重型厂在实现全员聘用的基础上，依据岗位职能确定岗位职能工资制。使聘用上岗员工的职、责、权、利形成有机地统一，同时解决了管理人员靠年限、靠资历晋升岗位、晋升工资的难题。
文／贾双燕
关键词：用工分配 动态管理 岗位职能工资制 协议工资制 计件工资制
沈阳重型厂（简称重型厂）在经历了整改、重组后又面临着机械行业门庭冷淡，市场供大于需。重型厂究其原因，其中旧的用工、分配机制是制约企业发展的一个重要因素。由于用工、分配机制的僵化，致使部分员工的铁饭碗、铁交椅、固定工长期干的观念未得到彻底转变，造成贡献大与小和收入差距不成比例，企业用工、分配机制已经到了必须深化和整改的阶段。重型厂决定首先以建立和完善用工、分配机制为突破，建立具有本厂特色的用工、分配机制。通过一系列相关机制创新、建立和完善，目前在全厂范围内形成了一整套较为完整的用工和分配机制。
一、劳动用工动态管理
重型厂在用工管理方面经历的改革先后取得了较大成效，但还没有形成一整套的用工机制，为此在总结、分析和深入研究后，提出了以“劳动用工动态管理”为核心的用工新机制。劳动用工动态管理的核心就是“岗位靠竞争”，其动态循环链由“竞争-淘汰-培训-试岗-上岗”五个环节组成。
1.竞争
竞争原则是：为适应建立现代企业制度和企业发展需要，全厂所有岗位均实施竞争上岗制，采取招标形式竞聘上岗；竞争上岗坚持公开、公正、公平、择优的原则；所有招标竞聘岗位打破干部、工人身份和部门界限，进行员工的科学、合理流动；企业根据改革、改制及经营管理的需要，采取全员解聘下岗，全员重新竞争上岗的原则，以求得最佳人力资源及人才的优化组合。
竞聘程序为：招标→报名→资格审查→召开答辩会→提出“中标”预备人选→对“中标”人选公示→办理聘用手续。
答辩会评审规则：答辩评委会成员要在平等、公正、严肃、认真的原则下工作，确保投标答辩、评审工作顺利进行；投标竞聘人员必须遵守答辩工作要求，按要求进行答辩；答辩采用百分制形式或相应计分制进行评审。其中，不进行笔试测试的竞聘，应聘标书内容占40%，答辩内容占60%；进行笔试测试的应聘，笔试测试部分占40%，答辩内容占60%；评委会根据答辩和笔试成绩并结合应聘人在平时及以往工作中的敬业精神及工作业绩，根据招聘的岗位不同分别确定答辩和笔试部分权重，确定综合得分。
2．岗位淘汰
岗位淘汰原则是：建立员工能进能出、岗位能上能下的劳动用工岗位竞争机制；激励员工积极向上的进取意识，消除部分员工惰性意识；提高各岗位员工素质的优化合理配置。
岗位淘汰工作的办法：岗位淘汰由随时淘汰和年度淘汰共同组成。随时淘汰是指，对于出现严重违纪或给企业造成重大损失的均作为随时淘汰对象；年度淘汰针对各类员工采取不同比例，对年度工作进行综合考评，实行末位淘汰。具体淘汰比例根据企业的发展需求、员工的意识转变及员工素质的提高程度确定。
建立员工月度绩效考核档案，提高末位淘汰工作的质量。为完善末位淘汰工作的考评制度，建立和健全员工月度绩效考核档案制度，提高末位淘汰工作的定量考核比例，提高月度考核所占权重比例，月度考核权重占年度总评的60%；月度绩效考核内容包括：工作业绩、工作质量、敬业精神、劳动纪律、职能发挥、主动性和奖惩等；月度绩效考核档案先由个人自我评价，然后由工段长评价（分厂类）或处长评价（科室类），并按月公布，年终汇总。当人员调动时跟随本人工资关系同时转移。
3．培训
随着劳动用工制度改革的逐渐深化，企业对落岗员工的培训机制也随之创新调整；由企业组织无偿培训变为员工参加有偿培训；由企业组织统一培训工种变为员工自选培训工种；由企业组织集中培训变为根据员工意愿随时为之提供培训服务；由企业限制培训员工的年龄、文化等条件变为员工根据自身条件选择培训与否；员工培训结束后，进入厂就业市场按照公布的招聘公告参加缺员岗位的岗位竞聘。
4．试岗
淘汰后培训合格人员和由淘汰转试岗人员，试岗期半年，试岗期内的工资收入低于正常考核应得的收入。对试岗人员按岗位职能、岗位规范及岗位要求进行严格考核、考核结果与试岗人员见面。
5．上岗
对试岗人员考核合格，办理上岗手续，参加“竞争-淘汰-培训-试岗-上岗”这一劳动用工动态管理链中的竞争。
二、五大分配机制
重型厂作为一个集科研开发、生产制造、销售于一体的大型企业，其分配制度和分配方式主要有开发人员的全额岗位协议工资制、生产工人的计时（计件）工资制、销售人员的销售提成工资制、管辅人员的岗位职能工资制、以及针对产品开发和工艺开发的项目工资五种分配机制。
1．开发人员的全额岗位协议工资制
全额岗位协议工资制的主要形式是，通过员工本人与企业共同协商形成对员工德、能、勤、效综合评价的结论，在此基础上根据企业发展需求，协议确定员工个人岗位及其工资标准的一种工资制度。
协议工资是企业与员工双方协商确定，双方在互惠互利、平等协商的基础上产生。协议工资年度协商，月度考核，月度兑现；协议工资在协议标准的基础上预留一定比例参与部门二次考核分配；协议工资不与员工个人资历发生关系，以员工个人能力为决定因素。
2．生产工人的计时计件工资制
生产工人在核定考核发放的工资总额范围内，通过工时定额等基础管理工作的加强与完善，把分厂、车间、工段、小组完成的工作量量化到生产工人，按个人实际完成的工作量计发计时（件）工资。工资总额始终处于受控状态；一定时期内，不因工时定额调整而调整计时（件）单价；量化考核到最小单元。
3．销售人员的销售提成工资制
它是以年度经营预算为基础，按销售收入和货款回笼为主要核定标准，按一定比例确定的提取工资的一种分配制度。
核定和考核时，货款回笼占权重的80%，销售收入占权重的20%，这样确定权重体现了货款回笼的重要性，更注重实际；提成比例按消防类产品和起重机类产品分别确定，更符合本厂实际情况；提成比例有一次比例、二次比例之分。其中一次比例作为厂对营销部的一次考核分配，二次比例作为营销部对销售人员的考核分配；二次比例由营销部按产品类别、区域分布采取不同比例确定。
4．管辅人员的岗位职能工资制
它是以岗位职能为前提，依据岗位职能工作量不同，结合岗位环境和劳动强度确定的以最低保障工资为下限的一种工资分配制度。
以岗位职能确定工资水平，因岗确定工资；体现岗位上人人平等的分配原则，消除了资历、学历影响甚至决定工资水平的不合理因素；岗位职能工资为核定数，须通过月度考核方能确定实发数；岗位职能工资与企业效益挂钩浮动。
5．项目工资制
项目工资制是根据工厂的开发方向和工艺攻关方向，依据项目的科技含量的高低、工作量的大小、创新程度、复杂程度等因素，在批准设立项目的基础上，确定项目总量工资的一种工资分配制度。
项目工资制的前提必须明确是针对技术人员；项目工资与全额岗位协议工资可兼得；依据项目大小可设立分项目或子项目；项目负责人通过竞标产生；项目组成员由项目负责人选定；项目工资按项目进度分阶段考核兑现。
三、用工、分配机制的流程
在建立用工、分配机制过程中，首先是在对企业目前现状分析的基础上，针对企业存在的热点问题和难点问题有针对性地采取解决措施。在解决热点和难点问题中，用工和分配根据对象不同或用工、分配同步进行，或用工、分配分步骤、分阶段进行。
1.对技术人员实施全额岗位协议工资
首先对企业技术人员实行了全额岗位协议工资。全额岗位协议工资是将岗位竞争与工资分配融为一体的一种劳动用工与分配形式，它解决了三个问题。一是解决了企业原先通过普遍加薪激励技术人员短期积极性的问题。二是解决了技术人员靠资历长短涨工资的问题。三是解决了技术人员一旦进入技术岗位即进了保险箱的问题。企业搞全额岗位协议工资的创新思想就是通过用工与分配的有机结合，使技术人员通过不断提高自己的技术含量，不断开发研制出适销对路的产品，不断赢得企业对技术人员价值的认可，以此提高对企业作出贡献的技术人员的工资待遇。在企业中形成技术人员用工、分配的良性循环，即：能力高者岗位晋升，工资提高；能力低者岗位淘汰，工资降低。通过再学习再提高参加下一轮次的竞争。
2. 创新产品销售、服务环节
第二步在企业产品销售、服务环节进行创新。一是精选高素质、高技术、思想作风过硬的优秀员工充实销售队伍，二是从分配机制上激励销售人员的积极性。目前的销售人员和产品服务人员全部是通过竞聘上岗精选的高素质、高技术、思想作风过硬的员工。通过销售提成工资分配这一分配机制的建立，销售、服务人员积极性较以前大大提高。
3.解决两类人员用工、分配问题
在解决了企业首（第一环节）和尾（第三环节）的问题后，重型厂把精力放在了企业生产经营的中间环节（第二环节），即生产制造和管理。
解决这一环节主要解决两类人员的用工、分配问题，即生产工人和管辅人员。对生产工人和管辅人员主要通过劳动用工动态管理建立全员聘用，并通过聘用后的动态管理来优化人力资源的合理配置。在解决传统观念问题后，对生产工人和管辅人员的定量考核就显得尤为重要。企业中的定量考核不解决，再好的用工机制也难以长久地运行下去。对生产工人的定量考核中，以计时（件）最小化的量化考核单元是行之有效的方法之一，它解决了企业中尤其是国有企业长期以来存在的“大锅饭”问题。
对管辅人员的考核分配，在企业中是难度最大的，是长久以来一直未能有效解决的“老大难”问题。重型厂通过全员公开竞聘和缺员岗位的公开招聘有效地解决了这一问题。在实现全员聘用的基础上，依据岗位职能确定岗位职能工资制。使聘用上岗员工的职、责、权、利形成有机地统一，同时解决了管理人员靠年限、靠资历晋升岗位、晋升工资的难题。
4.技术开发项目工资管理实行方案
在企业生产经营中的首（第一环节开发）、中（第二环节生产制造管理）、尾（第三环节销售）三个环节得到解决后，重型厂反过来针对第一环节开发进行机制创新研究，认为机制要始终处于领先地位，就要不断更新，有针对性地不断解决新问题。为此，制定了技术开发项目工资管理实行方案，使有贡献、有才能的开发人才的工资收入有较大增长，以此调动这部分人才的积极性，培养学科带头人，形成一支拥有专长的技术专家队伍。■
主要参考文献
[1] 李敏, 高广祥, 刘继红. 制衣小企业计件工资及其谈判特征[J]. 中国人力资源开发, 2012(3).
[2] 薛健, 集体计件工资的再设计——以青海某线缆厂为例[J]. 群文天地, 2012 (15).
[3] 李翔, 曾颖. 科林公司：小组管理和计件工资[J]. 财务与会计, 2000.
作者单位 北京服装学院
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