经销商看重的首先是利润，厂家在铺货时许诺给予高额利润回报，不如实实在在去帮他们做好广告宣传 ，树立良好的企业形象，以此来打开市场，为扩大市场奠定基础。
文／李敏 万坤扬 郑书莉
关键词：制造企业 营销渠道 恶性窜货 假大户 质量管理
案例：
A公司主要生产厂用防爆、矿用防爆、专业照明系列产品，是中国防爆电器行业的龙头企业。公司生产工艺和设施先进，压铸、机加工、喷涂等关键工艺全部实现了自动化或半自动化，是目前国内同行业中规模最大、设施最先进、装备条件最好的制造基地。
A公司从组建以来，在销售上一直走代理商及零售商方向，先付全部或者部分货款再发货，或者留保证金的方式，有效减少企业承担的风险，包括回款时间和库存积压问题，加速企业的资金周转。2006年全国性成立各办事处之后，将战略重点放在树立品牌形象上，注重提高产品质量，力争行业技术领先，战略思路转变为“产品导向”。在组织结构上采取由公司总部负责各事业部的地区业务，各办事处全面负责片区内所有产品的销售，包括项目的寻找、工程投标、工程设计和安装全部内容。这套营销策略取得了比较好的经营成绩，使A公司成为目前专业照明行业内几家主要的照明设备供应商之一。
但是，由于专业照明行业相对比较成熟，价格差异并不大，客户相对固定，行业的进入门槛也不高，所以维持原有客户十分重要。竞争对手如果加强了对客户关系的管理，A公司的销售很容易处于被动，沿用以前的传统营销策略就远远不能满足市场的发展要求。例如，某年A公司曾经因为产品系列的更新和客户关系维护问题，连续在大企业、路政改造和新建项目上丢掉了好几个大的项目。而且这些项目是从A公司的老客户手上抢走的，直接的影响是造成当年的销售目标没能完成。分析造成老客户遗失的原因，研究A公司的营销策略，得出结论：一级代理商往往只看重自身利益，并不进行客户的管理和维护，使得竞争对手可以乘虚而入，导致老客户关系中断。整个过程中的销售活动都陷入了很被动的局面。因此，A公司着手开辟另一种销售渠道来解决这一问题，即在各省地设立由总部统一管理的办事处。
分析：
A公司营销渠道存在的问题主要有以下几个方面：
1.营销渠道的冲突
渠道的冲突一般分为三种：垂直渠道、水平渠道和多渠道的冲突。第一，垂直渠道冲突也叫作纵向冲突，指的是同一条渠道中的不同层次间存在冲突。举例，山东某地区的分销商进行市场开发，希望A公司在当地尽可能多的做广告宣传，但是又不希望把分销商的利润分走。广告作为一项重要的成本支出，肯定会造成公司减少对经销商的利润，这样就引发了矛盾。第二，水平渠道的冲突也叫作横向冲突，指的是渠道内在同一层次中的不同成员间的冲突。往往在跨区域销售时出现，一般为压价销售，不履行公司要求的售后服务政策等。举例，江苏某地区，因为消费市场比较大，有比较多的分销商，他们之间的距离近，就存在价格竞争，这样就造成他们的利润减少，发生的冲突就是水平渠道冲突。第三，多渠道冲突又叫作交叉冲突，指的是两条或两条以上的渠道间的各成员发生冲突。往往表现为同一个公司建立的销售渠道面向同一个消费市场或同一个区域出售相同的产品，这样就会产生多渠道冲突。
2.窜货
窜货也称之为冲货或者倒货，指的是同一种产品的跨区销售，会对企业甚至整个消费市场的正常运转都造成影响，这是渠道冲突的典型表现形式。经过分析，A公司的窜货既存在主观因素，也存在客观因素。以山东省某地区的销售为例，窜货可进行如下分类：
自然性窜货
自然性窜货分为两种：第一，一级经销商不满足于获得的正常利润，在无意中把产品销售到自己辖区以外，甚至是低于其他区域的最低价格。自然性窜货的数量一般不大，而且往往发生在各个市场辖区的交界处。第二，当经营不利的经销商想要转业或者面临停业时，企业为了帮助他们盘活资金，往往会把经销商手里剩余的存货进行降价促销，这势必会影响该区域内的其他经销商。自然性窜货只在特殊的情况下出现，经过分析可知，由于渠道设计的原因，A公司的自然性冲突很少，持续的时间很短，并不会对企业的销售大局造成影响。
良性窜货
良性窜货出现的时间段一般是在市场开拓的初期或产品市场的空白区域。因为这个时候，A公司的销售网络还存在局限性，原因之一是企业的人力、物力、财力还有限；另外，目标顾客还没有完全接受产品，而且有的企业在有意无意中选择了流通性较强的一级经销商，导致其产品进入了非重要经营区或者空白市场。良性窜货是一种对公司和消费者都有利的“双赢”行为。一方面，企业增加了销售量也节省了运输成本；另一方面，对经销商来说是得到了实实在在的利润。这种对大家都有利的窜货，是不需要遏制的，是对产品的销售推广有积极作用的。良性窜货往往发生在产品的成长期或消费市场的空白区域，不可以作为企业销售发展的长久之计。因此，当企业的销售业绩达到一定水平后，需要把销售网络扩张到原来的空白市场区域时，必须进行销售策略的及时调整。
恶性窜货
恶性窜货与之前的两种有很大区别，是造成销售市场混乱的要害所在，是企业市场部管理人员需要重点关注和控制的窜货类型。恶性窜货违反了企业的市场行为规范，指的是经销商为了获取正常利润以外的部分，故意把产品低价销售给自己辖区之外的消费市场。导致恶性窜货的理由是多方面的，结果往往是“好卖的产品不赚钱”。作为A公司，进入照明行业的时间不长，属于成长的上升期，为了尽快扩大市场，对经销商的管理是考核硬性指标，以确保公司完成年销售目标，对销售业绩好的经销商，不考虑市场的实际需求量和经销商的能力，盲目摊派任务，会造成经销商为了完成销售任务，只能选择向周边其他区域恶性窜货。
另外，A公司的这种“逼着”经销商去恶性窜货的做法，还会把业务员的考核系统搞坏，比如实际市场量小的业务员为了完成考核量，会不惜冒风险，向客户许诺给予好处。这样的负面效应还包括经销商低于成本价促销产品，为的是完成销售任务后年底分红或者为了获得年底评选名次时的奖金，对企业的总销售市场是非常危险的。更有甚者，经销商为了进一步提高销售额和抢夺更大的市场份额，取得更多收益，会利用价格优势来“抢夺地盘”，这种蓄意的恶性窜货不仅会破坏整个销售市场秩序，也会破坏产品形象及企业形象。
3.营销渠道产品积压，渠道管理手段粗放
A公司的这种销售渠道模式，注定了公司市场部会把销售任务层层下达给各级经销商和各销售人员。而且如之前所说，销售人员还会去联系经销商多铺货。这样就会有很多额外的压力，导致很多中间商并不执行A公司的销售政策，并且提出额外的销售条件，如要求公司予以渠道、铺货的支持，如各种促销、样品、广告宣传的支持等等。这样一来，从销售报表看A公司的销售额增长很快，实际上是产品大量积压在各级销售渠道中，真正的终端出货量并不大。
另一方面，A公司招聘的销售人员，大部分都是大专学历，没有接受过市场营销等相关知识的培训，也不具备系统的营销渠道管理知识。对销售区域内的管理，一般只停留在简单的基础层面上，如简单的客户拜访、货款催收、订单处理、货物配送等。在和经销商接触时，往往是凭借经验和感觉，对经销商及中间商的激励也是单一的靠价格。这种方式方法，在企业产品的品牌知名度不高或者产品并不畅销的时候，价格激励起到的作用就非常微弱了，不能调动销售渠道的积极性。有的时候价格激励还会起副作用，有的中间商不把精力放在怎么去销售产品上，而是放在如何与销售人员公司谈判，目的是获得更加优惠的价格。
4.假大户的危害
以山东省为例，某市级经销商的实力很强，但是经常违犯公司的营销政策，如带头恶性窜货、乱降价、拖欠货款等，直接给市场部的老总打电话要求特殊政策，不满足就要挟停止进货……企业想换掉他，但是考虑他销量大，对公司的欠款太多，投鼠忌器。一来二去使得经销商“吃定”了企业，更加变本加厉。实际上，所谓大户，各个企业的大经销商，也是企业用优惠政策等扶持起来的，后来企业反倒受到经销商的牵制。A公司培养销售大户的方法有以下几种误区：
一是销售回款激励的误区。各级经销商及其以下分销商的回款额超过100万元小于200万元的，年底返利销售额的4%；回款额超过200万元小于300万元的，年底返利销售额的5%；回款额超过300万元的，年底返利销售额的6%。这种激励政策的后果是：经销商中的大户小户开始是不平等的，大户销量本来就高，返利也高，使得平均进货价低；而且，高额的返利差价进一步诱使大户降价抛货，侵占了小户的销售市场。
二是年终返利补贴的激励误区。年底经销商大会以后，A公司还会给经销商一个红包（尤其是大户经销商），以资鼓励。这种做法的恶果是，有的经销商们平时就故意降低价格甚至赔本销售，还说是厂家的市场监控不力，等到年底这些人又会找厂家管理层“哭诉”：没有功劳也有苦劳，厂家仍会拿出红包给这些恶意窜货的“推手”们，以示抚恤、补贴，结果同样是恶性循环，市场价格越来越乱。
三是销量竞赛的误区。A公司每年年底会召开经销商大会，作为答谢和总结会议，在会议上奖励当年销量突出的经销商，前几名可以得到有吸引力的奖品。评价这种“胡萝卜”的激励政策，有好有坏。大户经销商会努力做大做多，以求得到奖励，但是同时小户经销商很难拼得过，这就出现大户越来越大，小户无法超越的恶性循环。长此以往会严重打击小户的积极性，而且大户之间也会相互比价，导致恶性窜货。曾经有个别的大户经销商平时不紧不慢，在年底经销商大会之前购进一大批货，以达到销量争奖品，至于购进的产品，因为市场销量大，他们可以放到仓库里明年慢慢卖。
四是对销售人员监管不力。大户经销商的产生，除了厂家的优惠政策扶持，还伴随恶性窜货的现象，而恶性窜货的背后往往有销售人员合谋。这就是厂家对销售人员监管不力的体现。常见误区如下：第一，销售人员差旅费包干——业务员的差旅费省下来进自己口袋，他们当然不愿意出差，能完成最低任务量就行。他们便围着经销商转，想方设法让经销商进货，之后对经销商的出货价、费用、出货流向落实情况不闻不问。第二，销售人员市场费用包干，按照销量来提成，这是大部分企业对销售人员管理的规则，然而有“经验”的老销售会有很多对策：串通经销商一起恶性窜货、逼经销商多进货、帮经销商联系其他客户“以货换货”；更有甚者，销售人员与经销商联手恶意摊销市场费用，压低价格后低价甩货，然后通过虚报人员工资、货物运费、虚开广告费等方法来弥补损失，如此一来，很轻松就增加了销量。结果就是，经销商高兴（获得了销量和利润，节省了市场费用），业务员也高兴（轻松完成工作任务、得到经销商市场费用的回扣），而最后受损失的是公司。
因此，通过经销商的销售渠道方式，企业仍然不能在市场方面偷懒，要花费很大精力来管理经销商，监管销售人员，以确保销售市场的良好秩序，企业和产品的良好形象。这种完全依靠经销商的销售渠道管理方式，把实现销售额作为第一及唯一考核标准，只重视结果而不重视过程，导致了销售渠道管理中存在各种问题，还有一些潜在的隐患。
对策：
想要从根本上解决A公司销售渠道存在的问题，仍然得从销售渠道管理角度出发。主要分为两方面：一是看销售渠道结构是否存在问题；二是看销售渠道管理是否存在问题，或者两种问题同时存在。公司的营销渠道设计之初就决定营销渠道结构是否合理，渠道结构与渠道管理之间紧密相连又有不同，以下将针对概念和系统中出现的不同问题进行分析，提出改进意见：
1.针对恶性窜货
将销售办事处直销产品与代理商代理产品在名称型号上进行区别，有效防止不同销售渠道的产品的非正常流通。公司给每个办事处主任、经理和代理商经理一个OA自动办公账号，将所有签订合同的单价数量、公司发货的时间及数量在OA上进行公示，以及代理商之间和办事处之间总业绩量的排名公示，做到交易公平公开。若发生窜货现象，依据地区使用者和销售者按利润3：7分，以此抑制恶性窜货现象的发生。
2.针对渠道产品积压
办事处考核费用包括一年内发货费用、日常开支费用（水电气费、电话费、日常用品费、打印费）、宴请礼品费用、办事处人员差旅费，考虑到产品积压问题，应将库存保管费用也列入其中。如果办事处库存一直不能销售出去（以签订合同为准），超过一定的金额数量，公司不再发出同型号的产品给该地区，并按库存收取保管费和资金占用费，到年底的时候，结合业绩完成量考核办事处。
3.针对营销渠道成员管理和关系改善
A公司营销渠道需要建立针对各成员的有效激励机制，首先需要了解经销商及中间商们关心的问题和他们的需求，这样才可以有的放矢，使得他们与厂家一条心，除了达到销售目标以外，树立和维护好企业形象和产品形象。
经销商看重的首先是利润，厂家在铺货时许诺给予高额利润回报，不如实实在在去帮他们做好广告宣传 ，树立良好的企业形象，以此来打开市场，为扩大市场奠定基础。俗话说得好，“授人以鱼，不如授之以渔”，公司在与中间商合作的过程中，帮助他们解决实际问题，提高管理水平，中间商的整体实力增强了，在以后的长期合作过程中才会更加忠实地跟企业站在同一战线。
因此，A公司在制定经销商的激励政策时，不应采用单一的价格激励和考核销售额的方式，而应当予以组合考虑和设置。经过以上分析，综合来说，营销渠道成员的激励政策的组合可以包括：（1）优秀且有利可图的产品；（2）广告和基础技术知识培训；（3）管理方法的援助；（4）友好的合作关系和公平的交易政策。尤其强调对作为渠道成员的销售人员和服务人员也提供培训。因为各个营销渠道成员往往不仅是代理一种产品，他们的销售人员和服务人员需要熟悉和掌握很多的产品，因此很有必要对他们进行本公司产品培训。培训的内容包括本公司的产品知识，以及针对本公司产品和配套产品的销售技能。这样通过培训不仅提高了营销渠道员工的能力，使他们熟悉了本公司产品，增强了对产品的忠诚度，也强化了与企业之间的感情和联系，促进双方的共同发展。■
基金项目 本文为浙江省自然科学基金 (LY14G020016)的部分成果
主要参考文献
[1] 温其东,邓茂林.国内灯具市场发展状况[J]. 中国照明电器.2013(11).
[2] 周红缨.营销渠道冲突及其变革[J].企业经济.2010(08).
[3] 孙伟,陈涛.营销渠道冲突管理理论研究述评[J].武汉科技大学学报(社会科学版).2006(01).
作者单位 浙江水利水电学院
插图 赵瑞梅
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