宝钢金属引入星级概念，进行工厂管理星级评估，对工厂分类分级管理，并通过改善，持续提升各工厂管理能力。

文/宝钢金属有限公司

 

 

　　宝钢金属有限公司（简称宝钢金属）是宝钢集团为实现一业特强、相关多元协同发展战略，整合各钢材深加工单元而成立的集团型企业，目前业务涵盖金属包装、工业气体、金属制品、汽车贸易与服务等。

　　宝钢金属面向客户，紧紧围绕制造现场各类管理，建立适合多元化集团型企业的工厂管理综合评价标准，引入星级概念，进行工厂管理星级评估，对工厂分类分级管理，并通过改善，持续提升各工厂管理能力。同时在工厂管理实践中总结提炼优秀做法，固化形成知识积累，复制到同类新工厂，促使业务快速发展。

　　

　　宝钢金属把对制造现场管理的各类要求综合起来，建立由通用标准、专业标准和区域标准作业法组成的工厂管理综合评价标准。三大标准逐级细化延伸，成为对各工厂管理能力评估的依据，也是指导现场员工工作的指南。工厂管理评估结果以星级直观展示，共分五个等级，一星最低，五星最高。

　　1.建立通用标准

　　宝钢金属总结提炼不同业务工厂的共性管理要求，建立工厂管理综合评价通用标准。该标准涵盖工厂十大管理范围（见表1），并细化形成范围、内容、要素（即检查点）三级数据库，它是进行工厂管理综合评估的基础。十个管理范围重要性不同，在标准中所占的权重也不同；评价要素中包含定性、定量指标和否决项，定性指标明确管理要求，定量指标实现管理引导和驱动，否决项决定是否降低星级。

 

 

　　2.制定专业标准

　　宝钢金属为满足各类工厂的管理和评价要求，将所有工厂划分为十个专业。各业务板块以通用标准为基础，细化制定符合自身的专业标准，并覆盖到下属各专业工厂。专业标准是对工厂管理综合评估的重要组成部分，与通用标准相同，也是由管理范围、内容和要素组成。以工业气体为例，在总结老工厂管理经验的基础上，依据通用标准，制定了工业气体专业标准，并通过不断检查，提升了老工厂的管理水平，更在新工厂管理提升中起到重要作用。

　　3.制定区域标准作业法

　　各专业工厂以作业长为中心，根据通用、专业标准，结合工艺特点和岗位要求，制定本工厂的区域标准作业法，并融入岗位规程，指导现场具体工作。区域标准作业法是通用、专业标准落实执行的做法要求，是工厂管理日常工作的基础。它由执行者参与制定，可操作性和执行力强；以看板形式展示，易于员工学习掌握和能力提升。以工厂十大管理范围之一的“物品定置”为例，其区域标准作业法，由现场布局图、物品定置图和综合管理表（简称两图一表）构成（见表2），用图示的、可视化的方式在现场展示，便于员工掌握和日常执行。

　　

　　全面开展对标找差，确保各类评价标准有效落实执行，促进现场日常持续改善，同时不断完善和提升工厂管理综合评价标准，增强其先进性和实效性。

　　1.由作业长负责区域标准作业法的自主对标改善

　　区域标准作业法对标坚持“重在班组、细到工序、规范数据、竞赛推动”，最终固化成为最佳作业法复制、输出。具体步骤为：（1）将对标细化落实到班组、岗位，并明确各级管理人员的责任，保障目标实现。（2）细化生产过程，分析影响要素，以便数据分析和采取改善措施。（3）规范数据采集，必要时更新、增配计量装置，避免数据偏差。（4）开展班组、岗位之间的劳动竞赛活动，调动对标热情，形成良好氛围。（5）建立作业点动态看板，将对标改善过程以看板展示在岗位附近，促进相互学习。如金属包装板块，面对激烈的市场竞争，开展区域标准作业法对标找差，2013年将17项现场改善项目过程及方法汇编成《改变的力量》一书，纳入知识管理。

　　2.各业务板块推进相同专业工厂间的对标

　　由各业务板块开展专业工厂间的日常对标找差，通过对标，以“比、赶、超”的方式，不断提升弱势工厂管理能力。如金属包装板块开展制罐业务Audit对标，各制罐厂参照标杆，每月对标检查，不断追求生产、设备等关键技术经济指标的先进性，竞争力不断提升，目前金属包装两片罐市场占有率已居行业第三位。

　　3.开展“222”对标

　　宝钢金属系统推进工厂管理综合评价标准的对标改善，即“222”对标：第一个“2”年与自己历史最好水平对标；第二个“2”年与国内行业最高水平对标；第三个“2”年与世界行业最高水平对标。推进步骤为：宝钢金属综合分析工厂管理现状和发展需求，结合评价标准，确定适用的对标指标；收集整理以往的对标指标数据，评估生产条件的变化，选择有可比性的数据，设定初始对标基准；每年末结合行业水平和指标成长性，根据“222”对标阶段要求，设定年度目标，并制定对标计划。至2012年，宝钢金属已完成与自身历史最好水平的对标改善，正在向国内、国际同行业最高水平迈进，努力打造世界级样板工厂的标准。

　　

　　1．成立安全环保与工厂管理部，组建专家教练团队

　　通常集团型企业的生产管理在下属子公司，总部一般设置安保部或安环部管理现场的安全、环保等工作。宝钢金属创造性地将总部安全环保与现场管理职能紧密结合，成立安全环保与工厂管理部（简称安工部），牵头推进工厂管理工作。为系统高效推进该项工作，安工部又吸纳子公司经验丰富的工厂厂长和管理人员，组成工厂管理专家教练团队。该团队是一个虚拟团队，目前成员有30余人，主要职责包括开展工厂管理能力综合评估、指导现场持续改善、挖掘推广最佳实践、制订完善评价标准等，承担着工厂管理评价、指导、传播三重角色。该团队以服务现场为宗旨，不是警察而是教练，一切围绕解决问题，追求实效、共同进步。

　　2.专家教练团队开展工厂管理能力综合评估

　　工厂管理专家教练团队以通用标准为基础，融合专业标准和区域标准作业法，形成不同专业工厂管理能力综合评估表，确定评估范围、内容和要素。每年四季度，宝钢金属组织专家教练团队分成不同专业小组开展工厂管理评估，目的不是检查而是帮助现场管理提升，因此受到现场员工的大力欢迎。评估过程主要包括5个环节：（1）召开首次会议，明确评估的重点、要求及安排等。（2）评价组根据评估表，确定现场评价责任区和检查要点，并根据专家团队成员专业特长进行分工。 （3）评价组开展现场实地检查、拍照，并分析、判断，打分。每项评价要素的打分标准为：符合要求得“1分”（发现重要亮点，可加0.5～2分），不符合要求得“0分”（发现安全管理缺陷、多项事故隐患、重复事故隐患可扣0.5～2分），不适用用“-”表示，不计分。（4）评价组按照评分要求，统计现场评估得分。每个工厂管理范围下所有评估要素的分值平均得到这一管理范围的总分，每个管理范围根据重要性不同设置不同权重，所有管理范围得分按权重加权求和，再减去定量指标中的扣分项，即得到百分制的总分，再折算成5分制，即得到该工厂管理能力综合评估的得分：1.5分>得分≥1分，为一星；2.5分>得分≥1.5分，为二星；3.5分>得分≥2.5分，为三星；4.5分>得分≥3.5分，为四星；得分≥4.5分，为五星（若有否决项，根据否决要求降级处理）。（5）召开发布会，评价组长宣布工厂管理能力星级水平，并进行点评、指导，明确亮点、不足、整改要求和改善方向等。

　　宝钢金属工厂管理能力综合评估是一个循序渐进的过程，2009年以8家子公司为试点评估，取得显著成效后全面铺开。目前各星级含义（见表3）已在宝钢金属内部、供应商和客户中达成共识，不仅体现了各工厂管理的水平，更体现了各工厂为客户服务的能力。

 

 

 

 

　　

　　宝钢金属已形成从分析对标评估结果、聚焦关键问题、形成改善行动、跟踪改善效果，到形成长效机制的五大现场改善路线，并形成按“五定”要求（即定目标、定责任者、定时间、定措施、定检查）进行改善行动、挖掘亮点、推广应用等一系列好的工作方法。

　　按照宝钢金属的现场改善思路和方法，各工厂管理能力不断提升。如下属上海宝翼制罐有限公司（简称宝翼制罐）在工厂管理能力综合评估中发现其能源消耗较高，究其根本是缺乏有效的能源监测手段。为此，宝翼制罐组成改善项目组，全面梳理能耗源，分析能效因子，电力是其最大的能耗源，因此对主要用电设备安装智能电表，建立智能化、实时化、可视化的能源三级计量系统（三级即总电量、产线电量、主要设备电量）。该系统对各主要能耗源自动测量、记录、信息储存和对比分析，并全程可视，现场员工和相关管理者可在任意时间观察、监控、调节相应数据，进行参数优化，获取最佳节能效果。借助该系统，宝翼制罐一系列节能改造项目效果显著。目前该系统已在8家单位推广实施，并建立相配套的制度，形成长效改善机制。

　　

　　评估改善立足于现场，但知识积累在集团层面。宝钢金属在对各工厂管理能力综合评估及提升过程中，不断总结提炼各项业务工厂管理的优秀做法，并在同类新建或收购工厂中快速复制。在新建项目中的复制主要涉及设计、建设、试运行三个阶段：项目设计阶段引入工厂管理的相关标准和要求；施工过程中检查这些要求和标准的落实；生产准备阶段引入最佳区域标准作业法，并委派精通人员在关键岗位通过“传、帮、带”，实现生产有效衔接。这些知识分享加快了新工厂建设速度，并为后期工厂高效运营奠定了基础。在收购项目中的复制主要涉及尽职调查和整合两个阶段：尽职调查时对收购工厂管理能力按照评价标准全面评估，形成工厂管理整合方案；工厂收购后按照整合方案开展“百日维新计划”，促进其快速改善提升。

　　要实现工厂管理知识以及优秀做法在新工厂的分享和成功复制，还需要能力强、素质高的专业团队全力推进。如金属包装，宝钢金属成立后对该业务进行全国战略布局，众多新建项目迅速上马，因该业务发展时间较早，积累了较丰富的工厂建设、管理经验和做法，为使这些固化下来的知识和做法快速复制到新建工厂，专门组建了一支由生产、技术、管理、销售等方面的精英组成的虚拟人才“梦之队”，这支团队活跃在新工厂建设项目的每个环节，极大加快了项目建设速度，并使新工厂实现快速运营，如2011年武汉制罐从第一台设备安装到联机出罐仅用两个半月，当年便实现向可口可乐、百事可乐和青岛啤酒供罐。

　　

　　经营企业说到底就是打造团队，有了精通、敬业、肯钻研的专家和理解、掌握、坚定执行管理要求的员工，各项管理才能真正落地。

　　1.强化专家教练团队建设

　　工厂管理专家教练团队是核心，其能力水平和素质高低直接影响着宝钢金属工厂管理推进的效果，必须不断强化和提升。主要措施包括开展多种学习培训，提升各成员专业能力；定期召开团队建设推进会，加强交流，研讨标准，深化对工厂管理的认识和理解；每年开展现场评估和各种改善、研讨活动，从实践和相互交流中提高能力；建立团队成员工作成效评价制度，将评价结果纳入个人业绩，适当奖励，激发成员的积极性和创造力；定期优化调整团队成员，保持团队活力。通过这些举措，五年多来专家教练团队的能力、素质得到了极大提高。

　　2.提升现场员工能力与素质

　　工厂管理各项工作的有效落实离不开现场每一位员工，宝钢金属高度关注一线员工的培养。一是加强现场员工专业培训，针对每个员工制订培养计划，定期测评培训效果；二是建立具有“学习园地、培训基地、JK之家、休息场所”功能的现场教育区，促进员工相互学习；三是推进员工自主化管理，培养自主型员工，通过持之以恒的现场改善实践，促进行为养成；四是推进现场员工“333”制（即在同一作业区或班组内，一台机器有三个人会操作，每个工人至少会操作三台设备，至少三个人能全线操作），提高员工技能素质；五是加大外部人才引进，如金属包装引进品控专家、制盖专家，使产品线从钢到铝，从罐身到罐盖，成为国内最全面的两片罐提供商。 

　　3.加强文化建设，培育适合各项工作的环境

　　宝钢金属大力弘扬“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神，明确价值主张，彰显创业文化，得到全体员工积极响应和努力践行。现场的广大员工也在大力践行着企业精神，每个人对自身岗位工作负责，严格按照标准作业，基于改善突破创新，发现问题自觉协同，一切围绕价值创造，务求实效。企业精神已逐步融入现场员工的日常工作，成为共识。

　　全面推进网络式工作（见表4）。它适用于各项工作，突出每一个员工的自主管理和自觉协同，通过每一组工作关系的直联构成高效的工作网络，不仅能发挥每个人的智慧和创造力，而且营造了自主、开放的工作氛围。该工作方式贯穿于宝钢金属工厂管理的全过程中，特别是在改善环节，现场员工围绕问题，主动协同，集思广益，工作更富成效。■

（宝钢金属有限公司《集团企业基于星级标准的工厂管理能力提升》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）