文/神龙汽车有限公司
关键词：神龙汽车 平衡计分卡 战略性绩效管理
神龙汽车有限公司（简称神龙公司）是国家首批规划建设的三大乘用车基地之一，建有两个生产基地、四大工厂、11个车型产品系列，拥有“东风雪铁龙”、“东风标致”两大品牌。神龙公司秉持“一条管理主线”理念，推动全员全过程整合管理，激发各级管理者“自觉自愿、自主运营改善”活性，利用战略图、计分卡、计分卡档案跟踪表、绩效改进分析模板、回顾会监测评估3+X报告、八步法循环等工具，推动企业不断走向“卓越经营”。
一、确定企业管理转型升级
神龙公司选择基于第三代平衡计分卡理论，以战略图和计分卡为载体，通过纵向一致、横向协同的层层分解，全面整合企业战略目标和各项绩效指标，建立各部门乃至岗位个人的、以战略为导向的“目标-指标-责任”体系，使各级管理团队日常工作行为，自觉与公司战略目标高度聚焦契合，并依据实际工作需要，定期开展战略性绩效回顾评估，使公司达成战略目标的能力获得实质性提升。
公司要求全公司、全员、全过程必须围绕战略性绩效管理“一条主线”，以战略图、计分卡为载体，清晰描述企业使命愿景、中期目标、关键举措、路径图，并予以目视化展示和宣贯；计分卡中的指标及行动计划项目，必须与战略目标直接关联、按4维度分布、兼顾4个平衡、便于动态亮灯监控。要求各级管理者真正做到“一图（战略图）、一卡（计分卡）、一KPI”在手，疏而不漏，突出重点，统揽全局；在企业经营实践中，真正发挥计分卡所独有的“四项基本功能”，即中期目标路径图与年度任务清单、分工协作责任体系、管理沟通工作语言及检核工具、新型团队工作文化载体等。
二、开发六大核心模块
1．开发公司战略图
通过三个步骤开发公司战略图。一是召开项目启动会，开展公司高层团队平衡计分卡知识培训，动员并发布对项目的期待、组建项目团队、实施项目计划。二是开展公司高层团队成员访谈、收集相关资料信息，形成公司战略管理现状诊断评估报告。三是召开专题研讨会，沟通确认公司战略与绩效管理问题，对公司使命愿景和中期目标达成共识，梳理聚焦和清晰构建各项战略主题与关键成功因素，实施公司战略图，用于指导当前和中期经营工作。
2．开发计分卡，层层分解
根据公司战略图，收集相关指标、重点行动计划，召开专题研讨会讨论确认并实施公司计分卡。包括：确认各类指标、各项行动方案、指定项目达成责任人、设定KPI指标及其权重。随后开展公司战略图/计分卡分解培训，并向下属层层分解，形成各级管理团队、直至岗位和员工个人计分卡。
3．开发计分卡档案跟踪表
针对计分卡，由项目责任人牵头填写指标和行动方案档案模板，由指定人员负责建立计分卡档案跟踪表，并根据工作需要确定跟踪频次，对绩效指标数据和行动方案节点的亮灯状态，进行汇总管理。
4．开发绩效改进分析模板
针对计分卡中每个绩效指标、行动方案，由项目达成责任人按照规定的格式模板和分析质量要求，建立绩效改进分析模板。集中展示计分卡绩效项目完成状态、趋势图、当期绩效存在的问题、对策措施、责任人和期限等详细信息。
5．编制绩效监测评估3+X报告
建立战略性绩效管理回顾会制度，开展回顾会方式培训，编制回顾会3+X报告，公司及各部门按月召开回顾会。
6．建立八步法循环模型
公司及部门将战略性绩效结果和纠偏措施，反馈到每年滚动修订中期事业计划的过程中，对战略规划过程进行完善，建立基于战略绩效制定、实施、纠偏的“八步法循环模型”，以逻辑清晰和直观形式呈现“战略性绩效管理”的全貌和运行规律（见图）。
三、战略性绩效管理闭环流程
神龙公司“战略性绩效管理”闭环流程的具体操作：
1．编制中期事业计划
每年度末，公司及各部门根据年度战略执行的实际绩效表现，进行高层研讨，总结经验、检讨不足，滚动编制中期事业计划，确定下一年度工作方向和工作重点，修订生效下一年度公司及部门的战略图和计分卡。
战略图以路径地图的方式，清晰描述、展示公司如何创造价值的过程，使战略能够书面化、直观呈现和传递，将“高层领导的想法”变成“企业全员的行动”。
计分卡按四维度（财务、客户、流程、学习成长）、兼顾四个平衡（长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与驱动），将年度绩效目标与当期现状表现进行对照，给予亮灯状态评价，针对差距和弱项，提出对策举措，实施改进行动。
2．遵循管理要求，修订年度战略图计分卡
对于战略图，在原则上对中期计划期内每年只微调不大变（除非中期规划出现大的方向性的改变）；主要用于3-5年经营工作的方向性指引，同时指导当年具体的经营工作；战略目标的名称，应能体现长期与短期的结合和方向性指导；在保持现有框架的前提下，适度精简优化，强化责任落实。
对于计分卡中的指标或行动方案项目，原则上要有继承性；关键的结果性、驱动性指标、全部KPI指标，重要的行动方案，都应100%纳入计分卡中；进一步推进分级指标库管理，公司层面聚焦重点和跨领域的指标和行动方案；优先选择支持销量和效益的指标、突破性提升绩效的行动方案。
3．层层分解公司战略图计分卡
按照“纵向一致、横向协同原则”及“承接、协同、职能”三个来源，将战略图及计分卡向下层层分解，建立绩效测量体系、责任体系和KPI考核体系，并将战略性绩效指标及行动方案落实到各级管理者直至每位员工。
4．定期回顾、检核执行效果
在公司和各部门层面，按月召开回顾会，建立绩效监测评估体系，聚焦关键绩效和重大行动计划，推动整体绩效改进和前瞻性重大课题研究。在部门以下各管理层级，计分卡档案跟踪表是最基本的战略性绩效跟踪手段和管理工具。
在计分卡档案跟踪表中，战略性绩效指标的月度实际值与目标值相比较后，按亮灯规则（对于指标，目标值设为门槛、目标、挑战1、挑战2四档，实际值与之对照后分别给予红、黄、绿、蓝星、双蓝星；对于行动计划，设置里程碑节点，按期完成为绿灯、延期但截至回顾会时已完成为黄灯、未完成为红灯），给予不同颜色的亮灯状态评价，作为监测评价结果。
公司及部门回顾会，按月度和季度、总体和分项，分析回顾关键绩效指标及行动计划的执行情况，以“3+X”报告为载体，采用目视化的战略图及计分卡的亮灯状态图、分析模板，以团队研讨方式，共同分析识别问题，形成对策共识，当场做出决策，回顾会制度能确保聚焦于公司战略目标并促进关键经营活动的持续改善。
“3+X”报告中的“3”，是指当期战略图及计分卡的亮灯状态图、总体绩效综述三者目视化和概括性描述；“X”是指若干绩效指标或行动方案项目数量。
5．根据KPI完成情况进行绩效评价
每年末，公司对各部门和分部主任以上干部、员工个人，根据各自KPI完成情况，按公司30%、部门30%、个人40%的权重，进行分值和不同等级的绩效评价。绩效评价结果是员工年度奖金兑现、薪酬调整、培训、职业发展和岗位调整的重要依据。
四、优质高效运行战略性绩效管理
1．针对分析模版质量水平，做出细化要求
在分析模版中，要求累计完成情况亮灯与模版亮灯一致，但同时要注明当月完成情况亮灯状态；对战略图及计分卡中的红、黄灯项何时转为绿灯进行预测，要既能体现当月完成、累计完成情况，又能体现当月预测及年度预测，同时可增加需要公司支持的内容，以便决策；对绿灯中可能存在的风险也要增加预警内容；各部门对标学习分析模版质量水平领先部门的工作经验，扎实推进提高指标跟踪基础管理水平，不断改善分析模版质量。
2．各部门召开好回顾会
各部门各领域认真做好分析模板逐级审核，邀请主管副总参加，并指导和帮助部门提高经营绩效。各部门提前提交部门回顾会时间安排表，供公司领导选择参加。
3．开展体系运行优化和前瞻性研究
一是坚持战略性绩效管理的统领和导向作用，始终聚焦公司重大战略目标，以瞄准战略目标的达成来指导各项业务的展开。二是结合编制中期事业计划，提前识别战略机遇和风险，组织推动前瞻性课题研究，为合理配置资源提供依据。三是在优化整合公司原有各类会议的基础上，不断完善战略回顾会制度，及时跟进落实会议决议，提高效率。四是研究制定指标或行动方案在年度内的调整规则、年末评估考核的弹性规则，兼顾指标体系的导向作用、刚性约束和适应性、灵活性。五是推行个人绩效与单位绩效相关联、岗位业绩考核和个人行为评价相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，优先推行公司高管人员年度绩效考核，有效促进绩效评价与激励的一致性、公平性。
五、整合先进方法及工具
公司战略性绩效管理运行过程中，特别注重将精益管理、东风公司价值提升工作法等的理念、工具和方法，整合运用于战略制定、课题研讨、行动方案实施、指标达成等各个环节，注重相关环节的标准化、目视化和持续改善。针对计分卡中出现的红黄灯项、难点问题、战略性课题，通过精益立项和课题研讨，推动改进改善。
六、整体战略性绩效最大化
在“战略性绩效管理”内部运用取得成功的基础上，公司又在各营销网点推广，共同提升管理能力和战略性绩效水平。在营销网点采用了更为简捷实用、成熟规范、更为标准化的驻店定制开发模式，量身定做、注重能力传递，确保网点成功运行并取得经营实效。■
（神龙汽车有限公司《汽车企业基于平衡计分卡的企业战略性绩效管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）
栏目主编 王黎
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