文／孙早 肖利平

 

 

　　现有文献大多强调企业多元化战略的负面效应。本文通过对企业多元化战略与企业自主创新的分析，结合复星医药的案例证明：在资本、技术密集型的战略性新兴产业中，企业多元化战略是有利于企业自主创新的。

 

 

　　1998年以前，复星医药的业务种类相对单一，主要是医药与房地产两大板块。上市之后，复星医药逐步采取“内生式增长、外延式扩张、整合式发展”的经营模式，涉及的相关领域主要包括零售、地产、金融等（见图1）。从产业配置的角度看，各产业之间似乎没有太多的规律可循，类似于“机会导向、整合资源、巧妙运作”的机会经营者或机会导向的产品经营者，但仍然不难勾勒出复星医药在非相关多元化产业布局过程中一条清晰的主线：控制现金流，扩大资金来源。尽管如此，复星医药并没有无限度的扩张，而是有计划有步骤地将非相关业务剥离上市主体。这可以视作为复星医药的“半归核化”，即逐渐由非相关多元化向相关多元化动态演进。

 

 

　　真正意义上的集团化经营及大规模的并购、扩张，都发生在1998年旗舰企业“复星实业”上市之后。复星医药对非相关业务进行整合，并围绕两条主线逐步实施相关多元化战略。一是以价值链为核心，纵向打造全产业链。复星医药涵盖医药工业、医药商业、医疗服务、医疗器械与医学诊断4大业务板块，基本建立起研发、制造、营销、服务完整的产业链。二是以产品为核心，横向构建极具竞争力的优势产品群。公司拥有的核心产品逐步形成优势品种群。

　　相比较而言，复星系横跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融、酒店等众多领域，彻底实行非相关多元化并力求打造投资控股型公司，而复星医药则立足于医药领域，从纵向产业链和横向多产品着手实施相关多元化战略，并实现专业化运营。战略分化之后，复星医药必然将资源配置于更能提升创新能力的领域（如战略、研发），而资源配置结构的改变将决定创新的路径选择。

　　

　　在分析复星医药的自主创新路径之前，澄清自主创新的概念及涵义十分必要。本文对自主创新的理解，主要侧重于“创新”而非“自主”，无论创新的主体是个人还是组织，创新的动机、决策、实施及其承担后果（无论失败还是成功）的责任都只能统一于同一个主体，不可能存在“不自主”的创新。因此，笔者理解的自主创新是技术与商业化的结合，甚至商业化的位置更加突出，而不关乎技术究竟是否由企业自身研发还是多元化并购，着重强调企业创新能力的形成。

　　复星医药的创新能力主要源自于三种路径，分别是自主研发、合作研发、多元化并购。自主研发方面，2002年6月，成立专业的研发平台重庆医工院，主要从事合成药物以及中药、植化药物、生化药物和中西药制剂研发。2006年8月，由复星医药控股子公司出资设立上海复星普适。2009年3月，组建重庆复创开发全新结构的化学小分子创新药，开启“快速跟随”研发模式。2010年2月，组建上海星泰开发单克隆抗体药物。

　　合作研发方面，2009年11月，复星医药控股企业江苏万邦与以色列研发型生物医药公司D-pharm Ltd.在急性缺血性中风预防和治疗方面合作研究。同年12月，上海复星医药新药研究有限公司与美国团队组建复宏汉森，致力于单克隆抗体药物的研发与产业化。2012年11月，复星医药与中国科学院上海药物研究所合作，采用共同发展模式开发3个靶点的抗肿瘤新药物。2012年12月，与大连万春合作设立合资公司，共同开发抗肿瘤新药。

　　复星医药的优势产品群则大多来自多元化并购，如2002年5月，复星医药以现金6831.68万元增资重庆药友收购51%的股权，后者拥有的阿拓莫兰、炎琥宁为代表的冻干制剂产品占据同类产品市场的主导地位。2003年12月，复星医药及其控股子公司复星产业增资桂林制药，分别以人民币现金出资2612万元、5224万元持有桂林制药20%、40%的股权，桂林制药的青蒿琥脂片及其系列产品是世界首创，且拥有自主知识产权。

　　值得注意的是，三种创新路径不是截然分开的，而是随着市场与技术条件的变化自然形成。然而，从产品与技术的角度看出，复星医药的创新路径是有所偏重的，即以市场需求为先导，通过参股或控股的方式，将一系列创新能力较强的企业或具有一定技术含量的产品纳入囊中，从而形成复星医药自身的创新能力和竞争优势。

　　

　　本文将从三个方面考察复星医药多元化战略对其自主创新的影响程度。一是研发投入与产出；二是产品的市场竞争力，主要体现在产品的营收状况；三是目标企业的创新能力变化。

　　复星医药研发投入由2003年的6400万元增加到2012年的3.69亿元，年均增速超过60%，增长幅度近6倍。研销比（研发投入/销售收入）基本呈稳步增长态势，2011、2012年研销比稍许回落的原因是受销售收入迅猛增长的影响。研发产出方面，专利申请数量较多，基本维持在70－80件，2006、2007、2008年专利申请量分别达到100、137、120件。在研新药数2004-2007年每年接近200件。专利授权数2005年13项，2006年23项，2007年35项，2008年93项，2009年26项。上述各组数据均表明，复星医药的研发投入稳定、可持续，同时也基本上取得了相应的回报。一般情况下，企业实施多元化战略会产生巨大的资金压力，若企业并未因多元化而减少研发投入，则至少说明创新活动并未受多元化战略的财务约束。

　　从产品竞争壁垒以及在细分领域的领先地位来看，复星医药品种集中在大治疗领域或者特殊治疗领域。奥德金、邦亭、摩罗丹是独家品种；注射用前列地儿干乳剂是剂型独家，阿拓莫兰片剂是剂型独家；阿拓莫兰粉针、富马酸喹硫平片、头孢美唑钠粉针是首仿；青蒿琥酯类抗疟疾药物、抗结核病系列药物，享有原研知识产权；生化胰岛素、水解氨基酸系列在成本效率、产品质量上国内第一。产品优势在营业收入上有良好表现，医药工业板块营业收入年复合增长率超20%，西药板块营业收入年复合增长率近25%，医药商业与西药营业收入稍有波动，但整体仍然呈增长态势。上述产品大多来自复星医药多元化并购，包括重庆药友、桂林制药、江苏万邦、红旗制药、朝晖药业、奥鸿药业、洞庭药业、雅立峰等，因此构建起的优势产品群扩大了市场份额，提升了企业市场地位，通过将其自身的研发平台与目标企业研发资源相结合增强自主创新能力，从而在激烈的市场竞争中支撑业务持续、快速增长。

　　进一步地，有必要观察目标企业创新能力是否发生变化。重庆药友2001年总资产21211万元，净利润1496万元，复星医药投资进入后，2004年总资产达43213万元，净利润7438万元。2012年，重庆药友实现净利润13259万元，增长近2倍。桂林制药2002年主营业务收入1.45亿元，主营业务利润265万元，待复星医药收购完成后，2004年即实现净利润1088万元，2012年净利润达2487万元。类似地，江苏万邦、湖北新生源被复星医药收购后，其经营业绩均大幅增长。正是由于复星医药的介入，在战略、研发、人才、机制等方面大力投入，提升了被收购企业的创新能力和市场竞争力，最终在经营绩效上反映出来。复星医药利用自身资源与能力（如分销系统）提升目标企业创新能力，目标企业反向弥补复星医药的短板，这种良性循环形成的相互增强机制是复星医药多元化过程中的鲜明特征。

　　

　　

　　1．市场结构

　　改革开放以来，我国医药产业进入高速发展期，医药工业总产值由1978年的72.8亿元到2008年的8666.2亿元，增长了约119倍，远高于同期美国12.7倍和日本6倍，并成为世界最大的化学原料药出口和具有世界第一的制剂生产能力的国家。市场规模扩大并未改变医药行业“小、乱、散”的局面，行业整体上依旧呈现市场结构分散，产业集中度低的特征。相比较而言，医药工业集中度前10强，世界与美国分别为49%、51%，而中国仅为11.5%；医药商业市场占有率前3名企业，美国与日本分别达到95%、75%，而中国只有19.3%。医药市场结构由分散向集中转变，进而逐渐呈现局部或区域垄断的特征是必然趋势。市场结构决定了国内医药企业必须借助资本市场做大做强，而区域并购成为“抱团图强”的有效模式。与此同时，市场的需求也发生了巨大变化，消费方式多样化决定了企业的资源配置方式与方向。目标市场需求越单一，资源配置便越集中，相反目标市场需求越多样，资源配置便越分散。本土企业对市场需求具有更深的理解和先天的行动优势，企业通过跨地理区域扩张寻找低成本优势企业的并购机会，把握竞争主动权。

　　2．行业特征

　　行业的增长率与利润率是衡量行业需求、潜在市场等行业吸引力的最主要的指标。当企业以多元化方式寻找新的利润增长点时，行业是否处于成长周期并具备良好的盈利预期是判断企业是否进入的重要依据。例如，全国医药工业总产值年平均增速22%，远高于国内生产总值10%的年均增速，医药工业行业销售利润率保持年均23%的增长率，复星医药也与此基本保持一致，这表明医药行业处于成长上行周期。医药属于技术先导性行业，具有基础知识多样化、技术复杂程度高、研发周期长等特点。同时，医药行业具有较高的行业壁垒，包括技术积累、资金密集度、研发以及政府干预等，这些属性是不能在很短的时间和成本下通过简单的复制而获得。面对高行业利润率的诱惑和高行业壁垒的阻碍时，新进企业最快速有效的方法便是多元化。

　　3．产品特点

　　医药产品具有用途相对单一的特点，一种产品可能只针对一种疾病有疗效，若过于依赖于单一品种具有极大的市场风险。同时，医药产品的生命周期普遍较短，技术突破、新药上市或安全监管等都可能对产品造成致命冲击。由于生命周期的缩短和阶段性特征的消失，不存在完全模仿型产品进入市场的切入点，只有创新成分较高的产品才有获取市场份额的能力，且衡量企业产品创新能力的标准已经从传统的“以最低的成本提供最多的价值”变为“在最短的时间内提供最多、最低的价值”，实施多元化战略成为降低市场风险的重要途径。

　　市场结构、行业特征、产品特点很大程度上决定了企业多元化战略。具体来说，当企业所处的市场结构由分散向集中转变且消费方式呈多样化特征；行业处于成长周期并有较高的进入壁垒；产品技术变革速度快，产品差异化程度高，企业必然选择多元化战略。关键问题是，在同一市场结构、行业特征、产品特点的环境中，为何不是所有实施多元化战略的企业都实现了自主创新，而仅有少数类似复星医药的企业，以多元化战略形成创新能力建立起先行者优势？下文将分析多元化战略与自主创新之间的传导机制。

　　

　　1．规模与范围——关键资源与成本优势

　　钱德勒认为，为了从大量生产技术的成本优势中获利，企业家必须对生产、经销和管理三个方面进行互相关联的投资，而经销就是对本国和国际的销售和批发网络进行投资，使得销售量与生产量并驾齐驱。进一步分析指出，美国企业家对新机会的反应首先是在分销领域，即大规模批发和零售商业代替了靠收取佣金的传统商业。从产业发展历史来看，医药产业率先整合的也是医药商业领域，正是基于对这一商业规律的精准把握，复星医药做出了极具战略眼光的决策，即投资医药分销与批发企业国药控股。国药控股由复星医药与中国医药总公司合资成立，二者分别持股49%、51%，后者是中央直属的中国规模最大、产业链最全、唯一一家超千亿医药健康产业集团。2009年国药控股在香港上市，每年直接给复星医药贡献约3-4成的收益。

　　多元化战略成功与否，关键是对目标企业及其拥有的核心资源如何整合，这取决于企业是否具备强大整合能力的共性技术。共性技术是基础技术能力，而多元化并购更多的是适用性技术，可以与基础技术能力实现有效结合，不会造成因为技术水平快速提升而致使技术能力整体中断或难以衔接。复星医药持续不断的研发投入，形成了特色的“4+1”共性技术创新平台。其中，“4”是指高难度仿制药、化学小分子创新药、大分子生物药、特色制剂（缓控释、吸入给药技术）；“1”是创新投资基金平台。共性技术的价值主要体现在两个方面：一是为应用型技术创新提供基础研究支持，缩短创新价值的回收周期，而且对大的足以利用规模成本优势的设施的初始投资本身就鼓励开发新产品；二是利用内部溢出效应以多产品摊销初期研发投入成本，降低产品的研发成本。

　　融资能力是复星医药另一个显而易见的核心能力（关键资产）。复星医药融资路径具有阶段性特征，由自有资金积累到逐步利用外部资本市场，最终实现内部资本市场与外部资本杠杆相结合。上市之前资金主要来自于原始积累，这一阶段的融资特征表现出明显的单一性，很难凭借自身能力实施有效的多元化战略。上市之后上述情况发生了明显改观，复星医药融资方式逐渐多样化。复星医药A股上市筹资3.57亿元，2000年配股4.5亿元，2003年发行可转债9.5亿元，2006年获得国际金融公司提供的熊猫债券贷款3.2亿元。2012年复星医药完成境外上市外资股的发行与上市，募集资金港币约39.65亿元，形成A+H的资本市场布局，将自身的融资能力发挥得淋漓尽致。从对外投资与资产负债率来看，复星医药每年的对外投资大多超过6亿元，而资产负债率却稳健地维持在50%以下的低位水平，这不得不归结于复星医药完善的内部资本市场。复星医药通过集团层面的统一协调，利用相互担保、委托贷款等方式进一步放大融资能力与规模。

　　概括起来，复星医药三个关键资源（核心能力）分别是其拥有的分销系统、共性技术和融资能力。参考Barney(2013)思路，本文提出复星医药范围经济的多元化共享模型（见图2）。其中A代表复星医药，B、C代表目标企业，多元化战略可以让A、B、C共享上述三个关键资源。共性技术平台不仅自身具备较强的研发能力，而且能为目标企业提供基础技术支持，将大大缩短创新价值回收周期。

 

 

 

 

　　2．组织变革——战略与结构相互匹配

　　上市之后，复星医药利用上市平台进行了一系列眼花缭乱的资本运作，广泛进行多元化扩张，企业资产规模与业务量急剧增加，高级管理人员决策的多样性和复杂性不断增加。企业决策层为摆脱繁杂的日常经营性事务，将更多的精力聚焦于重大的战略决策，组织结构必然发生变化。结合复星集团与复星医药，可以清晰地看到这种典型的组织结构集权与分权的发展脉络。

　　复星集团层面分为三个层次，形成了集团多元化经营、成员企业专业化经营的格局，即所谓的“多元化发展、专一化经营”。第一层次是集团公司，行使控股公司职能并做出多元化产业选择和战略判断；第二层次是以上市公司为龙头的医药、钢铁、房地产和商业四大产业，掌握和整合各产业领域的资源；第三层次是上市公司旗下的关联企业，形成具有核心竞争力的产品经营体系。在这种管控模式下，集团以战略、财务、人力资源为控制手段，对成员企业的战略施加影响，实现集团整体战略与多部门、多业务之间的协调和优化。

　　在上述层次划分中，复星医药隶属于第二、三层次，而在复星医药内部有着类似但不完全相同的组织结构。在集团层面是“集团模式的多元化经营”，即集团成员从事单一业务而在集团层面实现多元化经营，既可以发挥多元化经营的优势，又能够规避其成本，从而提高成员企业的价值。而在复星医药层面是“产业整合+产品经营”，其组织架构按照业务类型划分为六个事业部（委员会），战略规划、研发中心、财务、人力资源等核心职能则直接由董事会与总裁负责。这种“分权”体制产生的根本原因是由于公司高层专注公司长远的战略问题并对公司的资源进行分配和协调；各事业部享有日常经营的自主权，其业绩由公司总办事处通过数字控制和考核。企业的多元化战略通过将核心技术引入新的市场，客观上促进了多部门组织结构的应用，突破了旧职能型结构对企业向高成长性和盈利性市场扩张所构成的限制。

　　同样，组织结构转变在目标企业身上有深刻的反映。复星医药获得目标企业控制权后按照股权比例组建董事会，但并未采用大量置换管理层的垂直并购模式，而是尊重与保护原有品牌与团队，在产品经营上充分放权。这意味着尽管复星医药对目标企业实现了科层控制，但仍旧高度依赖原有专业团队。“战略上集权、经营上分权”的组织结构，类似于在产品和地理多样化的企业中发展一个有能力对企业的广泛活动进行集中协调的管理结构（总办事处），这种分权结构使公司总部从日常经营中超脱出来，专注于企业的战略性问题。实质上，复星医药采取的是一种科层治理与中间治理相结合的方式，这对其多元化以及创新具有极其重要的意义。正是由于这种协调而形成的企业控制制度将会强调长期的观念，直接或间接授予部门经理（本文指目标企业管理团队）更大的权限，允许部门经理承担更多的风险，有助于激发目标企业团队的创新动力。

　　值得强调的是，在经济转型背景下，企业战略、组织结构与制度环境相契合尤其重要，甚至关系到企业的生死存亡。企业的多元化战略逻辑至少有两个维度：一是企业必须寻求关键资源的辨别、培养和杠杆式利用；二是需要集团化对付制度性缺陷或失效。复星医药多元化并购的企业大多是国有性质的，复星医药作为民营企业面对制度环境约束时，必须发展比市场竞争更多的能力，比如非正式关系。因此，企业很可能基于合法性而不是效率的考虑，采取社会认同的组织结构形式。比如复星医药并购策略是采用逐渐控股的办法，即先参股再控股，再到绝对控股，用小的资金控制大的资产。同时，复星医药作为上市企业，有义务公开其企业组织，向利益相关者和潜在投资者传递一种信息：企业的战略和结构符合商业规范。事实证明，独具特色的组织结构以及规范透明的治理机制是复星医药多元化过程中形成自主创新能力的重要因素。

　　3．学习能力——管理创新与技术创新

　　学习或吸收能力在不断的收购、市场整合与开发以及企业的经营知识中扮演了重要角色。复星医药以医药销售代理起家，然后购买产品和技术进行研究，并逐步追加研发投入开发技术形成技术优势，通过积累系统的学习能力成为学习型组织。值得深思的是，在同样的条件下，为什么复星医药成为学习型组织，而大多数医药企业却并非如此？接下来有必要讨论复星医药学习型组织是如何形成的。本文的探讨侧重于管理学习与技术学习，具体以管理方面的“对标学习”与技术方面的“仿创结合”为切入点。

　　“对标学习”方法体现在复星医药管理的各个细节。如产业选择上，1998年对标中美医药流通产业发现，美国排名第一的医药商业流通企业市场份额约32%，而中国排名第一的医药商业流通企业只有美国的1/10，据此判断中国商业流通有巨大的发展潜力，因此而做出复星系最成功的战略决策之一，即与中国医药集团合作组建国药控股。复星医药在机会搜寻、市场选择、竞争分析、战略制定等各环节，均实施一整套科学系统的对标管理方法。更重要的是，复星医药多元化并购之后，将完整的对标管理体系输入到目标企业当中，大大提高整合成功的概率。

　　由于国内医药企业创新能力薄弱，药品创新基本由仿制为主、仿创结合向自主创新逐步演进。“仿创结合”的创新策略，可以发挥仿制药的成本优势，但也限制了新药研发能力的提升。仿制药也需要一定的技术创新和工艺创新，如国内的生物制药企业仿制品利润仅5%-10%，而国外生物医药企业仿制品利润达40%左右。从单纯仿制到仿创结合的过程中，如何合理把握“仿”与“创”的度，摆脱低端仿制的恶性循环，逐渐向高端仿制以及自主创新升级，学习能力起着决定性作用。复星医药没有停留在仿制环节，而是整合海内外医药资源，合作推出创新药。在某种意义上，从仿创结合到完全的自主创新，唯一的动力来自于企业的学习能力。

　　对标学习与仿创结合体现了组织不断积累的学习能力，而这种能力成为复星医药重要的无形资产（缄默知识），以至于这些无形资产成为公司多元化的经济理由，甚至作为选择和实施公司战略以获取竞争优势的基础，分享这种能力可以通过多元化创造价值来发挥作用。如在机制方面，复星医药向被收购企业输入产权清晰的法人治理机制、独立自主的决策机制、市场化的经营机制、优胜劣汰的用人机制、绩效挂钩的分配机制等。当然，这并不意味着学习能力对多元化支撑是单向的，反过来，多元化战略也迫使企业不断提升学习能力。

　　综上，复星医药拥有的三个关键资源中，分销渠道的核心价值在于其规模经济与范围经济产生的成本优势；共性技术为技术整合提供支撑，缩短创新价值回收周期，并利用多产品摊销研发成本；融资能力及其内部资本市场缓解创新的财务约束，为创新战略提供低廉的资金支持。组织变革实现管理协调，为创新提供组织保障，从而有利于形成创新的长期观念。学习能力是创新的动力源泉，对技术创新和管理创新都有显著的直接影响，尤其在快速变革的领域当中，持续的组织学习能力是组织维持创新的主要因素。■

作者单位 西安交通大学经济与金融学院