将纷繁复杂的经营业务和组织机构分为三个主要的“轴”，以事业部为纵轴、以职能管理为横轴、以主要车型为贯穿事业部、管理职能的产品轴，共同组成纵横相互交叉的矩阵。
文/东风汽车有限公司
关键词：东风有限 全价值链 多轴矩阵式 全面预算管理
东风汽车有限公司（简称东风有限）拥有全系列汽车产品，主要业务包括全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。东风有限充分利用全面预算管理的资源配置功能，在全价值链上引领业务改善，提升各项指标。从损益预算管理、投资预算管理、资金预算管理角度出发，构建以事业部为纵轴、以职能管理为横轴、以主要车型贯穿事业部和管理职能为产品轴的多轴矩阵式预算管理体系。
一、构建基于全价值链的多轴矩阵式预算管理体系
东风有限的全价值链多轴矩阵式预算管理将所属五大事业板块与事业计划、财务管理、投资管理、采购/销售管理、生产/制造管理、经营管理等诸多职能集成在一起，贯穿主要产品制造，涉及公司横向纵向等方方面面，将各种战略行动、投资活动、资本运作、业务经营活动以及各种时点的资源保障情况在全价值链上反映出来。
基于全价值链的多轴矩阵式预算管理主要依照预算管理中的责任、过程、风险、对策管理理念，充分利用全面预算管理的资源调配功能，基于全价值链改善业务，提升各项指标。从损益预算管理、投资预算管理、资金预算管理角度出发，构建分事业轴、职能轴、产品轴的多轴矩阵式预算管理体系。它的主要特点是：注重目标、注重责任、注重过程管理、注重分析、注重及时纠偏，总裁、副总裁等公司高层领导直接参与预算管理，为公司决策提供充分的依据，确保经营层的决策科学性和执行良好，逐步达成公司设定的战略目标，见图1。
多轴矩阵式主要的形式是：将纷繁复杂的经营业务和组织机构分为三个主要的“轴”，以事业部为纵轴、以职能管理为横轴、以主要车型为贯穿事业部、管理职能的产品轴，共同组成纵横相互交叉的矩阵。事业轴主要分为：乘用车事业部、中重卡事业部、轻型车事业部、零部件事业部、装备事业部、总部机关；职能轴主要分为：商品规划、采购、制造、研发、财务/信息等职能；产品轴主要分为：乘用车、中重卡、轻型车等。
二、建立完整的多轴矩阵式预算管理流程
东风有限在建立预算管理的流程中充分体现PDCA循环，即：Plan（计划）：预算编制；Do（实施）：财务分析；Check（查核）：财务预测；Action（处置）：预算控制。
1．预算编制
每年会在8月份以后启动公司预算编制流程，在编制的过程中，一般经过两个轮回，甚至是三个轮回。期间事业部和职能部门也会对销量提升、采购降成本、QCD改善、生产性向上、直准间比例等各项KPI展开研讨，是多轴（事业轴、职能轴、产品轴）人员共同参与、制定下年度可行并富有挑战的年度预算。年度预算提请董事会批准，最终预算分解到月和各业务领域。
2．财务分析
东风有限的财务分析是基于内部管理报表进行的，从分析的形式主要划分为：事业部专项分析、业务（职能）专项分析、产品（车型）专项分析；从分析的内容主要划分为损益分析、资金分析和投资分析；从分析的性质可以划分为日常分析和专题分析。
财务分析编制流程：主要是以事业部为中心向下展开到分/子公司，向上汇总报给总部合并分析。每个月两次循环，快报和正式分析。
数据收集、资料编制：由事业部（分/子公司）、职能部门、产品轴分成三条主线同时展开分析工作，期间并不是等到财务报表出来才开始展开各自的工作，而是在过程中已经相互参与，相互沟通、交换数据及资料。将相关差异分析汇总、整理，采用因素分析、替代分析法、敏感性分析等，并采用步行图等分析工具，财务分析人员再用财务语言对本单位上月实际情况进行分析，对分析出现的问题点提请管理层重点关注并在与业务部门沟通的基础上提出有建设性的建议，呈报单位管理层供管理层决策。
汇报与听证：在东风有限有一整套汇报与听证流程，大部分是时间固定的会议，对事业部每月的分析情况，总部预算管理部门会组织职能部门一起进行实绩分析的听证，分析实际与预算偏差的原因，提示事业部需要重视的关注点以及解决问题的方案等。同时层层上报，事业部预算管理部据此与事业部业务部门共同编制事业部的MC（经营委员会）会议提案供事业部管理层决策，预算管理部根据事业部预算管理部提供的资料制作东风有限MC会议的提案，供东风有限管理层参考。对于当期经营中出现的具有重大影响的事项，进行专项分析，制作单独的提案供管理层决策。
3．财务预测
东风有限的财务预测是根据过去的实际情况和未来发展的趋势，预测全年的预算完成情况，全年共编制7次以上预测，分别为3+9、5+7、7+5、9+3、10+2、11+1、12+0。每次预测除了共性的作用以外还有其特殊的意义：3+9预测是对本年度预算的检讨，检查年度预算的各个前提条件是否符合实际经营发展趋势，检讨第一季度是否发生对年度预算影响巨大的事项，以便及时应对；5+7预测是编制事业计划的基点；7+5预测是编制下年度预算财务试算的基点，同时对已超过半年的经营做一个小结汇报东风有限的董事会；9+3预测是编制下年度第一版预算的基点；10+2预测是编制下年度第二版预算的基点；11+1和12+0的预测主要是对本年度的实际经营业绩做一个比较准确的估计，让管理层在年度结束前对本年的经营情况提前把握，做到心中有数,同时也为年度的决算做准备。
4．预算控制
在执行投资预算的过程中，强调投资预算的降成本目标和项目进度目标，并确保投资预算的预期收益性和未来可能的风险。在执行费用的过程中，强调费用预算与业务计划的一致性，降成本以及费用的使用效率等。在资金预算的执行过程中，强调在确保公司资金安全的前提下，让资金在整个公司内合理协同调配，让公司资金做到效率最大化。
三、建立战略、事业计划、预算管理、评价考核、考评运用的紧密衔接联动
东风有限考核指标的设定与评价直接引导着各个责任主体的工作方向，在整个KPI体系中，充分发挥预算管理的导向作用。
1．设定科学合理的考核目标
根据SMART原则的具体性、可测性、一致性、可实现性和时限性，科学设定考核目标。考核内容涉及名称、目的、定义、计算公式、管理内容、管理范围、数据流程、跟踪/分析频次、等价指标等。并对考核指标进行严格的分级分类管理，按照对强势增长、优化运营、重点课题、倍受信赖等大类分成诺干个考核指标，并集结成为KPI指标库，所用的指标分为必达目标与挑战目标两个级别。
2．加强考核指标的营运管理
观察与反馈。观察和了解各部门当期KPI完成的实际情况，持续给公司经营委员会及相关各部门反馈信息。
寻找问题与原因。当KPI实际与目标出现大的偏差，就要帮助部门探究其中的原因，与部门共同分析解决，协助制订具体的行动计划，帮助和支持完成KPI的目标。
对于制定的消除偏差的行动计划，积极推动部门改善措施的实施，定期报告行动计划的改善情况。
3．确认业绩
各部门按评价周期（半年/年度）填报KPI目标完成情况，由经营管理部门汇总、分类，财务部门负责对财务类的KPI指标进行实绩完成情况确认。对于部门在实际经营管理中出现的与当初设定目标时的前提发生重大偏差的项目，需要依据实际情况进行核实、重新估算，报告MC审议。
四、鼓励创新与管理相结合
公司高度重视和鼓励管理创新活动，支持围绕管理创新展开的各项活动，组成管理创新跨职能团队，各项创新成果运用在各个环节。如在预算管理中设计：将财务语言（数据）与业务语言有效互转。
财务会计向管理会计转变。比如，把传统会计的三大费用：制造费用、销售费用、管理费用结合东风有限管理的需要分出六大费用：制造费用、物流费用、销售费用、研发费用、管理费用、信息费用。为使数据透明化和便于沟通，设计了大量预算报表，并帮助业务部门设计了繁多的业务预算报表。有了这些基础性的报表，让财务部门和业务部门能用同一种语言交流，使公司各种财务信息和业务信息保持统一性和透明性，见图2。
五、建立快速、高效的企业信息化资源中心
合资初期，通过对科技化的投入，东风有限启动“领航计划”，上线SAP（ERP）企业管理软件系统，建立管理信息化平台；合资以来，每年都要对管理报表、分析模板以及预算预测编制的方法进行不断的完善以及创新，管理报表的改善，现在直接从会计科目取数生成报表。为了实现直接从科目取值做到和会计报表相对独立相互验证，财务管理部门经过探讨在SAP（ERP）企业管理软件系统上采用成本费用相同的科目统一设计成共性费用科目，每个科目又可以设置19种功能范围的方式来实现一套科目表同时生成多套报表。
通过系统设置，只需要帐务处理人员在日常帐务处理时给每笔业务选择一个相对的功能范围，在月末就能通过功能范围的组合制作出管理需要的任何形式的报表。信息化建设对信息的加工和传递及时、准确、透明，提升了整体管理效率。
六、打造职业化、专业化、国际化的预算管理团队
东风有限对预算管理人员进行职业化、专业化、国际化“三化”培养，使他们在公司重大的发展节点、特殊经营环节中接受锻炼，提高预算管理以外的经营眼光和头脑。财务领域培养的预算管理人才陆续输送到公司的其他职能部门，逐渐影响公司各方面的预算管理氛围，更加广泛展开全价值链的多轴矩阵式预算管理工作，在公司战略决策、经营管理、分析控制等方面发挥着重要作用。■
（东风汽车有限公司《基于全价值链的多轴矩阵式预算管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）
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