从公司的发展战略来看，新引进的高级管理和技术人才考虑到公司现状及不太明朗的发展态势，不会愿意一开始就参股。因此，设计年薪制十分必要。

文／程刚毅

 

 

　　润邦动物药业公司（简称润邦药业）于2004年10月成立，由湖南省微生物研究院（省农业厅直属事业单位）控股投资，是省内生产规模最大，检测、科研生产设备一流的兽药生产企业，主要生产经营兽药、生物肥料、生物饲料及饲料添加剂、生物农药等生物技术高新产品。公司共有员工57人，全员实行聘用制，按现代企业模式运作。

　　

　　薪酬制度的制定和改进是一个动态的过程，应根据公司内部、外部环境的变化随时进行调整和优化。润邦药业的薪酬制度改进的基本思路如图所示。

　　对润邦药业而言，薪酬战略的选择与公司发展战略是一致的，公司的成长战略，即在近三年要实现销售增长50%，产品开发、营销力度、产能提高等各方面均需要人力资源的投入配套，薪酬战略则采用混合型比较合适，薪酬制度向实现公司战略的目标倾斜。实行部分系列员工(技术、营销、生产)激励薪酬方案与稳妥薪酬方案(行政系列)相结合,即部分岗位实施竞争型策略，部分岗位实施跟随型策略相结合的混合策略。

 

 

　　

　　润邦药业并未实行过针对目前实际生产经营情况的系统的工作分析。考虑到公司规模小，岗位少，润邦药业的工作分析主要采用观察法。观察法是指在工作现场直接观察员工工作的过程、行为、内容、工具等，并进行记录、分析和归纳总结的方法。

　　根据润邦药业的实际情况,采用要素计点法来对各岗位评价。要素计点法也称为评分法，它首先选取一些关键性的薪酬要素，如责任、知识技能、努力程度、工作环境因素等，然后把每一个要素分成几个子要素，并对每一个子因素赋予一定的点数，再按照这些关键要素，对工作岗位进行评价，得出每个岗位的总点数，根据总点数来确定岗位的贡献或相对价值，进而确定每个岗位的薪酬水平。该方法的优点是衡量和比较多种因素，工作评价的结果比较准确、客观、有说服力，适合各种规模的企业；不足是设计起来比较费时、稍显复杂。运用评分法进行岗位评价的主要内容包括两部分，即付酬因素选取和岗位价值评估。

　　1．选取付酬因素和确定权重

　　选取付酬因素时主要是参考本省同类企业BT公司和同行的企业SK公司被应用成功过的评价模型，再结合公司实际情况做一定的修改。选取的付酬因素及分数比例如表1所示(总分取1000分)。

　　为便于评估时对表格有更好的理解和应用，事先对每个付酬因素及其子因素都做了详细的解释说明，子因素包含的等级也都进行了详细的界定，这里仅对其中占有最大权重的“对企业的影响”这一付酬因素的各子因素、等级定义及具体对应的分值做详细阐述。

　　因素一是对企业的影响，指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面。其中，基本影响包括收入、成本、质量三方面。收入(40％)按照该岗位对公司收入的影响程度分3级；成本(30％)按照成本费用管控范围的弹性对公司的影响分3级；质量(30％)指产品质量，以质量责任大小分成3级。

　　2．岗位价值评估

　　对各评分因素充分理解后，开始对企业的34个岗位进行评分(57名员工中，有多名员工从事同一性质岗位工作的情况，如营销业务员11名，印包员工6名等)。评分前形成两个评分小组，其中一组由人事部、高层经理组成，另一组由各中层经理组成。然后两组分别对岗位进行打分，中层经理小组评分结果采用去掉最高分和最低分后的平均值，另一组则直接取平均值，最后以两个小组评分结果的平均值作为该岗位评价的最终结果。这样做可以尽可能避免各部门的本位主义思想，保证评分结果的客观性。评分结束后，对和实际情况特别不符的，经总经理审批再做相应的调整。

 

 

 

　　

　　按照公司的实际情况，公司薪酬结构改进可分成四个系列，即行政系列、技术系列、营销系列、生产系列。

　　于润邦药业而言，营销薪酬体制的完善，需主要考虑科学设定各营销区域的销售任务，控制业务员对产品出厂加价的幅度过大,使营销人员的薪酬水平有所提高，差旅补贴保持与目前同类企业的大致相等。现在重点对其行政系列和生产系列进行改进。   

　　1.行政及研发人员的岗位薪点工资制

　　对于公司一些未能采取产值、销售绩效直接关联薪酬的岗位，如行政、后勤、会计等岗位可以采取岗位薪点工资制。岗位薪点工资制是在分析劳动四要素(劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件)的基础上，用点数和点值来确定员工的实际劳动报酬的一种工资制度。员工的点数可通过一系列量化的考核指标来确定，点值与公司、部门效益挂钩，这使得工资分配与企业经济效益密切联系起来。岗位薪点工资=岗位薪点×点值。润邦药业的薪点可由基本保障点、岗位报酬点、技能素质点、服务贡献点构成。

　　基本保障点：这是确保员工的基本正常生活的薪点。公司行政及研发的基本保障点统一为200点，占全部薪点的25%。

　　岗位报酬点：岗位报酬是用来反映劳动差别的薪点，体现了按劳分配的原则。岗位报酬点标准为201－700点(具体岗位的薪点数见表2),占全部薪点的62.5%。

　　技能素质点：为了能够体现员工的整体素质和操作技能，技能素质点由技能等级点和学历点两部分组成。其薪点标准为1－80点，占全部薪点的10%。

　　服务贡献点：由工龄点、考评点、奖励晋级点组成，是反映员工对企业所作贡献的薪点。其薪点标准为1－10点，占全部薪点的2.5%。连续工龄年限满一年,可折合为两个薪点。奖励晋级点是对有突出贡献的员工所奖励的薪点，一般为5－10个薪点。考评点是对在绩效考核中成绩优秀的员工进行的激励。

　　薪点值的高低依赖于企业经济效益的好坏。企业薪点值分为薪点基值为2元，如果劳动生产率提高1%(留足再生产资金的前提下)，浮动薪点值可在薪点基值的基础上增长5%以内；反之，则在薪点基值的基础上按一定的比例予以下调。    

　　润邦药业的现行薪酬制度中，技术职务和学历因素在薪酬构成中未予体现，使得部分工程师与普通员工之间、不同学历层次员工之间薪酬并无差异，很大程度上降低了这些员工或将要聘请的这类员工对薪酬制度的公平感和满意度,通过考察同行BT公司，考虑将专业技术等级与职位等级关联起来。见表3。

　　2.生产系列员工的计件绩效工资制

　　生产人员直接从事产品的加工，因此产品的质量和生产速度是由生产人员的工作质量和工作效率直接决定。也正因如此，薪酬制度研究的重点应该放在生产人员上。生产人员的薪酬计算方法通常有两种：计时工资制和计件工资制。

　　对润邦药业生产类员工实行计件绩效工资制更为合理，生产人员的工资由基础工资和绩效工资两部分构成，即：生产人员工资=基础工资+绩效工资。其中基础工资由基本工资、职称工资、岗位薪点工资以及年功工资构成，除生产人员基础工资不含学历工资外，其余内容及实施标准均与行政及研发人员相同。

　　这里重点要阐述的部分是绩效工资。生产人员的绩效工资使用的是计件工资制，所占比例远高于行政及研发人员的40％，达到了60％。计件工资制是按照预先规定的计件单价以及员工生产的合格品的数量(或作业量)来计算报酬的一种工资形式。计件工资的实施前提是必须要制定科学合理的劳动定额以及准确的计件单价。企业在实施计件工资的时候，要结合企业的实际情况选择具体形式，主要有有限计件工资(累退计件工资)、无限计件工资、累进计件工资、间接计件工资等等。计件工资制按计件对象的不同又分为个人计件和集体计件两种形式，个人计件适用于产品由员工个人独立操作，可以单独计算每位员工的工作量并制定劳动定额的情况；而集体计件适于集体作业，特殊的生产条件和工艺过程使企业无法单独计算个人产量和质量。对于强调互相协作的生产岗位，虽然能够计算个人的产量，也可以实行集体计件。计件工资制实施的关键在于如何确定计件单位，一是最终产品的价格分割，二是工人完成产品本身的劳动成果分割。现代制造业工艺流程复杂，劳动分工精细，一件产品的生产必然会经过多道工序，能否有效分割不同工序的劳动成果及产品价格，将直接影响计件工资制能否实行。但实际上很难完全实现这种彻底分割：一方面，非基本生产人员的劳动成果确认及其工作在产品价格中的地位是一个很难说清的问题；另一方面，准确界定产品流转中各工序间的价格分割也是很困难的。

　　为了对工序间劳动成果及产品价格进行有效分割，建议由生产部经理、车间主任及公司的薪酬管理主管等多名人员组成专家组，对各产品的生产工序做出价值分割，并通过多方征求意见最终形成《润邦药业生产工序计件计价标准》，对产品系列生产的24道工序进行计价标准设计。由于公司产品加工过程相对简单，本次设计采用的是联动生产线的集体计件工资制与生产后工序的个人计件工资制相结合。鉴于公司个人计件工资制较为完善，现重点改进集体计件工资制。集体计件以联动生产线为计件小组。即先根据《润邦药业生产工序计件计价标准》，确定生产车间在工作时间内完成的生产价值，然后根据特定的分配标准将价值总额转化为车间内的每个员工的计件工资。包括三个步骤：一是计算生产线工资总额；二是确定分配标准；三是分配计件工资。 

　　综合考虑员工的技术等级和实际工作时间，车间计件工资采用计时工资作为分配标准。具体计算公式如下：

　　某员工应得计件工资=该员工应付计时工资×计件工资分配率

　　某员工应得的计时工资=该员工的实际工作时间×小时工资率 

　　计件工资分配率=集体计件工资总额／集体员工计时工资之和

　　小时工资率=基础工资／标准工作时数 

　　除此之外，为降低工序价值分割不准确带来的影响以及平衡生产人员和非生产人员工资之间的矛盾，除将计件工资作为绩效工资之外，建立工资联动体系，通过联动系数的控制，实现非生产人员和生产人员工资的相对平衡。应通过行政、研发人员绩效工资的调节,使得联动系数保持在0.9－1.1之间。

　　联动系数=同级别岗位生产人员工资／非生产人员工资 

　　3. 经营管理人员的年薪制

　　年薪制是指以企业会计年度为时间单位,根据经营者的业绩好坏而计发工资的一种薪酬制度，主要适用于企业经理和高级职员。2011年润邦药业曾经因个别高管初来乍到不愿参股,实施了简单的年薪制。近几年总经理更迭,将年薪制取消了,为了分摊风险，共创效益，公司让主要部门经理都不同比例参股,取消了年薪制。而从公司的发展战略来看，新引进的高级管理和技术人才考虑到公司现状及不太明朗的发展态势，不会愿意一开始就参股。因此，设计年薪制十分必要。

　　结合公司实际情况，经营管理者年薪的构成可采取以下模式：

　　年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴

　　基本年薪是公司按月支付给经营者的固定现金收入，是对经营者的经营知识、管理能力、经验和承担的岗位职责的基本肯定。确定基本年薪时，应以该岗位劳动力市场价位为基础，同时考虑其经营企业的总资产、销售收入规模、和企业状况等因素。既然公司大部分岗位是按照月度绩效的基数(月销售回款、生产总值、月发货值)乘以一定的系数，可以参照这一制度进行完善。

　　按照公司员工的基本薪酬比例来设计经营者的基本年薪：

　　基本年薪=公司员工基本工资×调整系数

　　调整系数=责任系数+公司规模系数+公司类型系数

　　基本年薪不与经营成果挂钩，因此不能定得偏高，否则不利于发挥激励作用，也会导致内部员工不满情绪。

　　效益年薪可以参照某企业的计算方法：

　　效益年薪=基本薪酬×3×(0.4×利润增长率+0.6×净资产增长率)

　　倍数为3，即经营者的效益年薪不超过其基本年薪的3倍。

　　利润增长率=(当年实现利润-前两年实现利润加权平均数)/前两年实现利润加权平均数×100%

　　其中前两年实现利润加权平均数的权重比例分别为：前一年的占70%，前两年的占30%。

　　净资产增长率=(当年净资产值-上年度净资产值)/上年度净资产值×100%

　　其中净资产增长率必须剔除资产评估、配股等非经营性增长率。

　　一年后可根据经营者的绩效情况，考虑给予配股，建议股本收入占年薪收入的20%左右水平。

　　福利津贴方面可以考虑补充福利，该部分占经营者全部薪酬的8%左右。除享受普通员工的福利外，还可以享受一些其他福利，如弹性工作、交通福利、定期健康检查等。

　　4. 临聘人员的协议工资制

　　润邦药业现有临聘人员12人，主要集中于生产后工序(印包工序)。临聘人员的特点是大部分是公司周边村民，流动性强,不便于管理。因此，长期以来公司并未建立并规范临聘人员薪酬管理制度。

　　润邦药业将对临聘人员实行协议工资制的薪酬管理，以此规范并加强对临聘人员的管理。首先依照法律规定与其签订《劳动合同》，规范用工关系，同时按法律标准为其缴纳养老保险、工伤保险和医疗保险等社会保险。虽然公司可能会因此付出更多额外的成本，但这样做却可以使公司的人力资源管理更加规范合法。协议工资在市场价格的基础上由双方协商确定，每月按时发放，实行协议工资制的员工在公司签订的书面协议中明确规定工作内容、薪酬构成、考核方法和发放方式。

　　5. 其他制度规定

　　一是员工晋升通道改进。建立员工多维晋升通道，打通理顺员工的职业发展通道。根据公司的业务内容，按照职能归类可将职位划分为生产类、管理类、营销类、技术类。成立职务晋升考察小组,分类别管理员工职务晋升的考察和审核。

　　制定规范的各职位晋升流程，如管理类职务晋升审批流程设定为：第一,由公司总经理或分管副总经理推荐或者部门经理提名并提交相关晋升材料；第二，被推荐或提名的员工本人提交书面的述职报告，就所在岗位的工作情况做详细说明；第三，人力资源部对员工的实际情况进行调查考察，并提交书面的考察报告；第四，职务晋升考察小组实施考察面谈，并集体讨论该员工是否通过晋升考察；第五，将讨论结果在公司公示三天；第六，若公示结果无异议，审批后为见习岗位职务；第七，最终由总经理签批下发任命文件，正式到职。

　　二是薪资调整机制。实践中，企业的薪资调整有三类：绩效加薪、晋升加薪、公平性加薪。目前，公司缺乏有效的晋升机制和渠道，调薪机制比较单一，主要是绩效加薪。 因此完善薪资调整机制十分必要。员工多维晋升通道打通以后，晋升加薪就按照相应的岗位薪级进行调整。公平性加薪是由于生活费用的提高、基于薪酬竞争力的加薪或挽留加薪等，这方面公司也应形成相关制度。

　　公司的前任总经理对于薪酬调整做得很少,员工离职率一直较高。本任总经理对薪酬调整做了一些工作，却未形成完整的制度。根据公司内部调查问卷，公司应在每个会计年度根据企业发展情况,对薪酬的水平进行调整。■

作者单位 湖南省微生物研究院