文／范翔宇

 

　　乐高玩具公司起源于丹麦彪隆（Billund），是一个家族拥有和管理的企业，至今已有82年的历史。现在，乐高集团产品遍布全球，是插装玩具行业当之无愧的领头羊，并且成为全球最值钱的玩具公司。除苹果公司以外，还没有哪个品牌拥有像乐高那么多的忠实粉丝。但是在20世纪初，由于电子玩具的出现和高速发展，以及公司内部过分扩张相关或相近领域，依靠插装玩具的乐高公司发展遇到前所未有的窘境。自2003年危机开始到2013年的10年间，乐高却完成了一次“大转身”。期间，乐高的封闭式创新模式被推翻，取而代之的是将用户群体加入到产品创新的队伍中来。乐高的粉丝，尤其是成年粉丝与公司内部设计人员共同探讨产品和创意，甚至进行网络销售和购买。这次转变，不仅使乐高守住了13.5%的盈利底线，成功化解了危机，同时为乐高开创出新的发展创新理念——利用外部的草根力量。正是这种模式的应用，乐高公司获得了巨大的收益率。

　　

　　乐高在多年发展的过程中积累了一批忠实的受众群体，而乐高非常擅长将自己的粉丝变为员工。乐高在聘用职员的时候，没有将学历、背景作为衡量标准，而是挑选本身对乐高的产品喜爱并且有一定创造力的人群。这种用人模式，摆脱了以文化程度或者家庭背景作为招聘标准的传统模式。由粉丝变为员工，不仅使招聘成本降低，而且一定程度上节省了培训成本，同时降低了离职率。这种用人模式，成功地将受众群体从外部引入到公司内部。由于没有对文化程度的硬性要求，让乐高可以获得不同文化背景、不同年龄段的员工；这些不同的员工又可以针对于不同的新受众，间接地丰富了乐高的受众群体。而丰富的受众群体又可以为乐高带来更多的商业价值和新的人力资源。同时乐高雇用的是自己的受众群体，这个群体对于乐高的销售、市场上的表现有更切身的了解，伴随着他们的进入，乐高也获得了最及时的市场动向信息。这种用人方式，焊接了一条“粉丝-员工-利益”的发展链条。通过“粉丝到员工”的转换，群体智慧进入到乐高的创新生产活动中，并在产业链中发挥重要作用。

　　

　　“草根对话体”即指没有进入到公司内部的受众群体，而乐高正是利用这一部分消费者进行更充分的沟通和创新。

　　在玩具品牌中，乐高以卓越的消费者沟通能力见长。其实这种能力并非乐高生而具备，甚至在它成立的长达半个世纪里，乐高沉迷于公司内部设计精英们的创新能力，对消费者这个“草根对话体”未引起足够重视。自2003年危机出现以来，乐高开始重视“草根对话体”。“粉丝员工”是将受众群体引入到内部环境中来，而对于另外的没有进入到公司内部的受众群体，乐高采用沟通的方式来获取他们的创意和看法。这种用户创新的模式，即在公司内部和外部之间架设了一座桥梁，“草根对话体”将市场状况、创意、流行趋势反馈给乐高，而乐高则根据他们的信息创造可以满足他们的产品。对于受众，他们获得了所需的产品，而对于乐高，则得到数据信息并且可以通过满足这一部分受众的需要来巩固自己的受众群体，而且可以根据他们反馈的信息对商品进行调整，从而拓宽受众对象和市场，实现双赢：即满足了消费者的需求也给公司带来了利益。借助社交网络，电视媒体等平台，乐高与消费者的沟通更加紧密，乐高成为通过社交媒体与消费者沟通及建设品牌的先行者。也正是通过与消费者的反向沟通，乐高生产的方向可以及时调整，更快更准地应和市场需求。

　　

　　受众群体的作用，即“草根力量”，经常被企业管理层所忽视。市场上出现许多所谓的“堡垒公司”，这些公司不重视甚至屏蔽来自于受众群体的信息。如同十年前的乐高，它公开对外宣称：“我们不接受毛遂自荐的创意”，仅依靠内部技术人员进行产品开发，在公司内部和受众群体之间没有进行关于产品开发创新的沟通。内部技术人员虽然拥有一定的知识水平和专业修养，但是因背景和认识上的局限性，对市场的估测不一定全面，会有“盲区”。而受众群体，草根，即使文化水平、专业修养可能不如专业技术人员，但由于基数大，受众广，他们的文化背景和认知程度会更丰富。并且他们本身处在消费者的位置，其需求也就在一定程度上代表了消费群体的需求。基于这一点，“草根力量”有它明显的优势，即可以明确反映消费者的需求，并且获得更多产品创新的思路，对于新产品的开发、销售都有重要意义。同时，向公司自己的受众群体收集信息不用过多耗费资金和人力资源，只要借助媒体搭建互动平台即可。所以，向受众群体收集市场信息，征集创意，是低成本，高创收的战略，这也为现代企业的信息收集提供了一条新的思路。

　　

　　受众群体虽然具有自己特有的优势，但是也存在不足。首先受众群体的信息反馈比较繁杂，所得到的信息并非都有价值，所以在信息筛选时存在一定的困难。同时，由于受众群体中可能文化背景差异较大，提供的信息会有不一致、矛盾的地方，这就给公司内部人员对市场行情的分析带来了难度。“粉丝员工”这种招聘模式，因为不以文化程度、专业素养作为选拔标准，在选拔人才时存在很大的偶然性。由于没有固定的标准，人才的选拔更多是凭借公司管理人员的个人主观意识，选拔出来的员工能否满足公司需要存在不确定性。最后，这种用户创新的模式，在高端技术产业中难以实现，因为群众并不一定都具有相关的专业素养，在尖端科技的创新或者是某些不能对外公示的产品开发中，这种模式无法运行。公司在思考利用自己的受众群体时，需要进行利弊比较。

　　

　　要运用自己的受众群体来集思广益，首先必须要求公司有一定的规模，积攒了一定的群众基础，并且这部分群众有能力参与到公司产品开发中来。群众的能力是相对于公司而言的，如乐高这一类的玩具公司，玩具造型设计方面并不要求有很高的专业素养，所以它的受众也就具有参与讨论的能力。而高端技术产业，如电气、核能等尖端科技产业，一般群众要进入到公司内部的讨论中来就很困难。所以群众基础和参与讨论的可行性是运用“草根力量”的基础。

　　既然要发动群众，那么在公司内部和群众之间就要建立一个交换信息的平台，平台的建立可以通过纸质媒体也可以通过网络、电视等电子媒体，这取决于公司的需求和战略布置。

　　最后，对于从群众中收集的信息和资源，需要进行严格的筛选来确保信息的可靠性、实用性。信息处理环节也是整个流程中最重要的环节，只有确实可靠的信息才能确保公司对市场行情预判的准确，否则可能被误导而影响公司的战略布局。这三个过程可以总结为：群众积累、用户互动和信息处理，乐高正是通过这三个步骤来完成“草根力量”的运用，使之成为乐高持续发展的动力。■

作者单位 中国政法大学