在战斗中，一个阵地的目标是消灭敌人同时保存自己，战斗中没有谁做的最好，只有大家共同做的更好。反映到车间现场，其管理理念就是从整体而不是从局部的角度考虑解决问题,即整体最优大于局部最优。
文／商智勇 李玉杰
关键词：“阵地化”管理 现场管理 项目管理 制造业
一、制造企业生产现场管理问题分析
直线职能型的组织管理方式在制造企业生产现场管理中被广泛采用。以汽车行业为例，生产现场管理以车间为单位,各专业技术小组及生产工段各自完成所负责的工作，横向联系依靠统一的生产计划。直线职能型组织机构的优势在于实现了企业专业化分工和职能效率的提升，但传统的直线职能型组织结构已经不能完全适应现代制造业中高效率、快节奏、团队作业的要求，主要体现在以下几个方面：
第一，职能型组织机构中的职员按照专业划分所属部门，各职能部门之间的沟通不及时，忽略了跨部门的合作，所以在面临环境发生变化时，反应速度慢，整体应变能力不强。
第二，现场管理过程中，不同的部门追踪各自的控制指标，没有可比性。当发生问题时，首先选择在本部门内解决，受到专业的局限性，往往不能找到根本原因，而只是采取短期的措施。
第三，生产运行过程中，各职能组织各自为政的组织生产，横向联系依靠统一的生产计划，造成权利集中在车间的管理层，责任分散在各个组织中。同时，职能组织的逐级上报汇总方式容易造成问题解决的延迟。
通过以上分析发现，现场职能化管理存在的主要问题是无法系统地配置和整合资源。项目管理方法在资源的合理配置以及目标的创新性上很好地弥补了职能管理方式的不足，满足了制造企业现场管理系统中创新性活动和持续发展的挑战。
二、“阵地化”管理方法的建立
制造企业生产现场管理系统开展项目管理不是要在某些方面取代职能管理模式，而应该充分考虑项目管理与现有管理系统的集成，建立一套与现场管理相吻合的项目管理体系，通过借鉴项目管理的先进技术，促进项目管理在车间现场管理中的应用。
1.以项目管理方式建立的“阵地化”管理方法
在战斗中，一个阵地的目标是消灭敌人同时保存自己，战斗中没有谁做的最好，只有大家共同做的更好。反映到车间现场，其管理理念就是从整体而不是从局部的角度考虑解决问题,即整体最优大于局部最优。所以将这种项目管理在生产现场管理中的应用方法命名为“阵地化”管理。管理方法的核心思想是将影响线生产关键指标的各种问题分离出来当作项目处理，依托项目管理方式提高资源配置能力。同时，将完成后的成果经标准化后应用到系列化生产中，从而促进生产系统的优化和持续改进。
具体实施方法是：打破职能部门和层级，运用矩阵式项目组织模型，在现场职能型组织机构基础上按照生产工序划分区域成立项目小组，直接在生产现场建立自己的管理看板，这就是我们的“阵地”；通过对车间主要控制指标按工序进行分解，设置各个关键过程控制参数目标，通过与目标值比较及时发现生产过程中的问题，并转化为项目小组的工作目标，这就是我们的“敌人”。
2.“阵地化”管理的组织框架
项目组织机构是项目管理的骨架，是项目管理成功的基础。当项目管理方法应用到生产现场管理中时，建立专门的项目型组织部门并不非常适用，而应着重考虑团队的建立模式与原有现场管理组织结构相协调，也就是在现场管理中同时存在按照职能划分的静态组织结构和按照项目划分的动态组织结构。
结合项目管理组织形式自身的特点，矩阵式项目组织形式正符合生产现场项目管理的特点。采用矩阵式组织机构进行管理，也就是在纵向职能管理结构的基础上，建立横向的项目团队。其主要特点是：由纵横两套系统交叉而成，纵向是现场管理职能系统，横向是以项目管理方式而组成的项目系统。
“阵地化”管理组织结构（如图所示）中没有固定的工作人员，而是随着项目任务和进度的需要从各职能部门抽调各种专业人员组成项目团队。项目经理由任务发生区域的职能领导来担任，职能经理与项目经理由同一人担当，在领导项目时对项目的结果负责，同时对职能部门的业务负责。项目组织所承担的功能包括：制定项目计划、资源综合调配、实施与控制、以及文档管理等。
“阵地化”管理组织机构具有以下优点：一是减少了管理层次，团队组织扁平化。强调各级管理部门聚焦最基层的生产现场，提高了中层管理干部的工作效率；二是管理方法强调全员参与，消除职能划分带来的部门利益冲突，将生产、工艺与设备、质量有效整合，合理配置资源，形成一个自发的持续改进模式。
三、“阵地化”管理方法在生产现场管理中的应用
“阵地化”管理方法在生产现场管理中的应用就是加强现场管理层任务的项目管理，应充分体现系统的思想，通过管理方法与工具的创新来柔性化地实现某些特定过程的项目管理模式，将人的因素、技术的因素、以及资源的因素整合为一个整体的系统，高效利用一切改善的机会来优化生产过程。
1.项目质量管理理论在“阵地化”管理中的应用
广义的项目质量包括产品的质量和工作的质量，主要包括三个模块：项目质量策划、项目质量保证和项目质量控制，这三个模块对应了生产现场管理过程中的发现问题、分析问题和解决问题。以汽车制造四大工艺之一的涂装车间为例，其制造过程是一项融合了装备、工艺和管理的复杂生产过程，生产现场管理影响因素众多。从自身现场管理的特点出发，通过项目质量管理的三个模块的应用，在生产现场建立符合自身特点的“阵地化”管理模型，目标是高效率保质保量完成生产任务。
项目质量策划：涂装车间是一个要求以高效率完成复杂加工过程的生产单位，具体到现场管理的一个关键指标就是一次交验合格率。一次交验合格率是指一次通过检查没有需要返工的缺陷，可以合格下线的车身占总计通过生产线车身数量的百分比，这一指标直接反映出生产过程的质量控制和管理水平。
将提高一次交验合格率的质量要求转化为管理方法的关键是为每个生产工序的工作设置工作过程标准和工作结果标准。通过专门设计的过程，将涂装车间整体一次交验合格率目标逐级分解，形成每个管理“阵地”的目标，这些目标方向一致，环环相扣、形成协调统一的目标体系。这些目标同时也是项目管理的动力源，只有各生产工序的项目管理“阵地”完成了自己的分目标，整个涂装车间生产现场管理的一次交验合格率总目标才有可能完成。
项目质量保证：涂装车间生产现场一次交验合格率质量目标分解本身是一个对质量管理工作细化的过程。但必须注意到，在项目管理方式中不是自上而下的设定目标，而是通过设定目标，发现生产制造过程中的问题，不断优化改善产品质量和过程控制，从而推动新的目标的设定，达到持续改善的效果。在运用“阵地化”管理过程中，应灵活运用各种项目质量管理工具，如因果图、控制图和点阵图等。在管理中充分体现系统的思想，将人的因素、技术的因素以及资源的因素整合为一个整体的系统，实现1+1>2的效果。
项目质量控制：生产现场项目质量控制应遵循标准化的看板和结构化的交流两项原则。其中，目视看板方法符合项目管理以目标为驱动的管理原则，是项目小组的工作阵地，是跟踪检查、维护和评定质量目标的好方法。通过跟踪处理现场生产流程关键参数，直观地将潜在的问题和浪费现象显示出来。
目视管理强调透明化和公开化，通过与项目化管理方式的结合可以有效完成两个交流的传递，一个是从上到下的支持，可以让下层了解上层的想法，同时上层直接在现场对工作目标进行支持。另一方面，可以让生产现场的问题直接暴露出来，向上传递，同时收集一线工人有益的建议，充分调动一线员工的积极性。在“阵地化”管理中应用看板管理，要求采用面对面的沟通方式；管理看板上更新的内容最好采用手工填写的方式，增加项目成员的责任感。
2.时间与进度管理在“阵地化”管理中的应用
在“阵地化”管理的项目中，大部分是解决生产一线的疑难问题或是需要持续改进提高的项目，这些项目往往具有一定的技术难度。所以，在项目计划编制的初期，应首先从技术角度理清各项活动的逻辑关系和顺序，从技术理论上将计划勾画出来。这一工作同时也对应项目管理中项目工作结构分解（WBS）的概念，通过项目工作结构分解使项目的结构更加清晰透明，同时也成为建立项目组织和落实组织责任的依据，并通过这一过程识别出项目的关键路径。这里主要涉及以下两个方面：
一是资源优化配置。在生产现场项目管理过程中最核心的资源就是人力资源，资源的争夺来自项目小组与职能部门，以及不同的项目之间，而这也往往是引起冲突的直接原因。根据经验，本文从两方面予以解决。一方面，在制定项目计划过程中，适当围绕核心资源安排计划，保证关键路径上的核心资源适时可用；另一方面，建立资源库，做好核心资源的准备与状态的统筹管理。
二是项目进度计划控制。项目进度计划控制是为确保项目按时完成所进行的一系列管理过程。“阵地化”管理在时间进度控制中使用里程碑管理，通过阶段性的控制实现总的项目目标。按照实施“阵地化”管理中取得的经验，在实际项目执行过程中影响项目计划有效性的因素主要包括两个方面：
第一点：投入项目的资源不足或者资源的配置不合理。例如：当项目中的某一项活动需要来自不同职能部门的人员同时工作时，往往由于不能协调统一时间而造成活动的延期。针对这一问题，“阵地化”管理方式要求每日例会必须在固定的时间、由固定的人员参加，预先对项目的各项活动进行协调。
第二点：在项目工作实践过程中，往往会发生突发的事件或之前没有识别出的任务。解决这一问题，首先应在工作任务分解阶段尝试从以往案例中得到帮助或者专家的支持。其次，当这一风险在项目过程中实际发生时，应及时讨论做好项目计划的变更。
3.通过团队建设推动“阵地化”管理的应用
任何项目都是由人来完成的，项目管理的一大特点就是注重人的因素，强调团队工作。在“阵地化”管理应用过程中，项目经理不可能像职能经理一样依靠上下级的关系去指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权利和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理，所以团队管理既是一门管理学科，同时也是一种文化。
项目团队建设。长期存在于生产现场管理系统各职能组织中的成员，强烈忠诚于各自的部门，所以项目团队管理的主要内容是应该培养项目团队合作的能力，以完成项目目标和提高效率。对于“阵地化”管理模式而言，首先是如何影响参与者行为和相互关系，其中很重要的一点就是项目小组的工作目标不是追踪问题的责任人，而是将重点放在寻找问题的根本原因。从项目一开始就创建一个比较顺畅的沟通氛围与习惯。其次，应重视项目管理知识的应用和普及，在全员范围内宣传项目管理知识，从理念上使大家接受它，看到将其运用到项目上所能发挥的优点，鼓励企业员工积极参加项目工作，并自觉地推广使用。
“尖兵”队伍的建立。“尖兵”是指项目中从事管理和技术工作的骨干人员。这些人员有优秀的专业知识，同时通过在不同项目中的工作，积累了丰富的项目管理经验。这些人员平时保持在职能组织中，从事日常性工作，当有项目需求时可以立即承担起项目的职责。人才的培养是在生产现场管理条件下应用项目管理的先决条件。具有丰富经验的骨干人员是项目的核心资源，决定了项目的成败。
四、“阵地化”管理的优势
“阵地化”的方法可以消除职能划分带来的部门利益冲突，更好地完成企业目标，一方面建立稳定的工艺过程，另一方面迅速利用改善的机会优化，主要从以下几个方面展开：
第一，每天的现场会由生产、工艺、设备、质量人员组成，打破了职能部门的划分。团队是以解决问题和优化过程为目标。
第二，强调关键过程控制参数的可视化、目标化。直接将第一线的问题暴露出来。具体问题被孵化为新的项目，作为项目团队新的工作目标。
第三，由于采用矩阵式的模式，团队组织扁平化，强调各级管理部门向下关注生产一线，直接到所管理的区域获得第一手的信息。这就提高了中层管理干部的工作效率。
第四，管理方法强调全员的参与，使所有人聚焦基层的生产线。试图建立一个自我改善型的团队，形成一个自发的持续改进模式，提高管理方法应用的实效性。
“阵地化”管理方法恰当地将项目管理方法应用到制造企业生产现场管理中，与原有的职能化管理方法相结合，使企业的稳定发展与持续优化达到一种平衡。同时，在生产现场管理过程中推进“阵地化”管理方法需要与行业自身特点相结合，并采用渐进式的变革，最终目标是使生产运行过程与企业战略目标相一致。■
作者单位 北京奔驰汽车有限公司
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