依据管理人员在成长型价值观和业绩两个维度的考核结果，可以得到3×3的九宫格，每一格都反映了管理人员的综合考核结果。
文／黄玉玲
关键词：通用电气 绩效考核 九宫格
通用电气公司（General Electric Company，GE）在其成立一百多年的历史中，只有9任CEO，但培养出155位其他大型公司的CEO，这得益于其简单、高效的考核、选拔及培养体系。通用电气在全公司范围内采用员工管理系统（Employee Management System，EMS），对包括管理人员在内的所有员工进行管理。
员工管理系统主要由两份文件组成：内部履历表和绩效评估表。内部履历表中包含每个员工的教育背景、工作经历、培训经历以及其他资格证书等信息。内部履历表可以帮助使用者直接申请其他内部职位，可以使人力资源部经理及部门经理编制他们认为合格及感兴趣的人员名单，也可以使其他部门的经理向本部门推荐优秀员工。而绩效评估表中主要包括绩效目标、成长型价值观、个人优势、职业发展需求、职业兴趣和培养计划等内容。绩效评估表主要用于管理人员和一般员工在工作业绩和价值观方面的考核与反馈。
一、考核内容
通用电气公司的管理人员考核主要分为两部分内容：绩效表现和成长型价值观。
1.绩效表现的考核
绩效表现考核的是管理人员的工作业绩。在设定工作业绩目标时，通用电气规定要遵循以下原则：目标最多不超过5个，而且随时能够修正；既要有个人层面的目标，也要有业务单元层面的目标；绩效指标必须是可衡量的结果性指标；目标的制定必须通过与上级进行持续沟通。绩效表现的评级标准有三个：超出预期、始终达到预期和有待提高，每一级都有具体的标准。
超出预期：始终表现出色，能跟上预期变化的步伐；始终超越不断变化的且具挑战性的目标；以更多、更优质、更快速、价格更低廉的方式，对客户产生更广泛的影响；能够预见新挑战，并制定创造性解决方案；不仅仅只考虑眼前的工作，还能为整体利益着想；始终拓展个人能力，并独立承担更大的责任。
始终达到预期：始终表现出色，并且在不断变化的预期面前抢先一步；始终达到不断变化的目标；总体而言，能够以更多、更优质、更快速、价格更低廉的方式，对客户产生更广泛的影响；对新挑战反应迅速，及时解决问题；始终达到承诺的目标；不断拓展个人能力，并表现出承担更大责任的意愿。
有待提高：不能做到始终表现出色，也不能跟上预期变化的步伐；在达到不断变化的目标方面落在人后；不能做到以更多、更优质、更快速、价格更低廉的方式，对客户产生更广泛的影响，或者需要有个别指导才能做到这一点；当遇到新挑战时，被动坐等别人指导；在质量、时效性或者能力范围方面有待提高；不能有效拓展个人能力以满足不断变化的业务需求；经常是被动反应，而非主动预见问题和机遇，需要更多的常规指导和关注。
2.成长型价值观的考核
不同于绩效表现，成长型价值观关注效果，例如做得如何，做得怎么样，在确定总体价值评分之前评估每个成长型的价值，根据不同职业级别所对应的行为准则进行评估。由于通用电气处在全球化的发展阶段，为了应对复杂多变的环境，成长型价值观的内容每三到五年会有所变动。目前通用电气的成长型价值观有五个：第一，关注外部。包括与广泛的利益相关者建立有效联系；与外部客户和环境相协调，具有预见力；从国际事件中获取经验，对世界充满好奇。第二，思维清晰。包括接受不确定性、适应性强；将战略与目的联系在一起，进行有激励性的沟通；运用知识、经验、网络和直觉果断进行决策。第三，想象与魄力。包括激发创新想法并努力实现；鼓励冒险精神，从成功或失败中总结经验；挑战繁文缛节或无附加值的工作，推崇速度和简单实用。第四，包容大度。包括欢迎对立的想法和观点，虚心倾听；工作中相互协作，尊重他人和各种文化；宣扬敬业精神和献身精神。第五，专于所长。拥有专长领域，用经验和成果树立信誉；不断自我发展并对培养他人充满热情；利用技术取得成功。
由于不同层级的管理人员在成长型价值观方面的要求不同，成长型价值观考核的内容就必须针对管理人员的不同级别制定不同的行为表现，例如专业层、经理层、高级经理层、执行层、高级执行层、副总裁等不同层级之间，其成长型价值观都有具体的差异。以思维清晰为例，专业级和经理级的考核标准如表1所示。
二、考核主体
在员工管理系统中，考核主体有两个：被考核者的上级与人力资源部的经理。被考核者的上级是最了解其工作业绩和平时表现的。因此，以考核主体的知情原则为依据，被考核者的上级作为考核主体对其进行考核，并就相关问题予以及时反馈非常重要。而人力资源部的经理则需要对管理人员的整体表现进行考核，主要观察被考核者是否完成其任务以及分析其上级给予的评语与打分是否公平。
三、考核周期
通用电气对于管理人员的考核周期一般为一年，与绩效管理相关的活动贯穿全年。在每年的一月，管理人员必须与其上级通过沟通协商确定绩效目标，并开展绩效管理方面的讨论；二月或三月召开C会议，公司层面的C会议则会在四月或五月召开。所谓C会议，就是GE公司的年度人力资源评估与组织检查会议,也叫年度人事考察会议,是员工绩效和组织绩效评估会议，C会议类似人才盘点；六月或者七月公司会开展年中总结，对绩效目标的完成情况进行中期检查；九月则要召开第二次C会议；十月和十一月，每个管理人员要按照相关要求填写员工管理系统中的文件；十二月，上级对管理人员进行考核，并填写其员工管理系统中的相关内容。
四、考核方法
对管理人员绩效表现和成长型价值观的考核依照行为锚定量表法的要求，针对每一项考核要素的具体行为表现给出考核等级。然后综合绩效表现和成长型价值观考核的结果，得到最终的管理人员考核等级。考核等级的确定过程如表2所示。
五、考核结果应用
通用电气使用九宫格来对管理人员进行区别管理。依据管理人员在成长型价值观和业绩两个维度的考核结果，可以得到3×3的九宫格，如图1所示。每一格都反映了管理人员在业绩和成长价值观的综合考核结果。为了突出对工作业绩的强调，并进一步对考核结果进行区分，规定在业绩考核方面，“超出预期”、“始终达到预期”和“有待提高”以2：7：1的比重强制分布。
为了进一步对不同考核结果的管理人员进行有针对性的管理，将九宫格再细划分为四格，分别代表企业内部的四种人：（1）业绩优秀又符合通用电气的价值观。这种管理人员是最佳领导者，在公司内会有远大的前程，要对其进行大胆奖励和提拔；（2）业绩欠佳但价值观与通用电气一致。对这种人给予第二次机会，让其在业绩方面做出调整，制定绩效改进计划，从而提升业绩表现；（3）业绩优秀但价值观与通用电气不符。对于这种管理人员，采取开除的做法，即使其业绩表现优异，只要价值观不符合公司要求，就予以开除；（4）业绩和价值观都不符合要求。开除是一个非常简单的决定。具体如图2所示。
六、经验与启示
1.建立完备的员工管理系统
通用电气构建了一个员工管理系统作为指导绩效考核的框架。员工填写职业发展、职业兴趣和培养计划，这是对员工本人意愿的了解，也是后续晋升等可以参照的材料。员工管理系统还包括内部履历以及在过去一年中员工的行为所体现出的优势。这既反映出员工取得的既有成果，又明晰了成果实现的关键要素，有利于促进员工绩效的成功达成和职业目标的顺利实现。在企业管理人员的考核中，既要关注绩效计划、绩效监控等绩效管理的整个过程，又要了解其培养计划，了解管理人员希望在哪些方面能够提升能力，从而促进个人目标和组织目标的同时实现。
2.重视考核的全面性和系统性
通用电气不仅关注管理人员的工作业绩表现，还注重对其成长价值观进行考察，且对后者更为重视。我国企业对管理人员进行绩效考核时，既要考虑到业绩因素，又要考虑到诸如价值观、领导力等方面的因素，实现对管理人员全面的考核，为考核结果的应用做好准备。
3.构建有效的选拔晋升机制
通用电气的中高层管理者的晋升是基于多年绩效结果，按照九宫格筛选出绩效和价值观都优秀的人才，进而通过轮岗或者提拔进行进一步验证，最后委以重任。同时，由管理者本人推荐继任者，最终由经理的上级和人力资源部讨论最终经理的接班人，这种方式有利于更加准确地把握晋升人选，同时兼顾时间性，不仅考虑即刻的继任者，还考虑到一定时期后的继任者人选。企业在建设管理人员梯队时，不仅需要注重德才兼备，还要做好人才的储备工作，以建立一支作风优良、能力出众的管理人员队伍。■
作者单位 中国人民大学公共管理学院
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