安永的人力资源商务服务中心在战略重组后独立运营，其工作流程模仿了著名的业务流程外包企业，但是在组织结构上又隶属于安永，打破了人力资源外包的委托-代理模式，构建了一个“有约束的安永利益共同体”。
文／乔坤 苗雪 惠善成
关键词：安永 人力资源外包 流程中心
安永全球商务服务（大连）有限公司（简称安永全球）是安永（E&Y）在中国投资的第一家全球共享商务服务中心。自2009年成立以来，安永全球以服务至上的理念为安永在大中华区的主要业务提供优质的人力资源、财务和IT服务等商务服务。就人力资源服务而言，安永全球承担了安永在大中华区的人力资源管理全流程工作。不同于传统意义上的外包模式，在战略重组后，人力资源商务服务成为安永第五大业务模块中的主要业务——一个隶属安永的内部流程中心。安永大中华区所有的人力资源管理实践活动被“外包”给人力资源商务服务中心。这种独具匠心的人力资源“外包”模式，为安永提供了卓有成效的人力资源管理服务，成为支撑安永持续发展的重要平台。
效率提升：始于构建内部人力资源市场
安永大中华区于1981年正式获准在中国大陆开展国际专业服务，在此后20多年的发展中，安永始终致力于为中国的企业提供审计、税务、财务交易和咨询服务。进入21世纪后，随着安永市场份额的迅速增长，摆在安永面前的突出问题是对专业人力资源的渴求。然而，人力资源的高流失增加了安永人力资源管理的难度。如何整合企业资源、聚焦核心业务，尤其是提升人力资源管理效率，成为安永跨越式发展和变革亟待解决的重要难题。
过去，安永在每个区域都有独立的人力资源管理团队和系统。而已有的跨国公司在中国境内的成功实践经验表明，可以将人力资源管理业务外包给专业的人力资源管理机构或者流程中心。但是，经过为自己把脉和诊断后，安永放弃了将人力资源管理业务外包给专业的流程中心，而是决定整合自身人力资源管理团队，构建一个隶属安永、但是业务独立而又可以覆盖大中华区的内部人力资源市场——人力资源商务服务中心，其全球服务的Taleo系统足以支撑安永大中华区的内部人力资源市场的有效运作。构建内部人力资源市场后，除了传统的四大核心业务外，增加了Core Business Service（CBS，核心业务服务）业务，而CBS业务中最重要的就是人力资源商务服务，其服务范畴覆盖了招聘、学习与培训以及员工关系等专业人力资源管理实践。人力资源商务服务流程中心的成立，使安永的人力资源管理以一种独特的“外包”方式存在于公司内部，其人力资源的服务水平和管理效率得到极大提升。
以招聘主管张宏的工作为例。张宏于2005年进入安永，至今已经在安永工作了10年。这10年间，她从负责招聘的基层员工成长为负责安永大中华区招聘的主管，更重要的是她见证了安永人力资源“外包”成长的轨迹。张宏在安永的职业发展轨迹可以分为两个阶段：第一阶段是“剪不断理还乱”，在成立人力资源商务服务中心以前，她需要应对不同区域、不同岗位以及不同层级的招聘需求，同时还需要承担其他任务，加班的频率高，每天上班都以一种被追赶的心态完成工作，工作状态忙碌无序；第二阶段是“柳暗花明现山路”，人力资源商务服务中心成立后，安永大中华区的人力资源管理实践全部集中到安永的内部人力资源市场，张宏的角色也实现了转变，主管安永大中华区的员工招聘，整合资源、统一进程、集中招聘、协调面试、Taleo系统全流程支撑，困扰张宏已久的烦恼被高效率的招聘流程所取代。同时，由于专业人才资源的集中，人力资源得到全面利用，人力资源的潜力得到充分开发，安永的人力资源管理和服务效率得到大幅度提升。
扎根大连：选择集群优势明显的沃土
在大连软件园内，从事外包服务业务的企业多达100多家，30多家世界500强的跨国公司在大连设立了服务机构，其中不乏专业从事人力资源外包的流程中心。大连市政府为外包服务产业的发展提供了强有力的载体，这也为安永全球的人力资源商务服务中心的发展提供了生根发芽的土壤。在政府支持和诸多优惠政策的吸引下，大连市软件园的人力资源商务服务产业摆脱了自然发展状态，从事人力资源商务服务的BPO (Business Process Outsourcing, 业务流程外包)逐渐形成了集群化的发展态势，形成了良性循环的生态产业链，发展模式如图所示。借此集群模式的契机，大连市的人力资源商务服务逐渐凸显出集群优势。
2009年，承担安永大中华区人力资源商务服务任务的安永人力资源商务服务中心扎根大连软件园这片沃土。良性循环的生态产业链和全球集聚的BPO为安永的人力资源商务服务中心提供了丰富的经验尝试，更重要的是产业链集群优势满足了安永人力资源商务服务中心发展初期和过渡期对专业人力资源商务服务人才的需求。集群的产业链成为安永人力资源商务服务中心发展的助推器。
协同进化：业务聚焦和管理授权的保驾护航
有些跨国公司，如西门子、GE的人力资源外包是让专业从事业务流程外包的服务商连续提供人力资源管理活动。人力资源管理实践外包给其他公司后，代理方能够解决委托方所需的人力资源商务服务，而委托方的人力资源管理实践活动极大地缩减。从理论上说，这些人力资源外包服务显得高效而且实用，但是安永为什么放弃这诱人的馅饼呢？
如果将人力资源管理活动外包给专业BPO机构，需要代理企业充分了解安永内部设置的每一个岗位、岗位职责、岗位胜任素质要求、核心技能、评价员工的绩效管理体系以及岗位职级与薪酬标准等，尤其是针对安永高层管理人员的培训，更需要BPO机构全方位了解安永的组织架构和高层管理人员的需求。如果要做到对公司的充分了解，不是一纸文件或者简单的调研就能解决的。代理人所招聘的员工是否能满足安永的发展需求？员工的职业发展是否能够与企业发展契合？培训计划和学习课程是否能满足各级管理人员职业规划的需求？代理人如何在满足委托人利益的同时规避道德风险？代理人能否完全保守安永的商业机密？这些都是埋藏在安永高层甚至每一位安永人心中的疑惑。
如何消除这些顾虑？又如何让代理人更了解委托人的需求？安永建立了自己的人力资源商务服务中心，将大中华区的人力资源管理实践“外包”给公司内部人力资源商务服务中心，通过自己为自己服务的模式，既能高效完成人力资源管理服务，又能规避上述风险。安永的特殊流程模式必有其特殊的经营之道。
首先是高层管理者下沉式参与。公司十分重视人力资源商务服务中心的发展，公司高层针对审计、税务、财务交易和咨询等主营业务模块，分别指定一名高级总监参与人力资源商务服务的流程建设，高级总监在参与的过程中会潜移默化地将安永的组织架构与战略、不同岗位层级员工的胜任能力要求、人力资源服务的标准和方向等信息传递给人力资源商务服务中心。有时候，高级总监甚至是合伙人会直接给予人力资源商务服务中心工作建议或表扬。高层管理者的下沉式参与，直接促进了人力资源商务服务中心对公司战略、员工招聘和培训等各个层面的了解。这种看似“师徒”而又非“师徒”的关系提高了安永人力资源商务服务中心的适应性和匹配度，也促进了隐性知识的传承。
其次是高层管理者抓流程建设。人力资源商务服务中心直接对安永的运营总监负责，由高层抓人力资源商务服务中心的发展和建设，不仅明确了安永对人力资源商务服务中心发展的重视，更重要的是通过自上而下强有力的领导方式促进人力资源商务服务中心贯彻落实安永的发展战略。同时，公司通过Taleo系统实现了安永大中华区信息的共享，安永高层的意图能够得到人力资源商务服务中心的支撑和匹配。
第三是安永的协同战略导向。2014年，安永提出“Vision 2020”，指在2020年安永要在全球业务上达到领先地位。而这也与安永最新的企业文化和战略目标相匹配，安永最新的战略是建设更美好的世界。在工作中，安永全球的人力资源商务服务中心同样以“Vision 2020”为使命，在每周的工作会议上，都会重申和解读“Vision 2020”，鼓励员工调整工作内容和方法，以积极的工作状态投入到安永的战略使命中。在安永全球商务服务有限公司办公大楼入口最显眼的位置，公司专门摆放了“Vision 2020”的誓言，而人力资源商务服务中心的每一位员工每天都要以反思式的工作方法重申“Vision 2020”，安永的战略愿景已经深入人力资源商务服务中心每一位员工的工作细节中。
风险控制：超越委托与代理的利益共同体
相比自主模式下的人力资源管理活动，人力资源外包可以降低成本，也可以使人力资源部门的工作得到聚焦。但是，委托方选择了人力资源外包也意味着选择了风险，人力资源外包中的代理方的道德行为、商业机密泄密等风险，威胁着委托方的企业文化以及业绩的持续改善。
在安永内部，人力资源商务服务被增列为公司第五大业务板块的重要组成部分，成为安永整体业绩的重要组成部分。安永自然懂得失去风险控制权对公司发展的威胁，如何规避风险在这种“外包”模式的运营过程中被拿捏得恰到好处。
有约束的利益共同体。有别于其他人力资源外包模式，安永的人力资源商务服务中心在战略重组后独立运营，其工作流程模仿了埃森哲（Accenture）、简柏特（Genpact）等著名的业务流程外包企业，但是在组织结构上又隶属于安永，打破了人力资源外包的委托-代理模式，构建了一个“有约束的安永利益共同体”：工作模式不同却有着相同的隶属机构，管理团队差异却追逐相同的“Vision 2020”。当然，安永的人力资源“外包”并不意味着其工作是“自由散漫”的，对于控制人力资源“外包”的风险，安永也有其独特的经营哲学。
首先，人力资源商务服务中心承接公司的战略，自然受到公司绩效考核的约束，安永有一套针对人力资源商务服务中心的成熟绩效管理体系。其次，安永的服务反馈机制成熟且有着举足轻重的地位，接受人力资源流程中心服务工作的区域中心和业务中心都会对服务过程和服务结果进行评价和反馈，反馈的结果会在Taleo系统中共享，运营总监也会第一时间对反馈结果做出响应。如果服务反馈的结果较差，将直接影响人力资源商务服务中心的绩效评价结果，而人力资源商务服务中心的跟进改进动作绝对不会超过第二天；如果服务反馈的结果较好，则会得到通报嘉奖。最后，安永创造性地构建了“总监级联盟”制度，这是由不同业务中心的高级总监或合伙人参与的视频会议，会议主要内容涉及安永内部的业绩改善、服务反馈和服务矫正，在构建一个信息共享渠道的同时直接促进了人力资源管理流程的改进。■
主要参考文献
[1] 王燕妮,李华.服务外包基地城市BPO发展模式分析[J].管理学报,2007,4(4).
[2] 时菁,李妍,美克热阿依·吐尔地等.人力资源外包中的风险控制—基于C公司的案例研究[J].人力资源管理,2012(1).
作者单位 大连理工大学
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