文／张璟
关键词：成本管理 划小核算 准时生产 定额 拉动生产
沈阳第一机床厂在企业内引入市场竞争机制，实施划小核算单位制度，以促进各基层单位管理水平提高，进而推动全厂管理水平的提高，把划小核算单位的压力变成动力，不断挖掘管理创新的原动力。划小核算单位制度是模拟事业部的独立核算做法，实施以车间为成本中心，划小核算单位，以降低车间生产成本。同时，将各车间主任推向经营一线，将厂长的担子分解到各车间主任共同承担。
划小核算单位具体做法
1.前期准备与发动
财务处将准备划小核算单位的车间近两年来的车间资产及发生的成本、费用、工时等数据进行综合统计分析，分类整理，初步提出降低成本指标值；同时经营计划处牵头召开划小核算单位会议，研究划小核算单位中可能出现的问题及解决方法。各车间负责人要向本车间段、组长及职工传达划小核算单位工作的意义，发动职工积极参与。
2.降成本指标的确定
做好实施划小核算单位的关键环节之一是确定一个比较先进、切合实际的降成本水平，从而制定出内部结算价格。具体做法是：
在测算及确定各车间降成本水平的过程中，始终坚持实事求是的原则，力争做到既要最大限度保护和调动职工的积极性，又要最大程度降低成本。为此，财会处加强与各有关车间的领导、会计人员沟通，了解情况，以最终达成共识。
由财会处统计和分析各有关车间最近两年来的生产费用、实际成本及工作总量水平及趋势；根据各车间不同的加工手段和产品，初步确定降成本水平和内部结算价格。比如负责制作产品包装箱的制材车间，降成本幅度达到了车间总成本的20%。
测算各车间实施划小核算单位后预计年内部销售收入、成本和内部利润水平。
为加大降成本力度，使内部利润处于较为合理的水平，财会处定期进行内部价格调整。
各车间降成本水平确定后（一般确定三个档次，即：高、中、低），报主管厂长和厂长审批后实施。
3.签订年度责任状
指标确定后，厂长、划小核算单位、经营计划处、财务处共同签订划小核算单位降低成本、增加效益年度责任状。在责任状中规定：一是按内部结算价格计算应保证年内不亏损。二是在上期实际总成本基础上下浮一定比例。三是如车间实现内部利润，则予以一定比例的奖励；如车间在划小核算单位期间内亏损，则予以一定比例处罚。奖励和处罚的额度均记入车间工资总额。
车间实施划小核算单位的运行情况
在实施划小核算单位过程中，企业重视加强管理、开发管理资源，把划小核算与管理创新紧密结合，根据不同车间的特点开展不同形式的降成本工作，取得了显著的经济效果。
1.兵字工程
为了保证全年数控机床产品上台阶目标实现，液压件刀架车间在制约生产的关键部件加工工段，与武装部合作，实施了“兵字工程”。它是以民兵的组织形式，学习军队的管理手段，把军队严明的组织纪律和雷厉风行的作风应用于车间生产管理。员工统一着装，在每台机床上有“兵”字号标志，从而形成了“兵”字岗位加工者。有了这个荣誉称号，使每个参与者有一种自豪感和信任感。参加该工程的30名民兵开展“岗位比武，岗位争先”活动，在完成生产任务上形成“你追我赶、人人争先”的局面，工作效率超常发挥，也带动了车间其他没有承担“兵字工程”的人员，从而保证了工厂生产配套、节约了车间费用支出、提高了职工素质，车间创内部利润19.5万元。此项创新工程已在其他车间推广。
2.标准规范化操作
电装车间针对自身特点在划小核算单位后，试行了“标准规范化操作”生产方式。具体做法：一是让车间两名技术骨干技师严格按标准比照国外电箱，做组装电箱的标准操作示范。二是号召车间装配工人在装配电箱中如有超过示范电箱的给予嘉奖。三是不断提高电箱装配质量，使之基本达到国外机床电箱先进水平。此项生产方式的变革，促进了车间产品质量提高，加强了上序为下序负责，职工自检、自查、形成自我约束机制的建设，使工作有标识，发现问题能随时查找，电缆配线合理美观，同时大大节约了材料，降低了车间成本。
3.档次定额模拟化
喷漆包装车间实施划小核算单位以后，在节约材料消耗上狠下工夫，实行了“档次消耗定额模拟化”管理。具体做法：将原材料消耗定额以40系列车床为标准划分为三个等级档次，修订为初级、中级、高级。其中中级为达标标准，为使多数工人在经过努力后能够达到档次定额水平，配套出台了相应奖励办法，使材料消耗大幅度下降，出现了包装产量上升而单位成本逐步下降的可喜局面。
4.强化青工管理，储备可持续发展人才
轴盘套车间根据青年工人占生产一线三分之一的实际情况，结合青年技术工人思想不稳定，人员流失严重，面对外面的世界跃跃欲试的状况，开展了青工人才管理。一是深入细致地做思想工作，引导青工爱岗敬业。他们划分党员责任区，制定目标，用青工典型事迹教育青工，使他们看到自己发展的方向、奋斗的目标。二是在开展的青工生产竞赛中，把遵守各项制度作为重点考核内容，用管理制度来约束青工走向行为规范化。三是靠精神与物质鼓励调动青工积极性，车间开展评“十佳青工”活动，宣传“最佳青工”的先进事迹，增强青工集体荣誉感及组织观念，结合物质奖励，激发青工生产积极性。青年工人月人均完成工时达300小时以上，呈现出你追我赶、拼搏奉献的大干氛围。车间劳动生产率提高近40%。
5.准时化生产
制材车间划小核算单位后打破原有计划经济管理模式，提出“准时化生产”，下序的需要就是命令的管理理念。在执行作业计划中，他们派员驻下序包装车间，每天向车间发出各型号机床包装进度，按下序进度情况排出该车间木制包装加工进度，并向零在制品方向过渡，使生产费用大幅度下降。同时开展旧木材、旧废包装箱拆卸回收再利用工作，节约 12 万元；比价采购木材节约41 万元。平均小时成本比划小核算单位前下降幅度达 71.8% ,共计节约57万元。
6.“拉动”生产方式
装配车间实施了后序拉动前序，被动变为主动的“拉动”生产方式。车间计调组在掌握每一种产品配套目录前提下结合订货卡片、技术协议通知单等有关信息，将需要配套的目录及时传递到各处室、库房，使其尽快配套到位，同时打出缺欠表，督促上序及时按此配套安排生产。在另一方面现场工人每人一本生产日记，记录每天在装配中发现的问题，工艺组每周汇总，将情况反映到各有关单位，以推动这些部门及时解决。这种方式由被动变为主动，由等件变为要件，是对生产组织和管理的推动，促使生产组织系统考虑如何组织生产，以满足装配需要，通过后序的需求信息向前传递，拉动前序作业计划，做到后序不需要的件，前序绝对不生产，避免了生产盲目性，减少在制品损失浪费，尤其在新产品试制中，节约费用9.1万元，为车间成本最小化打下良好基础。■
作者单位 北京城市学院
栏目主编 王黎
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