占季度的30%，4个季度的绩效考评结果占年度的30%。年度绩效考评是最重要的一次绩效考评，部门年度KPI指标、年度GS 指标的完成情况占部门年度绩效的70%。公司的绩效管理引导各部门紧密围绕完成公司年度经营目标为中心开展工作。
2.以部门绩效为基础，岗位绩效为落地点
公司先评价一级部门的绩效，然后在部门内部再评价岗位绩效，这样层层分解目标，层层落实责任，层层进行考评兑现。
新绩效体系将公司经营目标转化成为密切联系的目标指标（KPI）与任务指标(GS)。不同类别、不同层级的部门制定不同的考核侧重，即KPI指标和GS指标的考核权重不同，以体现针对性和重点，体现考核的公平和公正。承担KPI指标较多的部门KPI权重为60%，GS权重为40%；承担KPI指标较少的部门则KPI权重为20%，GS权重为80%。
目标指标(KPI指标)：是衡量组织或者岗位在考核期内应完成的、能够量化的主要经营目标，从财务目标、市场目标、运营目标和成长目标四个方面进行分解。
任务指标（GS指标）：是衡量组织或者岗位在考核期内应完成的、不易量化的主要工作及其效果，以衡量保证经营目标实现的重点工作为主，围绕年初职代会决议进行细化。
KPI指标、GS指标均有月、季、年指标，与评价标准一同发布。
责任指标：由部门在公司经营过程中承担的职责决定。
执规指标：对员工行为是否符合公司规章制度进行考量。
对不按程序、标准履责，违反公司制度规定的行为，直接按公司《责任、执规考核评价标准》进行扣分考核，不设权重。
公司从以上4个方面评价部门绩效，全力倡导业绩导向 、责任意识的良性文化，对以KPI指标为主的部门或以GS指标为主的部门都可以做到客观、公正，特别是在当前指标量化基础较差时，显得很有必要。
对员工的岗位绩效同样从四个方面进行评价：岗位KPI、岗位GS、责任指标、执规指标。根据岗位性质对员工进行分类，如对制造单元员工分为部门/车间负责人、技管人员、操作人员等，不同类型的人员，其KPI、GS的比重亦不相同。
同时部门的组织绩效结果按部门内部的绩效管理办法与岗位绩效挂钩。公司的部门绩效评价分为A、B、C三档，岗位绩效评价分为A、B、C、D、E五档，均按一定比例强制分布，拉开差距，对绩效工资进行分配。
3.应知应会考试让员工了解公司制度
绩效考核难、制度规定不能兑现的重要原因之一，就是员工不了解公司的制度要求，拒不认可考核。
新绩效项目启动后，公司组织力量从员工行为规范、岗位操作标准、绩效考核细则等方面进行完善，编写学习资料及考试题库供员工学习。公司每年进行应知应会考试，让全体员工结合公司行为通用规则及岗位操作特殊要求学习公司相关制度规定，掌握标准化作业要求及考核标准。现在应知应会考试成绩合格是员工上岗的必要条件，员工在被考核时没有理由说“不知道规矩”了。
4.以“问题管理”为抓手，使绩效管理动真格
长期的松散型管理，使公司制度形同虚设，标准无人执行。新的绩效体系以“问题管理”为抓手：只要有问题就要提出考核，“动手即负责”，“谁制造谁负责”，谁影响了你、你就应该考核谁。并且用固定GS的形式向质量、安全、工艺、装备、项目管理等主要职能部门和各制造单元下达每月必须输出不少于N条考核信息的指标，破除人情关，实现“问题管理”的破冰，让绩效管理成为暴露问题的平台。两年前，每月的绩效考核信息在10条左右；目前，每月的有效考核信息就在400条以上。
5.加大考核力度，实施连带考核
不痛不痒的考核不能够改变员工的行为习惯，不能够保证标准化作业制度的贯彻执行，企业不可能获得安全、高效、持续的发展，员工也不可能有稳定的长远利益。公司负责人号召所有管理者加大考核力度，确保企业发展是对员工最大的关爱。
新的绩效考核标准提高了违规者的违规成本。现在，违反1项规定属于组织责任的扣部门绩效0.2分，属于个人责任的直接扣责任员工工资1000元（输出考核信息时须明确姓名、员工编号）。横向的拓展（职能履责）与纵向的延伸（岗位绩效）等运作方式突出了对各级管理者（含问题发生期的离任、历任管理者）的纵向连带考核与责任关联部门的横向连带考核，直至岗位退出。过去那种部门受到考核后，部门员工均受影响、但影响不大的做法得以终结。重大事项的考核可以上至总经理，下至责任部门、责任单元的全体员工，追溯各级相关人员的责任。
目前，已经出现的重大事项考核情况：如某一质量问题最低考核责任单元全体员工100元/人，最高考核公司责任高管10000元/人，累计考核26万元以上。而且，部门绩效直接影响部门中层管理者的年度绩效和工会组织的部门年度创优评先成绩。
6.用有效性评价避免滥考核
制定考评信息输出加减分标准，对各部门提出的考评信息经过审核后，进行有效性评价，对效率高的部门给予加分，对效率未达到规定目标的部门给予减分，旗帜鲜明地阐述公司关注什么、重视什么、鼓励什么、反对什么。这样，既推动了对问题的曝光，又避免了滥考核和敷衍考核。
7.注重绩效沟通和绩效结果运用
公司在加大绩效考核力度的过程中，一方面与被考核者充分交流，让其认识到错误、危害所在，另一方面加大绩效工资的投入和比重，让员工整体收入呈上升趋势。虽然大力度的考核有时让员工“痛彻心扉”，但绩效结果在核心人才、后备人才选拔、员工职业生涯发展通道、任职资格体系、境外培训等方面的运用，也让人“心花怒放”。
成效
1.搭建一个平台
过去听到的是嗡嗡的抱怨声，现在是对明确的时间、明确的事项、明确的责任部门（人）提出考核。特别是绩效沟通会促进了提出考核方与被考核方的交流，打破了部门墙，推广了项目制，强调了本岗位的责任及应有的前伸后延义务。这个平台不仅是沟通的平台，也是“赛马”的平台。公司所有行政部门都被推上了这个平台。过去的“衙门”打开了门，“老虎屁股”也能摸了，管理孤岛消失了。
2.形成一个机制
在对大量的考核信息进行审核、评价的过程中，逐步形成了现场警示会、绩效沟通会、绩效评审会、绩效发布会环环相连的“四会机制”，使管理中的问题得以充分暴露。特别是绩效发布会中的一级绩效发布会，由公司主管绩效的高管主持，公司全体高管、中层管理者、工会和团组织负责人及子公司负责人、周边供应商负责人参加，由公司主要职能部门发布运营管理中的问题、考核及案例，公司高管轮流点评，使重大问题的考核进一步深化、亮化，使绩效考核的深度、绩效发布的效果效率进一步提升，加大了事项的警示教育作用。
3.员工素质企业形象大幅提升
经过近两年大力度的考核，员工着装、制造现场、标准化作业、产品质量、工作效率等得到大幅改善。客户对企业形象的巨大变化达到吃惊的程度。
4.一定程度打破了“洗碗效应”
绩效管理不仅是对过失的考核，也是对成绩的肯定。新的绩效管理体系通过多纬度考评部门绩效和岗位绩效，在一定程度上打破了“洗碗效应”。过去那种责任大、事情多、考核多、绩效排名总靠后的局面得到改变。当然，那些责任单一、事情固化的部门或岗位是否就没有机会排名靠前等问题，还需要进一步摸索、改善。
点评
新绩效管理项目于2013年3月启动，2013年7月开始试运行。当时，有人认为该理论不完善、指标不合理，对实施新绩效管理体系持踌躇态度，裹足不前。但是，公司主要负责人有“踏石留痕”、“抓铁有印”的决心，请专家对新绩效管理体系用3个月的时间从公司高管到班组长级员工分批进行了最长2天、最短半天的培训。全体员工基本达成共识：绝对的公平合理不可能有；任何事情都不可能等万事俱备后再实施；实践、完善，再实践、再完善是符合PDCA管理逻辑的。
两年来，公司不断完善绩效管理体系及评价标准，加大绩效工资投入，强化绩效结果与部门绩效工资总额、与中层管理者年度绩效结果及员工职业生涯发展通道、部门评优评先等方面的关联，使绩效管理成为企业运营管理最有力的核心工具。现在，公司级绩效发布会还成为公司高管点评管理中的问题、布置公司重点工作的会议，并且在二级部门得到推广运用。公司将运用这一核心工具更好地促进经营目标的落实、促进制度流程的完善、促进各项管理的不断提升。■
作者单位 南车株洲电力机车有限公司
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