文/陈晓

 

 

　　日立电梯（中国）有限公司(以下简称“日立电梯”)，是日立电梯在中国的唯一制造商，现有多家分子公司、电梯研发中心，及多个制造基地。公司在发展壮大的过程中，市场、业务和信息系统等方面的问题日益突出。

　　市场因素方面的问题：由于公司规模扩张，集团化运营管理难度将加大；客户个性化需求比例逐年增加，短交货需求趋势日益明显；品牌推广难度加大，异地制造品质同一性亟需解决。业务因素方面的问题：跨组织的排产、发货流程不合理，导致准时产出率偏低；产品数据来源不统一，生产指令可靠性偏低、生产指引不清晰，导致产品质量降低；生产物料进出缺乏定额控制，导致成本核算困难，无法及时准确地反映公司的经营状况。信息系统方面的问题：系统软件数量庞大，界面及操作不统一，影响业务效率；不同平台、系统集成程度不高，跨系统业务需手工作业；系统与业务契合度低，无法高效支持业务。

　　面对企业管理中的种种难题，日立电梯以总部价值创造和发挥协同效应为导向，以发展战略为基准，通过完善组织结构，明确公司总部职能定位，优化再造业务流程，强化过程控制，建立以市场为导向的敏捷制造模式，建设覆盖整个集团公司、各分公司和主要供应商的制造网络管控信息平台，大大提高了整个供需链和制造网络的协同效率。

　　

　　日立电梯为了实现集团运营模式的业务、流程、数据信息的管控，制造网络管控信息平台建设的目标是：以集团总部价值创造和发挥协同效应为导向，发展战略为基准，制造网络管控信息平台为支撑，实现合同一体化管理，优化排产流程，达成以“工号”为主线的合同生命周期管理；实现集团模式的多组织间统筹计划与调度，加强网络工厂生产计划的可控性，均衡网络工厂产能，提高协同制造能力；实现PLM系统与ERP系统的集成，大幅提高产品数据质量，保持产品设计及产出的一致性，确保品质同一性；改善成本核算模式，提供准确、清晰的成本数据支持管理决策；建立以市场为导向的敏捷制造管理模式，强化过程控制，最终实现集团运作高效、业务协同、整体利益最大化。

　　日立电梯按照“联结战略、立足现状、分析需求、确立蓝图、分步实施”的原则，搭建的制造网络管控信息平台既能解决企业眼前的问题，又能解决企业在未来一段时期内存在的问题，然后分阶段、分层次、分步骤实现蓝图，先试点后推广、阶梯式推进的信息平台，效果显著。

　　

　　为着力推进信息管控平台在集团范围内整体上线，日立电梯非常重视基础数据完善、业务流程优化和生产线改善，先后成立了数据中心、流程与信息管理科，专门负责EBOM及结构优化、材料消耗定额制定、物料属性定义以及业务流程优化重组，并从株式会社日立制作所水户工厂聘请工业工程专家对生产系统进行改善，为集团公司制造网络管控信息平台建设奠定了良好的基础。在制造网络管控信息平台建设过程中，为了更好地协调解决信息化建设中跨组织的疑难杂症，成立了由来自信息技术、生产计划、采购、库存、车间、质量、生产技术等职能部门的业务骨干组成的“运营改善小组”，由CIO直接领导，为集团公司信息化建设保驾护航，使之成为各个业务部门的综合协调者和公司高层领导的参谋者。“运营改善小组”从基础数据、产品结构、业务流程、信息系统功能、生产技术以及人的因素等方面作为切入点，通过运用5W1H法、鱼骨图、头脑风暴以及ECRS等方法，开展了管理模式设计、业务流程改进、人机系统分析与设计等活动。这种“IE+IT”模式打破了企业内部部门之间的界限，实现了信息共享。

　　 

　　日立电梯在启动制造网络管控信息平台建设之际，在整合原有IT部门的基础上成立了信息中心，下设6个科，全面负责集团公司制造网络管控信息平台的建设和实施推广，并选取上海工厂作为试点单位。在公司总部和上海工厂均设立了信息化领导小组，专项负责集团管控信息化项目建设中的统筹决策和协调工作。在项目实施过程中，非常重视信息化管控体系建设，在组织架构、制度、职责、标准、过程、资源、文档、文化和问题管理等方面开展了策划和推进工作。

　　为了不断优化组织结构，进一步明确各个业务部门职能，提高业务部门之间的衔接和业务协同，日立电梯管理总部根据信息化项目实施需要，先后多次对组织架构进行重新设计和调整，对业务部门职能重新划分，对岗位职责重新界定，并以文件的形式明确了公司领导、CIO、业务部门领导以及关键用户的职责和权限。为规范信息化建设，日立电梯非常重视信息化标准建设、管理制度和业务规范的制定以及有效沟通渠道的搭建，使信息化建设有章可循，大大提高了系统实施效率。根据项目实施需要多次开展全员、全方位的信息化知识培训并派遣信息化项目实施人员到专业咨询公司接受系统的管理咨询培训，为顺利推进信息化建设和持续改进系统功能提供了专业知识和思想观念保障。

　　

　　为支撑集团管控和战略转型要求，固化管理变革成果，在公司历时近3年的努力下，制造网络管控信息平台在集团公司、5个制造基地和全国分公司以及主要供应商都实现整体上线运行。在经历了ERP标准功能应用、客户化开发、系统整体优化与集成应用三个阶段后，日立电梯搭建起了公司总部与子公司以及主要供应商间互联互通、信息实时共享的客户关系管理、合同管理、产品设计管理、计划管理、采购管理、车间管理、质量管理、成本管理、财务管理、库存管理、销售管理、发运管理、备件管理、维保管理以及供应商关系管理、银企直联等模块组成的制造网络管控信息平台，为集团总部构筑有效的管控体系提供了强有力的信息化支撑，使集团总部真正成为管控全公司运营情况的“窗口”。

　　制造网络管控信息平台实现了各业务系统的统一应用入口，账户统一管理，根据组织层级、业务实体以及角色、职位不同，通过配置文件控制用户对组织数据的访问权限，确保数据安全。集团公司按照“统一、集中、集成、共享”的方式整体建设，为集团企业发挥规模优势、取得集团利益最大化提供了信息化支撑。“统一”就是由集团公司统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理和运维；“集中”是软硬件集中部署在集团公司数据中心，通过权限管理实现各工厂物理集中、逻辑分散；“集成”是打破企业四壁，整合集团内部所有应用系统，并把信息集成的范围扩大到企业上下游，管理整合供需链；“共享”就是实现整个供需链的信息集成与实时共享。■

作者单位 中国矿业大学（北京）管理学院

栏目主编 程丹丹