战略联盟的建立，使得零售商与制造商获得“1+1>2”的协同效应，实现了双赢。零售商获得稳定的货源和批量采购的规模经济效应，制造商获得稳固的营销渠道，保证了产品的销路，促进了社会再生产的运行。

文／龚雪

 

　　传统的供应链特指在产业分立的情况下，将产品或服务提供给终端消费者的过程中，供应链上下游企业所形成的纵向链式结构。随着产业融合的产生，产业边界的不断突破与模糊，供应链的外延不断延伸，其不再局限于上下游企业或产业部门之间，而是从整个原材料的采集，到中间产品的生产和最终产品的销售整个流程，在此流程中，围绕核心企业，把生产商、分销商、零售商和终端消费者连接成一个整体的功能网链。在供应链中，涉及三种不同的流，即物流、资金流、信息流。

　　供应链战略联盟是指，供应链上所有节点企业，基于共同的目标和利益，以长期契约的方式将各自的资源、能力都整合在一起，彼此利用对方的优质资源或核心竞争能力来提高自身的市场竞争力，从而形成的长期伙伴关系或联盟关系。供应链战略联盟强调以市场为导向，消费者为中心，各节点企业根据自己的优势展开合作，实现优势互补，风险共担，并最终依据自身对供应链价值的贡献度分享收益。

　　作为一种高级状态的企业关系，供应链战略联盟的构建，对整个供应链及成员会产生巨大的正面效应，首先，通过对优质资源的整合利用，使各节点企业实现最大限度的价值创造，大大降低供应链总成本；其次，供应链成员间所建立的信息共享机制和沟通机制，可以使成员企业实现信息共享和知识转移，降低供应链“牛鞭效应”；第三，可以协调各成员企业的市场行为，提高产品和服务的流通效率，提高消费者满意度。

　　

　　随着知识经济和信息技术的快速发展，产业间的渗透融合不断深化，制造业与其他产业的联系日益紧密，尤其是与第三产业中的服务业出现了融合发展的趋势。如第三产业中的服务业在制造业中所占比重不断增大，越来越多的制造企业将其业务延伸至服务领域，出现了制造业的服务化发展趋势。换句话说，原来的主要利润来自制造业的贡献，服务业对利润的贡献只占次要地位，如今演变为来自制造业的利润不断降低，居于次要地位，而来自服务业的利润所占比重则不断上升，占据主导地位，即在产业融合的背景下，制造业的利润结构发生了逆转。在此背景下，产业链上游的制造业与下游的零售业也在加速融合，彼此在业务、市场、技术等方面不断实现着交叉渗透，出现制造商涉足零售（如制造商向下游的零售企业参股、加盟或以其他方式进入零售领域等），零售商向生产领域延伸（如零售商通过契约方式，委托制造商为自己生产自有品牌产品，或是自行设立专门的配送中心、再加工中心等）的格局。因此，本文以零售行业的麦德龙和苏宁为例，通过案例分析，进一步加深对供应链战略联盟下零售业创新的理解。

　　

　　麦德龙是德国最大的贸易集团，仅次于沃尔玛、家乐福的全球第三大零售企业，其业务特色是针对小型食杂店、商铺、餐饮企业的限购自运卖场，在杂货与食品批发业中享有盛誉。

　　宝洁是全球最大的、知名度最高的快速消费品制造厂商，拥有超过250个知名的品牌，服务于130个国家的5亿多消费者。

　　2000年12月宝洁与麦德龙在德国塞尔多夫成立跨部门团队，团队成员包括双方的企业人员，该团队分析众多导致供应链低效运作的企业流程，决定把初期的协作焦点放在促销领域。2001年夏，包括27个种类的纸制品被纳入协作产品目录，53家现购自运卖场与物流中心加入协作计划，协作的广度与深度有了明确的定义。

　　参照CPFR（协作计划、预测与补货——Collaborative planning and replenishment ）模型，双方进一步拟定了协作的目标与关键绩效指标（KPI），并就KPI的算法达成一致。紧接着双方识别了需要进行协同计划的关键性领域与相关决策，并定义了相关实施流程，由双方共同完成。关键决策与计划包括以下几个方面：（1）长期促销计划制定；（2）特定促销计划制定；（3）联合预测促销产品的数量；（4）店铺订单的管理与控制；（5）监控促销期间的销售数量；（6）评估促销的成效。

　　麦德龙与宝洁每周都协同制定未来8周的促销计划，并对促销所需的商品数量进行协同预测，形成每周更新的滚动计划，以指导物流、生产的相关运作。通常情况下，宝洁会先于促销实际行为12周前向麦德龙提交促销时段的销售预测。一个月后，麦德龙会反馈自己的销售预测。如果双方的预测存在较大的偏差，超过了协作协议所规定的区间，会启动例外管理程序，直到最终就促销计划达成一致。

　　一旦促销计划生成，就可指导实际的物流、生产运作，物流与生产部门有足够的提前期进行相应的计划以保证促销活动的顺利进行，同时不会产生大量的紧急作业，增加不必要的成本。这也使得诸如VMI、CRP等物流领域的最佳实践的功效得到了发挥。在促销期间，宝洁还通过监控麦德龙的销售数据，以便及早发现预测及实际运作中存在的偏差。CPFR的实施，使得商品的可得率达到了99%，而双方的存货消减了将近一半。为了进一步获取潜在的利益，宝洁将自己的供应商也纳入其中，减少了原材料供应商的生产波动，即降低了“牛鞭效应”，使整个供应链的运作与消费者的需求同步。

　　“宝洁——麦德龙协同促销”的运作模式，最终给双方带来了巨大的利益和竞争优势，大大提高了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。

　　

四、苏宁电器进军制造业

　　作为我国家电连锁零售业的巨头，苏宁早在2004年就与当时的南京熊猫集团共同出资，组建了熊猫电器设备公司，由此拉开了其进军制造业的序幕。在此之后，苏宁电器又与家电生产巨头海尔展开合作，成立了海尔苏宁经营推进公司，双方正式建立战略合作伙伴关系。此后双方又经多次协商和会晤，将战略合作关系进一步升级，不断强化双方在产品规划、供应链、渠道、组织对接、市场推广等方面的协同。苏宁将海尔产品的市场销售数据等及时反馈给海尔信息，促进其产品改良，加强定制产品的开发，推进了家电产品从工厂定制到厂商共同定制包销模式的升级。海尔则借助苏宁旗下的电商平台——苏宁易购，建立涵盖其所有品类的授权旗舰店。通过战略合作，苏宁、海尔实现了双赢。一方面，海尔因为定制生产，降低了生产成本和运营成本，其所生产的产品更符合市场需求，由此提高了产品的销量，最终提高了市场绩效；另一方面，苏宁则因销售海尔的各系列的定制产品，为消费者提供了更多价格优惠、质量满意、售后无忧的电器产品，从而提高了顾客满意度，使自己的市场份额得以进一步提高。

　　与海尔的合作，并非苏宁进军制造业的终点。此后，苏宁继续利用其庞大的销售网络、雄厚的资金以及在家电生产领域的其他优势资源，不断加快进军制造业的步伐，先后与南京飞哥集团合作，共同生产空调；与南京轻工集团展开合作，整合其家电存量资源，并签订战略合作协议，内容涉及3个百万台家电（包括空调、冰箱、小家电）工业项目；还通过并购重组“玉环”和“伯乐”两家国有电器制造企业，获得优质生产资源，建立起年产量100万台的小家电和冰箱制造基地。然而，最能凸显苏宁进军家电制造业的“野心”的事件，当属2006年苏宁投资15亿元建立的集家电产品研发、制造、信息技术于一体的苏宁爱普莱斯科技工业园。据了解，该科技工业园占地面积达1030亩，拥有100万台冰箱、100万台空调、100万台小家电的年生产能力，可为苏宁带来35.6亿元的销售收入。此外，为了给市场销售以强大的后台支持，苏宁还斥资10亿元，启动了“5315”工程，即在全国范围内建立500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地，用于物流、配套服务。

　　通过利用自己的优势资源，不断地“染指”制造业，苏宁掌握了更多上游家电制造企业的生产成本信息，增加了与其他家电制造商谈判的筹码，并通过对其他制造商施加压力，实现了一个产业链联动的相对垄断。此外，挥师制造业，寻找第三方的企业进行贴牌加工，还让苏宁大大节约了交易成本，实现了经营成本的最小化，提高了市场竞争力，而且促进了流通业和制造业的互动融合，使流通企业和制造企业实现共赢。最终，这种模式使苏宁获得高出其他经销企业10%—20%的利润。当然，零售商从流通领域向生产领域延伸，无疑会增加零售商的管理环节和幅度，增加管理费用。因此，这也是苏宁在进军制造业时所必须考虑的。

　　　　

　　综合上述两个案例，我们不难得出，这种制造商与零售商融合，是以信息技术的发展和在供应链管理中的广泛运用为前提，通过签订长期合作契约，以建立战略联盟的方式实现的，其实质上是基于供应链战略联盟思想形成的一种动态合作伙伴关系。正是对供应链战略联盟思想的充分运用，麦德龙和苏宁才大大地提高了自身的经营效率，在残酷的竞争中脱颖而出，在各自的领域里获得了竞争优势。战略联盟的建立，使得制造商与零售商获得“1+1>2”的协同效应，实现了双赢，零售商获得稳定的货源和批量采购的规模经济效应，制造商获得稳固的营销渠道，保证了产品的销路，促进了社会再生产的运行，同时，减少了彼此重新选择合作伙伴的转换成本，提高了流通效率，促进了双方市场竞争力的提高和产业结构的优化。■

主要参考文献

[1] Cohen S S, Zysman J. Manufacturing matters: the myth of the post-industrial economy[M]. New York: Basic Books, 1987.

[2] 谭国富．纵向约束的经济理论[J].产业经济评论，2004 (2).

[3] 程大中．论服务业在国民经济中的“黏合剂”作用[J].财贸经济，2004(2).

作者单位  贵州财经大学国际经济学院