广泛快速捕捉市场信息，立足高新技术开发产品，依靠高效管理创新，创造出最佳的经济效益。

文／刘新祥

 

 

　　A公司是电气开关板行业唯一一家与外商合资生产0.4-lOKV高、低压成套设备装置的原机械部和能源部定点专业生产厂，具有高压开关设备、低压高级型开关设备生产资格和合格证书。多年来，公司在改革实践中根据企业实际，勇于探索，逐步建立和成功实施了对市场快速反应的管理，促进了企业的持续、稳定发展。

　　瞄准市场需求，不断迎接市场挑战，建立和完善适应市场经济的经营管理模式，是A公司的鲜明特点。在市场经济条件下，企业不但应重视加强营销工作，还必须将企业的各项管理工作全方位面向市场，逐步探索构建对市场快速反应的管理模式。这一模式的核心内涵是：广泛快速捕捉市场信息，立足高新技术开发产品，依靠高效管理创新，创造出最佳的经济效益。公司始终坚持瞄准市场、根据市场需求作出快速反应这一原则，调整内部组织结构，建立以营销为龙头的经营管理组织体系；加强市场信息网络体系建设，建立快速的市场信息反应体系，重组企业管理工作流程；推进新产品开发战略，加速适销对路的新技术开发和新产品研制；强化现场管理和改进各项管理工作，最大限度地加快企业对市场的响应程度，提高市场占有率，实现企业经济效益和社会效益的不断提高。

 

　　A公司根据本企业多年实际经营管理的经验，依据新企业的任务和战略，对企业组织结构按表中程序进行了新的设计。

　　通过公司上上下下征求员工意见，产生了公司纵向组织结构的方案，形成了以市场营销为中心的管理。

　　A公司发展战略明确提出“以市场为定位点”，为把市场营销部门（销售部）的地位提高到决策性的管理层次，将经营决策与计划的职能同销售职能紧密结合在一起成立销售部，公司由常务副总经理负责销售部日常工作，这样有利于更好地从市场需求出发来制定企业经营战略和经营计划，以及组织生产与开发新产品工作。

　　为加强销售部工作，建立以设计单位为重点、建设项目为基面的点面结合的营销信息网络，并健全营销体制，完善营销政策，充实营销队伍，提高营销人员素质，不断开拓营销宣传，采用灵活的营销方式；在生产组织上，根据产品的制造特点采用项目管理的方式，使生产组织结构更加柔性化，能够对市场变化作出更灵活的反应。同时积极适应市场变化，根据市场需求及时调整产品结构，大力组织生产适销对路产品，做到始终把握市场的主动权。同时做好压库存、促销售、催货款、加快资金周转，提高了对市场的应变能力。

 

 

　　

　　在市场需求瞬息万变竞争十分激烈的情况下，A公司深深体会到“信息是无形财富”的真正含义，它直接关系到企业的市场定位。

　　公司将经过各方面获得的市场信息按规定输入微机,经分析、研究、归类处理后，为企业领导决策提供依据。为保证信息来源稳定、数量充足、反馈及时，公司制定了严格的信息报表制度，纳入奖惩考核范围。通过不同渠道提供的信息，A公司及时掌握了国家有关政策和市场发展趋势，以及同行业的发展状况，从而找到自己在同行业所处的位置，这是A公司进行中期发展战略决策的依据。

　　

　　多年来, A公司根据市场的需求，确立了立足于高新技术产品的引进和开发的新产品开发战略，使企业走上了一条“干一、看二、抓三”的快速、高效、滚动式发展的路子。所谓“干一”是指每干（研制、开发）一个新产品要有一个深入细致的可行性分析；“看二”是在进行可行性分析时,一看国内外同类产品在技术指标和设计参数的先进性和经济指标可比性的同时，二看此产品开发后市场的实用性和系统的合理性；“抓三”，一抓市场需求信息，二抓设计过程中新材料、新元件、新工艺的推广和选用，三抓进度、质量、工模具配套、人员培训等工作，保证在试制结束后能整理出较合理、完善的生产工艺并培训一批能以较快速度掌握和适应新产品生产的熟练技术人员和操作人员。由此，形成了企业“生产一代，研制一代，储备一代，预研一代”的新产品开发格局。

　　A公司结合大项目信息，在实施新产品开发战略的同时，加速适销对路的新产品开发（立足市场定位点,加快高新技术产品开发）力度, 提高市场需要的产品档次，做到早开发、早研制、早上市。

　　

　　在市场经济条件下企业的生存与发展取决于市场，提高企业对市场环境的适应能力和竞争力，最根本的是要抓好现场管理。生产现场的管理是企业管理最基本的管理，是各项专业管理的综合体现。

　　首先，在抓生产质量管理中，A公司采用“一次报交合格率”的方法，严格控制产品生产质量。一次报交合格率是产品在生产过程中“自检、巡检、专检”的检验规定和产品质量等级分类标准相配合的一个考核指标，它规定了产品在“外观和元件安装、一次装配、二次装配、机械动作实验、电气通电实验、保护接地连续性”等6个项目中进行的全面考核，并规定了单项考核不得低于考核分值的60%，综合总分不低于70分的产品为合格产品，影响产品质量特性的指标值即使返工或返修后合格，也不得计入合格品。企业规定生产部的一次报合格率为80%，并和奖罚挂钩，旨在以认真的工作责任性和严谨的工作质量来保证产品的实物质量，确保给用户提供100%的合格产品。

　　其次，优化生产现场管理和完善标准化体系。几年来公司坚持优化生产现场管理，主要采取了三个措施:

　　第一，以ISO9001认证标准和定置管理要求相结合，优化现场管理。从着眼改变生产现场的人、物、环境三者结合状态出发，改变现场的“零乱、拥挤”局面，重点解决了三个结合:

　　一是结合技术全面调整工艺布局，保证物流的合理性。二是结合计划管理和生产管理，控制投入产出，减少现场的在制品周转量。三是各项专业管理与定量管理紧密结合，推进现场管理水平的提高。各生产工艺区做到区域分布合理、整洁、秩序井然。

　　第二，不断完善标准化体系，夯实基础管理工作。完善标准化体系是企业实现“以市场营销为龙头，以现场生产为中心，以产品质量为根本”的基础，没有标准，各项管理就没有准绳。标准不明确，考核工作就无法顺利完成。对三大类标准进行几次修订:

　　一是技术标准。修订了产品工艺标准流程，同时加强质量保证体系建设。按最新版标准质量管理的“8项原则”和过程方法的要求对质量体系程序文件进行了修订（工序的检验标准、工、卡、量具的管理标准、生产过程在制品的控制标准、定置管理标准等）。 

　　二是管理标准。修订了部门职责标准、质量管理标准、设备管理标准、安全管理标准、供应采购标准等。

　　三是工作标准。修订了工艺纪律、设备操作规程、安全守则、环境管理要求，并对不同的岗位修订了岗位操作标准，增加了产品售后服务的管理办法。

　　通过优化生产现场管理和完善标准化体系，理顺了各项管理和各个岗位的相互关系，使公司的各项工作纳入了科学、规范管理的轨道，加快了生产节奏，有效促进了对市场快速反应管理的实施。

　　

　　A公司通过采取强化质量意识，健全企业各项专业管理，逐步理顺管理机构，推行科学管理方法等措施，在总结管理运作经验基础上，以全新的观念，探索企业经营管理思路。企业以抓好市场和现场为基点，逐步形成科室围绕职工转，职能部门围绕现场转，一切工作围绕市场定位点转的经营管理体系和要素管理法。

　　多年来, A公司把质量放在企业生存和发展的高度来对待，质保部将品牌质量指标进行严格控制，把各项主要指标分解到相关部门、班组，并按此进行考核，提出在生产过程中要把一切质量事故消灭在萌芽状态中，决不允许有1%的质量缺陷。广大员工在严格的技术指标的控制和管理下，人人肩上有责任，不断增强质量意识，提高专业管理水平。公司在加强各项专业管理工作中主要做了以下几项工作：

　　一是强化全体员工的市场经济观念，提高广大员工市场参与意识，调动主人翁责任感，培养和造就一批以企业利益为己任，积极进取、创新求实、追求卓越、永无止境的“双新人”。多年来, A公司通过各种方式提高员工的市场竞争和“质量第一”意识，同时加强把市场营销体系和以市场定位作为宣传、培训重点，保持企业经营环境、企业目标、企业能力这三者的动态平衡。对于员工中爱岗敬业、具有显著成绩和突出贡献的，公司均给予重奖和委以重任。尤其是采取“提供机会、大胆使用”的政策、建立激励机制，大大加速了产品开发能力，促进了企业整体实力的提高。

　　二是从严治厂，提高规章制度的执行力度。A公司认为企业要按现代企业制度的要求加强制度建设，建立和完善规章制度，建立和完善企业法规。近年来, 公司从管理制度入手，在现有的管理标准、工作标准的基础上为适应市场经济的需要，从“高、严、细”的要求出发，先后制定了各工序的工艺标准、检验规程、各职能部门的管理制度、工作程序。通过这些制度的建立，使公司快速应变的管理机制真正落到实处。通过全体职工共同努力，在企业内形成了职责分明、管理有序、有章可循、人人参与的新的管理模式。在强化内部管理的同时, 公司注意加强对广大职工的市场意识教育，开展了“公司、品牌”大讨论，有针对性地组织内审员对各职能部门的薄弱环节进行审核、纠正和改进，并对企业所有管理人员进行严格的考评。随着岗位责任制的不断完善，逐步规范了职工的行为准则。通过改革机构，压缩管理层次，精干人员，重视充实技术人员、销售人员和一线生产人员，极大提高了管理效率。通过各职能部门责职分解，企业的各项经济核算、过程管理、质量管理、定额管理、成本控制等几个方面进行双向考核，增强了广大职工的紧迫感和主人翁责任感。

　　三是推行科学管理方法，立足于企业现有基础，敢于人先，打破常规做事，通过逆向思维方式，结合国内外成功管理经验，通过在企业推行ISO9001认证，大力推行科学的管理方法。

　　四是严格的成本控制。作为一个经营生产型的企业，成本管理即是企业管理的重点，又是动态管理的难点，抓住了这个重点和难点不仅可以促进各项职能的落实，而且保证了企业经济效益的稳步提高。为此， 公司严格推行成本控制，具体的做法是:

　　设定成本控制目标。根据产量和产品的成本指标，结合企业内部挖潜，采用量本利方法确立公司的总体成本。

　　目标成本确定后，根据公司成本费用要素构成和相关的责任，按照目标分解程序对目标成本进行分解。纵项到车间、班组和个人三个层次，层层分解、层层保证、层层核算。横项落实到各有关责任部门，分项承包，重点强化现场的经济责任，将各生产经营管理部门作为经济协作实体，本着“谁管理、谁核算、谁控制、谁受益”的原则，将可控费用进行分解，并实行了节奖、超罚的考核政策。

　　为保证公司整体成本指标的顺利实现，公司首先严格控制采购渠道，供应部对长期有业务往来的一百多个电器元件厂、200余种原材料厂家进行重新确认和选择，保证了在同等质量前提下，优选价格；在价格同等的情况下，比质量；在价格和质量同等条件下，坚持质量为先。从而既保证了质量又保证了合理的价格使公司的成本逐年下降。现在A公司签定的每一份合同，都由技术部成本员根据车间定额执行情况，审核编定出一份《产品原材料成本核算表》，使合同赢利能力一目了然，为进一步夯实成本管理工作打下了良好的基础。

　　为堵塞管理漏洞，提高工时利用率，在生产过程中，A公司通过多种定额管理方式，加强定额管理。并从不同层次控制原材料、辅助材料和人工费用的消耗。为了降低材料成本，制定了周密的材料成本核算体系，从技术部制定材料定额，到生产部领料、供应部发料，每一环节都要求严格按照定额执行，并与员工的考核紧密结合。■

作者单位 内蒙古电力燃料公司