各车间将废品率指标分解到每道工序、每个人，完成情况直接与效益工资挂钩，改变了过去操作工只管数量，不管质量的状况。
文／曹健荣
关键词：乾通 预防性 质量体系 评价体系 安全管理
乾通汽车附件有限公司(简称乾通)主要生产各种型号的汽车、摩托车、内燃机、冷冻机配套用的机油泵、水泵、汽油泵、化油器、活塞销、变速箱体及各类有色压铸件。其中，桑塔纳活塞销、汽油泵和桑塔纳镁合金变速箱壳体、壳盖压铸件已为上海大众汽车有限公司独家配套，桑塔纳活塞销和汽油泵是大众公司的免检产品。几年来，乾通公司在大力进行技术改造的同时，认真贯彻质量体系标准和行业标准，积极开展预防性管理的实践与探索。
预防性管理，就是事先对某一方面管理可能存在的隐患进行科学的综合的分析，摸清管理过程中的某一隐患的发展规律以及对最终结果的影响程度，能较容易地、低成本地采取各种有效措施对管理过程或流程进行适当的修改，最大限度地减少或消除由其产生的不良后果，减少事后纠正的损失。从事后纠正管理转变为事前预防管理，防患于未然。乾通以创建国家特级安全级企业为契机，重点抓“四个结合”推动预防性管理工作。
一、与安全性评价相结合
乾通首先结合公司特点，组成安全条线专家组，对安全管理进行系统分析，在找出管理隐患之后，完善了各级安全责任制、危险性作业审批等各项制度，修订安全标准，使安全预防性工作程序化、规范化、制度化。开展“三抓三提高”活动，达到预防管理效果。
1．抓作业环境评价，提高现场管理水平
全方位实施定置管理，对重点部位实施安全监控。在车间及各设施布局上，评价要求做到设备间距合理，排除不安全因素发生。化油器车间克服重重困难，将60部机床全部重新排列，并对机床螺纹管全部换成铁管。对工位器具,工件、材料堆放，公司按照图纸区域标准，对照现场，每天由条线检查员检查，定置堆放，将与生产无关的物体全部清除出场。对生产区域地面状态，评价要求无油污，热加工压铸车间、活塞销车间发动员工每天每个班前清洗地面油污，做到地面清洁。
2．抓危险性评价，提高设备管理水平
首先以检查设备日常保养工作作为评价扣分的主要因素；其次通过模拟考试对变电所、铲车、锅炉房等操作工进行考核，使员工能正确使用设备，提高了操作工按操作规程安全操作的能力。再次从检查设备安全件是否安全、齐全、有效过程中，排除不安全因素。例如：在压铸车间由于镁合金为易燃材料，为防止燃烧，需对熔化后的镁合金进行覆盖，而熔化后的气体对金属和其他物质有一定的腐蚀作用，而车间在生产中使用行车又很频繁，一般情况下，行车起吊用的钢丝绳可以使用2年以上，实际使用中，一根钢丝绳往往不到一年就会断裂，这种情况如在倒料时发生，后果不堪设想。因此，车间将铲车用钢丝绳、铲车旋转结构附件等列入安全件，实施定期检查和定期强制更换。
3．抓综合管理评价，提高科学管理水平
牢牢抓住四个环节：一是责任分解，落实到位。从条线指标分解到部门（车间），最后落实到个人，使每个员工知道自己身上该负的责任；二是一把手挂帅，奖罚挂钩。每周召开一次安全例会。总经理在会上明确要求：“在检查中发现应该知道的而没有掌握，应该做好的而没有做好，是工人的下岗，是干部的就地免职。”三是执行制度，边学边干。各车间根据生产特点，分析生产中各环节的不安全因素，列出受控清单，明确责任人，规定检查频次，使规章制度落到实处。四是开发软件，管理现代化。将“安评”所需的资料，从文本资料到各种管线图、定置图、设备设施布置图以及全厂的危险点分布图，全部利用电脑进行制作输入到计算机内储存起来，以控制不安全因素，把安全事故的隐患消灭在萌芽状态，为基础管理现代化打下基础。
二、与QC（质量管理）小组活动相结合
几年来，公司积极开展群众性的QC小组活动，通过攻关解决了生产过程中一个又一个质量难题。但是对于某些人为因素造成的差错难以控制。公司质保部引导QC小组成员从预防角度出发，开展“零缺陷的活动”，即对某工序由于人为因素容易造成的缺陷（差错）用防错装置代替人自动进行100%的检查，从而达到该工序缺陷为零的目标。
化油器车间在对PZ26本体进行扩孔、钻孔时，曾发生过因本体装夹方向相反，撞坏价值千元的进口刀具的质量事故。QC小组通过分析，采取预防措施，在原有的夹具上安装干涉销，从而避免人为的装夹失误。他们还举一反三，对6台专机10副工装都安装干涉销和干涉档板，彻底杜绝了此类事故再发生。
几年来，各车间积极开展“零缺陷”活动，先后完成了十多项防错装置，如活塞销车间刻字工序的桑销长度超长控制装置、化油器车间的桑泵上盖尺寸超长控制装置、桑泵上体分总成组装防误装置、桑泵不合格品锁定装置、防止化油器本体加工失误装置、压铸车间的工频炉熔液报警装置等，这些防错装置的有效应用，从根本上消除了人为因素影响，从而保证了这些工序的质量。
三、与落实质量责任制考核相结合
乾通制订了各级人员的岗位质量责任制，将质量目标层层分解到车间班组和个人，使每位员工都知道自己在质量体系中所处的位置，所承担的职责。各车间将废品率指标分解到每道工序、每个人，完成情况直接与效益工资挂钩，改变了过去操作工只管数量，不管质量的状况。
1．实行月考评制度
在车间，乾通注重平时考核，针对一、二、三线员工不同工种特点实施了各项考核项目。其中一线考核项目为产量、质量、安全、工艺纪律、设备管理、文明生产、劳动纪律等七项。在考核过程中严格按月效益工资考核的规定执行。二、三线考核项目为安全、文明生产、劳动纪律、工作责任、协调能力、服务等六项，另增加及时解决问题、横向协调、主管人员责任等考核规定，按车间岗位责任制的标准考核。
2．加强关键工种的考核力度
对模具小组实行系数考核。利用模具不同的复杂系数，对模修工进行维修质量的定量考核。规定凡修复后的模具试压后，如产品检验一次合格，冷模具修理加系数５，热模具修理加系数1.5。如确认因责任不强造成试压后产品检验不合格，冷模修理扣系数５，热模具修理扣系数1.5。由此模修工最后所得到的效益工资决定于所得的复杂系数。
对镁合金工段实行考核挂钩。根据公司考核车间的质量指标，压铸车间下达镁合金工段低于本车间１-２个百分点的质量指标，实行日考评与月考评结合的办法，要求每人质量指标废品率必须控制在６%。在日考评中，废品率指标超过车间的质量考核指标，操作者按质量超标的百分比多少进行扣罚。个人的月指标，废品率低于１%加５分，每超１%，则扣５分。在月考评中还规定出现一般质量事故超指标５%以上，班组扣５分，废品率超15%以上，班组扣10分。使个人考核结果与班组挂钩，个人实得业绩系数即为班组考核分值乘以完成工时定额减去扣罚。
实行机修、模修、电气维修巡检责任制考核。规定对班组要求报修的设备、电器等故障必须在通知报修后十分钟内到达现场，未及时到达，每起班组扣２分，责任者扣10分。对经抢修后的设备，因修理者的责任性不强，造成24小时内反复修理，每起班组扣3分，责任者扣10分。车间还实行凡经抢修后的设备，在三天内无重复出现故障，班组加２分。由此，保证设备的正常运转，缩短维修时间，提高设备利用率。
实施车间的现场考核制度。在各个车间每天由车间副主任、设备员、工艺员对现场进行检查，并于每天公布考核结果。
正是由于实施了有效的预防性管理与落实质量责任制考核相结合，从而为壳体壳盖铸件降废减损打下了扎实的基础，产品质量明显提高。
四、与提高人员素质相结合
要使产品实物质量处于受控状态，实现降本增效，仅仅依靠设备、工装的预防是不够的，必须加强技术指导，提高员工的岗位操作技能和应变能力。因此，以人为本，全面提高员工素质，是开展预防性管理的又一项重要内容。
1.抓培训，加强技术指导
化油器车间组织工程技术人员为操作工讲解化油器工作原理、加工工艺特性、质量特性以及加工中应注意的事项，防止加工失误；汽油泵装配组对操作工实行轮岗操作，让每个操作工熟悉每道装配工序，提高操作技能。
压铸车间专门组织工程技术人员，总结国产化过程中积累的经验，结合压铸生产的特点，汇编成《压铸生产实践》一书，内容包括合金熔化技术指导、模具安装修理指导、压铸机常见故障分析、铸件缺陷模式及消除措施等。车间将这些内容列入岗位技能培训计划，对员工开展有针对性的培训，使他们对压铸生产全过程有比较全面的了解，并掌握如何避免本岗位容易产生的问题以及可以采取的措施。
2.抓评选，实施优胜劣汰
在各级人员考核责任制到位的情况下，公司开展最佳、最差员工的评选活动，从抓试点到全面推广。下半年在压铸车间按每月考评分的高低，对三线人员进行最佳员工测评，以低于考评80分的员工作为不合格者，进行谈心、交底。经过六个月的试行摸底，该车间总结经验，制定一系列考评制度和标准，于第二季度开始全面对一、二、三线员工进行评定考核，主要按工作职责的不同，承担的责任大小，从产量、质量、安全、设备管理、文明生产、劳动纪律、工作责任、协调能力、服务等方面评价工作情况，每月公布一次，评定最佳员工３-５名。考核的结果作为晋级的依据。一年中三次评定为不合格员工，作为下岗处理。由此激发员工的工作积极性并作为员工优胜劣汰竞争上岗的依据。■
作者单位 四川大学经济学院
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