文/陈红军

 

 

　　ERP系统是一个庞大又复杂的应用工具，一般来说评估ERP系统的效果快则三个月，慢则半年，从开始安装到基础模块上线短则半年，长则一年也是稀松平常的事情。企业上线期间到底需要投入多少成本呢？购买硬件、软件及建置成本200万元算是一般的投资，这些投资还不包含企业内部的成本。聘任两位专职信息人员，假如每人薪资5000元/月，一般企业的用人费用大概是薪资的2－2.5倍（包含管理成本、福利、奖金等人事成本），两人一年的人事成本预估需要30万元。而五大营运部门在上线期间需要内部工作权责人员一起参与讨论、接受训练、资料搜集、整理文件、参与会议……假设第一年每个部门需要0.5人/年的参与，5个职能部门大约2.5人/年，总共预算75万元，这些还不包含高级主管人员的参与成本及各种各样的加总，所以，超过150万元的投资可能性很高。据相关数据统计，按期、按预算成功实施ERP的企业中，实现系统集成的只占5%－20%，没有实现系统集成或实现部分集成的占30%－40%，而失败的占50%左右。由此可见，如何识别并改进影响企业ERP实施成功的关键因素，完善企业ERP实施基础，提高实施的效率，已成为企业必须要考虑的问题。

 

 

　　

1.信息化进程失控

　　有项目计划却没有有效地执行，或未设定项目各阶段的重要管控点，导致进程控制失当或效益不佳。

2.未落实制度，系统使用效果不好

　　未将ERP的管理理念完整地引入企业流程中，只流于输入单据的数据处理环节，影响ERP系统的效果。

3.部门沟通效果不好

　　当用新的信息化思维来变革企业流程时，工作权责的重新划分环节，不能公正公平及有效地重新思考组织的目的与职权，相互争夺业绩或推诿责任，导致ERP推动缓慢或未达预期成效。

4．作业流程设计不足或效果不好

　　当现行流程与ERP标准流程不符时，未充分分析及沟通，导致流程不顺，降低ERP的效益。

5.基本资料规划效果不好

　　编码设计效果不好、BOM规划效果不好、基本数据不正确等都会影响ERP产出数据的正确性及实时性。

6.经营者或高管的决心及支持度不佳

　　高管若未能亲身参与支持项目计划，在项目推进时，若发现资源使用的瓶颈，又不能实时处理，就容易影响到项目的质量与效益。

7.信息人力及能力的不足

　　公司信息化相关人员的基础能力及经验不足，影响ERP项目推动的进度，导致人员变动从而拖长项目时程。

　　

　　为了节省企业成本，建议ERP实施时采用一套完整简单的上线方法论（如图1所示），通过这个方法论结合有经验的ERP上线顾问指导，可以帮助企业提高ERP项目上线的成功率。按照ERP上线的时间顺序将项目分成以下七个阶段。

1.项目前期阶段

　　ERP项目实施前期阶段最主要的任务是对企业进行宏观和微观层面的需求分析，对ERP项目实施的可行性进行论证，提交可行性分析报告，估计预期收益并进行投资收益分析，在此基础上做出实施ERP的决策，并科学地进行ERP产品的选型。

　　实施前期工作往往容易被忽视，它是奠定ERP系统成功实施的基础。前期需要理智地进行立项分析：清楚企业为什么要上ERP？主要解决哪些问题和达到哪些目标？有多少资金上ERP？基础管理工作有没有理顺或是否请咨询公司协助？人员素质够不够高？还要弄清领导对ERP是否真的重视，许多企业这项工作只是一个形式，认为ERP应该上，但不清楚企业存在什么问题，ERP能解决什么问题，就草率地立项通过，这为实施ERP留下了隐患。

　　前期阶段的工作，可以由企业自己来做，也可以请管理咨询公司做，一般需要几个月的时间，在选择ERP软件与服务时一般应考虑以下问题：软件的规模和功能是否适合本企业现阶段的需要和未来的发展，软件供应商/实施服务提供商的资质，方案的完整性和成功客户的实际应用考察，文档资料的规范与齐全，能否满足企业的个性化需求等。

2. 项目计划阶段

　　项目计划阶段是ERP上线成功的关键。这个阶段的目的有两个：一个是让ERP厂商了解企业的营运模式及企业上线ERP的效益与期许；另一个是拟订一个可执行的ERP项目计划。

　　制造车间的参观是本阶段实施顾问的工作重点，ERP实施顾问需要了解企业的组织结构、生产形态、生产程序及营运模式，让实施顾问慢慢深入企业的营运机制，建立起与企业沟通的共同语言与默契。

　　项目计划拟订完成时，“甘特图”进度表是一份非常重要的工作记录表。它记载了每一阶段的工作环节与职责分工，通常这份项目进度表会变成企业与ERP厂商双方交付的一份重要文件，进度规划要具体到ERP系统的详细时程，包含基本数据的搜集、作业流程，以及期初开账的数据。这份文件必须经过企业经营者核准，然后公布于企业内部，要求企业内部参与项目的人员随时注意，并时时督促完成自己的工作权责。有些企业为慎重起见，会集中相关部门主管召开会议，会议包含说明ERP上线的目标、计划时程、组织分工、部门或个人的权责及企业经营者对ERP上线的支持与决心，要求全体同仁积极参与。

　　这个阶段还有一个重点，就是信息部门的定位是否恰当，这对信息化的推动是很有影响力的。

3. 系统安装阶段

　　本阶段主要完成软硬件安装集成，包括网络状况等。布线工程会影响数据传输的品质及效率，最好能由工程单位进行验收检查，确认所有网络配置的运作正常。软硬件安装需要和企业确认软硬件需求状况，包括服务器配置、客户端机器、软件环境需求、软件兼容等问题。

4. 教育培训阶段

　　这个阶段的任务听上去简单，但是最难落实。目的是教会企业的应用人员如何利用ERP系统功能来完成日常工作。培训时建议一线主管能一马当先担任培训的种子人员，有他们的参与协助，上线信心就会加强。

　　培训后要开始搜集基本资料，如客户数据、供应商数据、品号数据、BOM数据、生产线数据等，要逐一将这些数据依ERP系统的基本数据建立数据字段内容搜集妥当。数据经过正确性审查后，就由操作者开始按部就班地将数据输入到ERP系统中。

　　在基础设置规划中，有两项非常重要：一是跟计算机化相关数据的“编码原则”必须拟订，其中比较关键的是“物料编码”；二是影响生产管理规划及单位成本结构的成品“BOM分阶原则”。这两项规划会影响ERP上线过程的复杂度及将来决策信息的质量。

5. 作业流程拟订阶段

　　好的实施顾问可从阶段成果显示其信息化经验及能力。一般ERP系统的流程全模块应该超过100个流程（如“订单管理系统”就有“客户审查流程”“商品核价流程”“报价流程”“订单处理流程”“订单变更流程”“销货流程”“现销流程”“销货退回处理流程”“销货折让处理流程”等），实施顾问师必须在这个阶段将企业现行的流程或引导、或套用、或整体变革成ERP的系统流程，要求用户逐一适应及熟悉新的作业流程。

　　有些企业主管事先对ERP系统的效益有很大的期待，但是，当要其放弃十几年的作业模式、查询联系模式及控制模式，改而面对ERP系统处理时，往往就有却步、质疑、担心、抗拒的情况发生。当发觉现有流程或权责分工需要调整时，就常常会说那是企业竞争关键，动不得、改不了。所以，实施顾问师的专业、经验及说服力很重要，项目流程的修改及调整就要靠实施顾问师的实力了。

6. 正式上线阶段

　　前面的准备工作完成后，企业将以ERP系统的流程来替代过去的营运程序，每一个人都必须严阵以待。实施顾问需要准备处理上线遇到的小问题。

7.效益评估阶段

　　ERP的效益显现，简单可分成四类来说明，即数据分享、程序及风险的控管、实时有效的经营分析与经营效率的提升。

　　（1）数据分享

　　在上线的第一天就能显现出ERP系统的效益。例如，所有想查库存的人不需要再去问仓库的管理人员，只要启动ERP系统进入查询即可。而业务人员想要了解订单的生产排程及进度，只要查报表就能看到他要的完整信息。

　　（2）程序及风险的控管

　　ERP系统内含许多的风险控制模式，当ERP系统启动时，控制就产生。例如，进货单必须有采购单才能办理到货，进货的数量不得超过采购数量，客户超过信用额度就拒接订单。流程通过系统控制百无一疏。

　　（3）实时有效的经营分析

　　ERP系统中几乎有70%的程序跟报表有关，有列表式、汇总式、统计式、分析式、异常稽核式、预防式、矫正式等等，如果这些报表管理者使用得当，可以提升行政管理效率。例如，“存货的呆滞料分析表”可以让经营者知道采购及资材管理的疏失；“采购预计进货表”可以提前进行催料，避免停工待料的状况发生；“订单进度排程表”可以事先预防订单延迟交货的情形；“销货利润分析表”可以得知订单获利的情形。这些报表使得系统产生的效益显而易见。

　　（4）经营效益的提升

　　经营效益不容易快速的显现，通常需要ERP系统上线3个月后，才能感受到成果。并且有时候这些指标上线后的3个月内，还有可能比上线前退步的情形发生，不过这是企业对ERP系统运作模式未能熟悉与适应所产生的结果。只要规划正确、执行落实，会达到其预期成果。

　　

　　本文提出了一个较为完整的ERP实施上线方法论, 将研究范畴向前扩展到项目的前期可行性研究、系统选型等工作, 向后扩展到了ERP 实施效益的评估等方面，可以帮助企业在ERP实施中，提高一次上线成功率。但在实际应用中,由于企业的自身管理基础、信息化条件等方面的差异比较大, 在实施ERP时需要更进一步地细化该实施方法论, 以提出针对性更强的个性化指导。■

主要参考文献

[1] 陈红军.我国ERP软件产品定价策略研究[J].科技进步与对策,2009,(26).

[2] 陈红军.ERP原理与应用[M].北京交通大学出版社,2014,12.

作者单位 北京经济管理职业学院管理学院