随着内外部环境的不断发展变化，企业纷纷着手进行组织变革的探索和实践，以期更好地开展业务。毋庸置疑，成功的管理变革和适合的新型治理结构能够有效促进公司的茁壮成长。为此，本刊选取了三篇在这方面进行了卓有成效的尝试的企业案例，希望对读者有所启发。——编者
文/宁波宝新不锈钢有限公司
关键词：宁波宝新 全员经营 组织变革
宁波宝新不锈钢有限公司（简称宁波宝新）是一家专业生产冷轧不锈钢板、卷和焊管的企业，其新产品板形精度、厚度精度控制和表面质量在国内处于领先水平，BA产品、研磨品和薄规格产品在市场上具有质量领先优势。产品广泛应用于电梯、汽车配件、家用电器、厨具餐具、卫生洁具、医疗器械、食品机械、化工设备、电子元件、建筑装潢等。
宁波宝新实施的全员经营体制是以机组经理制为平台，在公司统一经营和一体管理下，打破原有厂、部直线职能架构，以市场、盈利为导向，以产品流为中心，以每个机组为最小经营单元，形成全员对产品负责、为现场服务、最终为用户服务的组织架构和运营模式。企业通过组织体制改革，实现经营责任的有效落实，以“全员参与”的赋权式经营方式，基于关注财务价值创造、经营单元自主成本管控行为、聚焦核心指标的增量绩效、整体利益驱动，进行共同利益协调机制设计，体现“人人都是经营者”，引导员工上下一心，共同经营。
一、打破直线职能制，精简机构，实行机组经理制
撤销分厂、作业区，划分最小经营单元：机组，以机组经理为最小经营单元的经营者，组建以机组经理为核心、机组工程师和设备机组长共同支撑的机组经营管理团队。在企业内部按市场体制设计，把公司的经营责任有效落实到机组经理和岗位员工，如图1所示。
1．最小经营单元的划定原则
主体明确：按产品工艺路径切分，能够有效支配人、财、物等资源的最基本单元。
权利对等：机组经理在公司内部的“权力”等同于总经理,在全公司范围内有权调动公司的各种资源为机组经营服务。
管理幅度有效设计：打破单纯按管理人数和产线数为标准的传统设计方式，依据管理流程和工作关系分析，确定管理关系数目，结合工艺类同、区域相近等条件，厘清管理责任和汇报链，确定合理管理幅度。
2．机组“三驾马车”虚拟经营团队
机组经理按单职配置，从设备和技术两个纬度配置设备机组长和机组工程师，支撑机组运营。机组经理、设备机组长和机组工程师“三位一体、责任一体”，在机组生产、质量、成本方面承担共同责任，按照机组经理、设备机组长、机组工程师的“ABC”角色序列，对机组实施管理。机组经理有权对机组工程师、设备机组长提出评价意见。
二、激励机制设计
1．增量贡献激励机制设计
以“公司增效、员工增收、岗位增值、产品驱动、问题驱动、能效驱动”为核心的增量贡献激励机制。以最小经营单元经营绩效为评价点，倡导“三增三驱动”，通过货币化绩效指标导向，把奖金由“领导给、上级分配”变为“自己努力、自己挣”。
2．机组考核指标货币化，基准指标值设定每年不变
以可切割、最直接、货币化为原则，设立合格产能、机组成本、存货资金占用指标和奖金单价标准，以2012年为起始元年，按2012年平均绩效水平为基准计算其合格产能、机组成本、存货资金占用三个维度的绩效“增量”。奖金计算透明化，员工自己就能算奖金。考核不“鞭打快牛”，奖金上不封顶，引导员工多劳多得、“挣增量”。
3．奖励效益贡献者
实施“真金白银”降本增效项目和技术体系终身制项目激励。只要是为公司增效做出价值增量贡献的，按不重复奖励原则，奖励效益贡献者。
三、实施网络式、多角色的虚拟运营组织
1．搭建矩阵式销售体系
宁波宝新以销售经理为载体，建构以最终用户为中心，从区域、行业两个维度的营销体系来开发用户、聚焦用户、服务用户的销售经理制，某个销售经理既是区域负责人，对所负责区域的所有行业产品负责，又是某一行业的负责人，对所有区域的行业产品负责。
2．建立以产品为中心的产品经理制
建立产品经理制，对产品实行项目式管理，包括售前用户需求调研、产品质量设计、制定产品标准、生产跟踪和异常处置，到售后技术服务、异议处理等，由专职产品经理负责，在产品管理上整合协调全流程技术，全程负责，如图2所示。
3．实施网络式的设备管理模式
设备机组长由单一对设备专业管理负责转变为同时对机组经营效益负责。机组长作为网络的核心，身兼双重角色（专业组长＋机组设备负责人），既要做好专业管理，又要对责任产线状态负责，同时明确并强化“以机组长（产线负责人）为核心”的工序协同理念，以及其在各专业包括生产制造部门的协调管理职责，促进各专业组以及各生产单元统一目标、相互支撑、相辅相成。
4．采取技术质量一贯管理
一贯制机组技术管理。公司的技术人员全部由技术质量部统一管理，技术管理从单一机组技术管理，转变成一贯制机组技术管理，技术人员的视角从单个机组转向全流程，将行业整合后的六大产品及用户质量要求，结合相应机组的生产特点，进行成本与产线工艺的充分整合和匹配，生产出最合适、最经济的产品，为产品经理在产品制造过程中所涉及的现场技术问题进行“专项＋专业”的支撑。
5．培育“问题解决专家”的技术体系
围绕技术体系对经营的贡献，整合公司技术资源，包括工艺技术和装备技术，成立技术中心。按技术问题和技术管理并重、以提供整体解决方案为出发点，构建“问题解决专家”平台。
一是构建“问题解决专家”平台。打破厂与厂的界限，跨地域、跨厂部，把同类机组存在的所有同类技术问题整合到“问题信息”共享系统，形成一个个项目，以项目为载体，这些项目都由该专业解决问题能力最强的技术人员一一对应，由“问题解决专家”对全系统的同类技术问题诊断、攻关，通过专家平台实现内部和外部协同公司间的技术服务。
二是实施项目终身制。为更好地发挥技术人员作用，根据提升产能、提高质量、降低成本的问题和方向，确立改善项目，在全公司“招标”，由技术人员“揭榜”攻关，以终身制管理方式推进项目。“项目”问题，终身负责，“项目”成果，终身得益。
6．构建全天候安全监督系统
取消原厂部安全员设置，加强中、夜班和节假日期间日班安全管控，参照“巡警制”建立24小时安全巡检制和智能化安全监控系统，实施现场全天候巡查监控，变事后分析、处罚为实时排查、实时控制安全隐患，有效遏制生产作业过程中的违章行为。同时，安全管理人员按区域分块服务机组，实施安全指导、安全服务。■
（宁波宝新不锈钢有限公司《国有钢铁制造企业基于全员经营的组织体制变革》荣获第二十一届国家级企业管理创新成果二等奖）
为了使内部交易价格发挥市场竞争压力的“传感器”作用，使职工在生产过程中通过提高工作效率、减少废次品、降低物耗等途径来降低成本，增加收入，公司以价格体系为基础而形成市场化的分配机制。
制造型企业内部市场体系的构建
文/三环集团公司
关键词：三环 内部市场 交易主客体 交易对象
三环集团公司（简称三环集团）是湖北省属大型制造企业，主要从事专用汽车、汽车零部件和数控锻压机床产品的生产和经营。湖北三环气门有限公司（简称三环气门公司)是三环集团的子公司，一直致力于汽车发动机重要部件“气门驱动”的研发和制造，气门生产技术实现了国内领先，特别是高附加值的空心充纳气门生产技术已达到国际先进水平。产品广泛应用于乘用车、商用车等汽车发动机领域。
三环集团遵循市场经济规律，确定企业内部市场的交易主体和交易对象，切实采取企业内部市场体系的价格制定、计量与结算、评价考核、制度建设、有效调控等措施，推动了三环气门公司的改革与创新发展。
一、明确内部市场体系建设的指导思想与基本原则
三环气门公司在保持企业整体性与统一性的前提下，以内部管理体系与外部市场接轨、充分发挥市场的积极作用为指导思想，着眼于提高企业活力，制定科学实用的方案，增强企业竞争力，从而实现企业管理与市场机制的有机融合，使企业从粗放式管理向“严、细、实”的精细化管理转变，为企业快速发展提供坚实基础和强大动力。
系统性和开放性是企业内部市场体系构建与运行的基本原则。系统性是把企业视为一个有机整体，内部各个业务单元是若干个子系统，各子系统既相互独立又相互联系，在企业内部市场体系的协调下，各子体系不断完善，从而逐步促进企业整体目标的优化。开放性是指内部市场体系的确立以外部市场为导向，三环气门公司内部市场制造的最终产品，必须得到外部市场的认可，从而增加三环气门公司产品的市场竞争力。此外，外部市场也为企业内部提供所需的各原始要素，这些要素在企业内部转化成企业内部交易的客体。
二、识别内部市场的交易主体与客体
三环气门公司以市场为导向，对企业的价值链进行疏理，确定关键环节，明确功能定位，建立组织体系，识别企业内部市场交易的主体，以身份转换和职能为依托，建立内部采购市场、内部生产市场和内部服务市场，在各市场内的主体因不同情形在不同市场有着不同的市场角色，但可以使内部市场体系中的交易要素归属于不同组织或个人，便于各种要素在内部市场体系中流动。
1.划分内部市场的四级主体
三环气门公司建立的内部市场主体体系，涵盖多个层级，包含四级主体，总部的人力资源部门、规划发展部门、财务部门、经营管理部门等职能部门作为一级主体是内部市场的投资中心，制定内部市场运行制度和运行规则，向内部市场提供资金支持。在一级主体下划分内部采购市场、内部生产市场和内部服务市场，把采购部门、生产经营部门、服务部门作为二级市场主体，并逐步划分为以各班组为基础的三级主体，甚至划分到员工个人作为内部市场的四级主体。各分厂直接对总部的投资中心负责，依照总部制定的主体层级划分原则，划分为四个层级，成为内部市场的四级主体。
各主体在内部市场中的角色随着自身功能的不同而转换。在内部市场中主体角色是相对的，例如内部市场的生产主体，在采购需要原材料时，又是采购主体；内部采购主体在供应采购品时，又是服务主体；内部服务主体，在对服务的原料进行粗略加工时，又成为了生产主体。各级主体既相互独立又统一于三环气门公司的内部市场之中，并以主体为单位发生相互交易。在明确内部市场主体的基础上，建立健全规章制度，对各内部市场主体的功能进行固化，为企业内部市场体系的建设和运行提供有效的制度保障。
2.确定内部市场的交易对象
内部市场体系构建与运行必须确定主体之间的交易对象，即交换的采购品、内部服务和半成品。其中，采购品是企业的内部采购市场主体从外部市场或者内部市场采购的物品；内部服务是内部服务市场一级主体与内部市场其他一级主体之间发生市场关系的客体，也是内部服务市场主体各团队与内部服务市场一级主体之间，以及内部服务员工与内部服务团队之间发生市场关系的客体；半成品主要在内部生产市场之间交换，比如生产团队之间或员工与团队之间。
三、制定内部市场的交易价格
1.明确内部价格测算依据
成立价格测算工作小组，分别对内部市场要素价格进行价格测算，一要确保企业预算指标的完成，二要保证各内部市场主体总体价格测算基数不超过企业分解的成本或费用指标。在价格测算中,定额是最重要的基础工作，要具有可行性。所以在制定定额时,以对标行业先进水平为主、参照历史数据为辅。为了使内部交易价格发挥市场竞争压力的“传感器” 作用，使职工在生产过程中通过提高工作效率、减少废次品、降低物耗等途径来降低成本，增加收入，三环气门公司以价格体系为基础而形成市场化的分配机制。
2.制定内部市场交易价格
内部价格直接影响着内部交易主体之间的利益。在三环气门公司内部市场的管理中，内部采购品、内部服务以及半成品等内部市场要素都要制定各方可以接受的内部价格。为此，三环气门公司建立一系列内部价格模型，以计算和制定各交易主体所提供交易对象的交易价格，并根据实际情况进行持续改进和调整。
采购品价格计算公式。对采购部门实行储备资金占用定额成本考核、质量索赔和误工损失索赔等制度，其服务价格＝定额工资±定额资金利息奖惩±质量索赔-误工索赔±其他奖惩。同时,生产部门作为其用户，如发现市场同类物料质优价低，可申请外购，其价差由采购部门负担。
生产价格计算公式。物化劳动消耗价格收入=计划消耗-实际消耗=（单位产品物资消耗计划量×单位产品物资消耗计划价）-（单位产品实际消耗量×单位物资消耗计划价）。其中，物化劳动消耗包括以下项目：原材料、辅助材料，低值易耗品（机物料），定额废品损失，工装模具分期摊销，设备中小修理费等。
服务价格计算公式。劳动消耗收入=单位产品定额劳动时间×全厂平均劳动价格×当期劳动量（产量）；单位产品劳动时间=设备额定产品产量÷（月法定工作日×日法定工作时）；单位劳动时间价格=预期工资水平总额÷单位产品劳动时间总额。特殊工种及其他法定补贴另行核定。
3.建立内部交易外部购入的评审机制
内部交易主体提供的生产要素质量或者价格过分偏离外部市场提供的同类要素，或者交易方未按照规定交易的，交易方按内部市场制定的规则，可以降价成交，也可以经过结算中心组织评审认可后，转为从外部市场购买生产要素，给企业造成损失的由负责任的交易方承担赔偿责任。
四、准确及时开展计量和结算
1.配备相应的计量工具
为保证内部市场交易中各个要素价值的真实性，三环气门公司配备相应的计量工具，成立计量与监督机构，建立完善的计量体系，规范计量管理，为生产、经营核算及内部成本考核提供合法有效的计量数据。各经营主体原始记录和报表计量机构负责向结算中心报送，作为内部市场的结算依据。
2. 设立结算中心
以信息化为基础建立财务电算化系统和ERP系统实现自动归集和结算，及时、准确地反映各交易主体经营（劳动）成果，便于各内部市场主体在结算中心进行结算。
五、开展评价与考核，兑现奖惩
以人力资源部为核心成立考核委员会，作为内部市场化的考核机构,各交易主体配备专兼职考核人员，实现考核全覆盖，使企业内部市场的管理者和参与者都受到监督考核。对内部市场的管理者，针对其管理的有效性建立考核指标，对内部市场的参与者，针对其关键绩效指标进行考核。对安全生产、产品质量、工艺纪律、现场管理、成本、生产计划完成率、交货率与交货期限等，进行责任考核，但安全生产、质量、成本等关键项目起否决作用。其中，在对分厂经营者的考核中，分厂经营者的薪酬考核和对分厂的产品目标成本价格全额结算分开，既使其薪酬与分厂的经营成果挂钩，又从体制上保证其不侵占职工的利益，也不为了分厂的局部利益与三环气门博弈。
六、完善相关配套制度建设
对已有的制度进行全面的梳理，做好立、改、废工作，废止与企业发展新形势不相适应的制度，研究建立与企业内部市场化相适应的新的制度，主要包含：一是与内部市场交易结算相关的内部结算计价管理办法、财务管理办法、分厂结算管理办法、分厂权利和义务界定办法等制度；二是与内部考核相关的直属部门考核管理办法、本部对分厂考核管理办法、设备管理考核实施细则等制度；三是与生产经营关键环节相关的内部否决制度、安全生产管理考核细则、质量体系运行考核细则、成本运行考核细则，以及本部对分公司及其负责人考核管理办法等一系列制度。这些制度构成了企业内部市场化运行的核心制度依据。
与此同时，加强制度公开和宣传，推动制度落实。加大监督检查力度，通过自查、抽查、督查等方式，及时发现制度执行中的问题，督促整改落实。进一步畅通信访、网络、电话等监督渠道，实现制度透明化，让制度执行情况受到监督，认真坚决查处违反制度规定的行为。
七、对内部市场体系的运行进行有效调控
计划调控。为了更好适应市场的发展需求，开展计划调控，主要针对企业发展战略、产品竞争策略、投资者关系处理等方面进行宏观层面的计划调控，保证企业总体的发展与时俱进，保证企业内部市场与外部市场在企业基本发展方向上的一致。
指标调控。当指标测算所依据的基础数据不能反映各内部市场主体正常的成本费用和经营管理要求的水平时，对企业内部市场的指标进行调控。
薪酬调控。当以内部市场化为基础的薪酬结算发生大幅波动时，考核委员会可以决定以丰补歉，年终决算。
纠纷仲裁。当企业内部市场主体之间发生纠纷时，各主体可以协商解决，如果不能达成一致的协商解决方案，由公司职能部门仲裁。
结算价格调整。当内部结算价格导致考核结果与财务核算的实际经营成果相差较大时，考核委员会根据成本费用情况以及外部市场价格信息，调整内部结算价格，使企业内部市场主体的交易更加贴近市场。■
（三环集团公司《制造型企业内部市场体系的构建》荣获第二十一届国家级企业管理创新成果二等奖）
在股东层面通过合同协议、“三会”治理结构来履行各股东的决策职能；在混合所有制企业内部则通过经营授权管理、目标责任制考核来发挥经营者的作用。
以战略为导向的混合所有制设计与实施
文/天津贻成集团有限公司
关键词：贻成集团 混合所有制 治理结构 职业经理人
天津贻成集团有限公司（简称贻成集团）地处天津滨海新区塘沽，现在已发展成为以房地产业为主，集船舶制造、港口航运物流、优质物业、专业投资等多领域为一体的大型民营企业集团。
贻成集团为了实现“企业组织运行的高效率，企业经济运行的高质量，企业投资收益的高效能”的管理目标，围绕 “诚信务实做企业，合作共赢谋发展”的经营宗旨，抓住国家发展非公经济和国有企业改革改制的机遇，通过参与国有企业的改制、与民营企业强强联合等合资合作形式，实现由家族式企业向现代企业的转变，建立现代企业制度，提升企业管理水平，扩大了业务领域，增强了企业竞争能力；同时促进了非公企业与先进管理、先进文化的融合，为推进企业的和谐发展、可持续发展，打造企业百年基业奠定了良好的基石。
以企业战略为指导，明确混合所有制发展的思路和原则
1．提出协同发展，互利共赢的发展思路
贻成集团通过发展混合所有制经济，改进内部股权结构，建立现代企业制度，提高人员素质，推进企业发展。 “诚信务实做企业，合作共赢谋发展”是企业做长做久的根本。为此，贻成集团提出了协同发展，互利共赢发展混合所有制的思路。
2．在发展混合所有制的过程中，坚持三个基本原则
一是坚持长期合作，可持续发展的原则。2003年，贻成集团参与改制的两家国有企业都是传统产业，长期严重亏损，且企业还背负职工医疗、养老等社会包袱，政府从保护国有资产和维护社会稳定的角度，参与整个改制的过程。贻成集团的决策人看重的是这两家国企都有很长的历史，如新河重工已有百年历史，天津市化工建设工程公司也是1960年代初就成立了，企业已经积淀了较深的技术、管理、文化基础。现在企业出现的问题是体制、机制的问题，这些在改制后可以通过内部治理调整过来。实践证明，贻成集团的这种决策是正确的，这两家由国企改制过来的混合制企业经营到现在，企业运行健康有序，企业规模不断扩大，取得了较好的成绩。
二是坚持诚实守信，利益共享的原则。诚实守信是合作的基础。在贻成集团控股的混合所有制企业里，对经济数据的通报、重大的决策、人事任免决议等事项，都要报董事会、监事会审核做出决议。贻成集团认为，在混合制企业里的控股方，只是投入多，承担的责任和风险大，并不是控股方可以超出协议、制度规定，暗箱操作。不论控股、参股，最终的目的是把企业做强做大，利益共享，共同发展。
三是坚持公开公正，依法治企的原则。贻成集团在混合企业里采取分层管理，授权经营，监督考核的管理方式，坚持在股东这个层面，通过合同协议、“三会”治理结构来履行各股东的决策职能；在混合所有制企业内部则通过经营授权管理、目标责任制考核来发挥经营者的作用。在日常管理中，各股东确定具体的责任部门对混合制企业的运行情况进行监控和服务，使出现的问题能及时反馈、及时整改。这样各个层面、各环节实现了管理上的无缝对接，信息交流的公开对等。做到了公平、公正、公开，使得制度规定得到很好的落实。
积极探索多种形式的混合所有制实现形式，做大做强企业
1．建立职业经理人制度，为发展混合所有制提供人才支撑
一是选拔优秀的职业经理人走上重要的工作岗位。贻成集团借鉴了国有企业和外资企业成熟的选拔、管理、考评领导干部的机制，形成了规范的职业经理人管理体系。坚持“德才兼备”原则，既看专业能力，也看思想品德。对内部提拔的优秀人才，需要进行考察和民主测评；对外招聘人员要经过面试和考试；最终要形成考察报告交领导小组讨论后，确定录用人员。公开、公平、公正的选人、用人体系，保证了职业经理人的专业水平和思想素质。
二是为职业经理人提供充分发挥才能的平台。贻成集团对职业经理人给予充分的尊重和信任。双方的权力与义务是在互相沟通协商一致的前提下确定的。总经理在授权范围内有人、财、物自主调配使用的权力。在资金的使用上，在授权额度和计划内的资金由总经理直接审批。人员聘用方面，在不突破集团核定的人员编制总额和工资总额的基础上，副职班子成员的聘用由总经理提名，报董事会批准后聘用；中层及以下人员聘用一律由总经理审定。
三是加强对职业经理人的培训，不断提升职业经理人队伍的素质和水平。贻成集团把职业经理人队伍的建设当作集团的重点工作，开展了“创建优秀领导班子活动”，把“基本素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好、后备人才好”作为企业领导班子建设的总体目标。总考核期是三年，每年进行总结考核一次。贻成集团还将职业经理人的培训纳入到滨海新区领导干部的年度培训体系里，接受由国内顶级专家、教授讲授的有关企业管理、国家政策、国内国际形势、国学等知识。同时，通过组织职业经理人集体学习、参观、考察等形式，使职业经理人的培训常规化、制度化。
2013年，根据中央制定 “八项规定”，贻成集团也制定了“贻成集团的八项规定”，使廉洁自律成为任何职业经理人都不能越过的底线。进一步规范了职业经理人的行为，为企业的健康发展提供保障。
四是推行目标管理，实施有效的激励考核。混合所有制企业的经营者是企业管理的第一责任人，也是集团绩效考核的第一责任主体，贻成集团推行经营者授权经营与目标责任制考核机制。每年年初，贻成集团控股的混合所有制企业的经营者要与企业董事会签订《授权经营书》和《年度经营业绩考核及三年任期考核目标责任书》。《授权经营书》明确经营者（总经理）具体的职责范围、权利和义务。年度经营业绩考核内容包括：年度经济指标、年度工作指标、年度重大目标等三大项以及属于“一票否决”的重大事项。年底，贻成集团安排组织职业经理人进行年终述职和经济目标的考核，考核结果作为奖罚和是否聘用的依据。
2．通过参与改制重组、合资合作等形式，发展混合所有制企业
一是积极参与国有企业改制。2003年，贻成集团参与了天津船舶工业总公司所属企业——天津新河船厂的改制。改制成立了新的混合所有制企业——天津新河船舶重工有限公司。企业总注册资本1.3866亿元，贻成集团占50%的股份，天津船舶工业总公司占45%的股份。因为涉及国有资产，塘沽国有投资公司代表政府以出资人的身份占5%的股份。合资后，贻成集团做的第一件事就是将多年来所欠职工的2200多万元的费用在企业正式挂牌前全部还清，体现了合作的诚意和承担的社会责任。职代会上，以职工全票通过了改制方案。改制第二年企业就扭亏为盈，摘掉了连续18年亏损的帽子。到2009年，企业完成产值突破13亿元。
2003年底，贻成集团参与天津渤海化工集团下属企业——天津市化工建设工程公司的改制，成立了天津贻成化工建设工程有限公司，贻成占90%的股份，天津渤海化工集团占10%的股份。贻成开始进入建筑施工和安装工程行业。2008年，贻成集团与大型国有企业天津港集团公司合资组建了天津滨海基金公司。贻成集团以此为平台，开始涉足金融、基金行业，开辟了一个全新的领域。
二是与先进的民营企业合资合作。2006年，贻成集团与联想集团下属的地产集团融科置地合资组建了天津贻成融科置业有限公司，贻成公司占30%的股份。同一年，贻成集团还与香港昌运东富集团合资组建了地产企业——天津港通置业有限公司，贻成集团占60%的股份，贻成集团控股，选派总经理和财务总监，对方选派副总经理。贻成集团以本地资源的优势，加上两个地产股东成熟的地产管理运营模式，至今天津港通置业有限公司在滨海新区已开发了近200万平方米的项目，创出了混合所有制企业自己的品牌。2008年，贻成集团与本地知名的民营企业——世纪集团合资组建了天津临港滨海港务公司，贻成集团占45%股份。通过合资合作，共同进军港口码头业。合资合作改善了贻成集团的产业结构。
三是与个人股东的投资合作。贻成集团与个人股东合作设立的混合所有制企业，主要分为个人投资和个人债转股两种形式。
3．实施对混合所有制企业股权不同的监管
至2014年，贻成集团共有35家混合所有制企业，其中控股企业21家，参股企业14家。混合所有制建立的过程实际上就是法人治理结构真正完善的过程。贻成集团以股权为依据，按照贻成控股和参控分类对混合所有制企业分别实施不同的监管。
一是加强对控股企业的管理。贻成集团按照股权结构，建立起各企业的股东会、董事会、监事会，企业实行董事会领导下的总经理负责制。董事会的职责主要定位在战略目标确立、战略管理、公司治理和管理监控方面。明确了集团监管与混合所有制投资企业之间的关系。集团总部各职能部门代表股东，从监管及考核的角度，围绕其核心管理职能去履行日常的监督、考核、支撑、服务的职能。贻成集团通过建立授权经营以及经济责任目标考核体系来实施对经营者的考核，以董事会的名义由董事长与经营者签订经营授权书和经济目标考核责任书，对经营者进行人、财、物的合理授权，保证目标的一致和实施。到年终，集团各职能部门对照考核责任书内容进行考核，考核结果反馈至企业董事会，由董事会形成最终决议进行目标兑现。
贻成集团进行动态的监控。对人员的管理方面，贻成集团管控到企业经营班子。经济运行状况则通过财务、统计、资产月报形式以及现场检查、审核形式进行监控。贻成集团还推行月度投资企业工作汇报制度，每半年集团牵头组织召开董事会、监事会，做到混合所有制企业的信息及时掌控，及时公布交流，出现问题及时发现、整改。
与之配套的管理制度有《贻成集团向投资企业委派董事监事管理办法》《贻成集团派出董事、监事管理细则》《天津贻成集团有限公司董监事会议事规则》《集团投资企业兼职董事长、董事、监事履职规定》等。通过一系列的管理制度，理顺各级管理职能，各司其职，各尽其能，形成了一整套事前、事中、事后的监控体系。
二是加强对参股混合所有制企业的管理。对于参股企业日常的管理、考核由对方的控股方组织实施，贻成集团派出会计人员或个别岗位的高管参与日常经营，进行监管。集团派出的董事、监事代表贻成集团方行使监督表决权，如果发现问题，反馈到控股方股东或在董、监事会上提出，由董、监事会做最后决议，由此做到不直接干预混合所有制企业的经营活动，监管到位不越位。
三是推行集团总部经济管理模式。集团推行总部经济的管理模式，混合所有制企业不分控股、参股，经济数据信息全部纳入贻成集团经济运行分析系统中。总部经济管理模式的优势表现在：第一，发挥集团的行业优势，进行产业结构的调整。根据混合所有制企业的行业类别进行归类，按照行业板块进行管理和结构的调整。第二，发挥集团资金的优势。重点做好控股混合所有制的资金预算控制、资金流量分析及控制、资金筹划与使用、税务筹划、创新信贷模式等工作。为混合所有制企业的融资、贷款提供担保。第三，发挥集团的人才优势。建立集团系统内人才信息库，由集团统一考核、调配，培养和使用贻成集团的职业经理人、各类专业人才，为混合所有制企业的可持续发展奠定良好基础。
4．强化风险防控，保证混合所有制企业健康发展
一是加强决策的科学性，防止经营决策失误的风险。为防范决策失误的风险，从2006年开始，集团专门设立了企业发展战略委员会和投融资风险防控委员会，对混合所有制企业的发展战略进行研究，对重大投资项目进行论证，使混合所有制企业的投资、融资活动处于可控的区间。
二是加强对混合所有制企业运行情况的掌控，防止管理失控造成的风险。贻成集团加强了日报、月报上报制度，每季度要逐一对投资企业经济运行、资产情况进行分析。
三是加强对领导及重点岗位人员的管理，防止因用人不当或管理失控造成的风险。对集团派出的董事、监事、外派财务等人员制定了管理细则和考核制度，并由集团垂直管理，实行岗位轮换制。
四是加强资金的监管，防止现金流断裂或者资金流动偏差出现的风险。预防现金流断裂是财务管理的首要任务。贻成集团对混合所有制企业的各类贷款、应收款项、各种借款、投资借款等进行监控，规范运行秩序。
五是加强审计监督，防止管理漏洞和人员失控出现的风险。集团审计部直接由集团董事局管理，直接对集团董事局负责，避免了外界对审计的干扰。
5．加强集团与投资企业的融合，实现各类所有制企业优势互补
一是强化企业价值观和企业文化的融合。贻成集团积极营建“以人为本”的文化氛围，不断丰富和深化贻成企业文化。通过领导班子建设活动、制度建设、廉政建设、文化活动、培训学习等多种形式，形成贻成集团统一的核心价值观，使贻成文化与股东文化、与混合所有制企业文化，企业“一把手”文化与员工文化的更深入、广泛的融合，产生强大的凝聚力和向心力，推进贻成集团和混和所有制企业协调一致向前发展。领导与领导、领导与员工、员工与员工之间精诚合作，互相学习，共同进步。这种相互尊重、取长补短的文化理念，增强了企业的凝聚力，向心力，促进企业目标顺利实现，极大提升了企业的软实力。
二是强化管理体制和机制的融合。贻成集团的经营授权管理、目标责任制考核体系、日常监控的管理体系、工作督办制度、审计整改制度等都是在吸收各家的管理长处后形成的规范体系。融合的过程就是学习的过程，学习的过程就是提高的过程。■
（天津贻成集团有限公司《大型非公有制企业以战略为导向的混合所有制设计与实施》荣获第二十一届国家级企业管理创新成果二等奖）
栏目主编 王黎
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