兰石集团突破旧有的战略定位、产业布局和地域限制，在国家级的兰州新区、西海岸新区以及新疆哈密率先布点，沿国家“一带一路”战略实施的中亚、西亚、俄罗斯以及北美、南美先后布局，坚定实施“走出去”战略。
文／周灿 叶旻
关键词：兰石集团 管理创新 技术进步 能源革命 “一带一路”战略
兰州兰石集团有限公司（以下简称兰石集团）是一家始建于1953年的老牌大型国有企业集团，由“一五”期间奠定国家工业基石的156个重点项目中的两项合并而成，至今已有61年的发展历程。在这61年中，兰石集团始终抱有装备中国能源行业的光荣与梦想，深耕石油钻采、炼油化工等多种能源装备制造领域，累计填补国家能源装备行业百余项技术空白，创造了上百项“中国第一”和“中国之最”，被誉为“中国石化机械行业的摇篮和脊梁”、“装备中国功勋企业”。今天的兰石集团已发展成为主业涵盖装备制造、房地产、现代服务三大产业，拥有兰州、青岛、新疆三大基地，主业产品涉及能源、军工、航空航天、通用机械、农用机械等高端装备制造领域的大型行业龙头企业集团。
管理就是生产力，管理创新就是竞争力。近年来，兰石集团秉承装备中国能源行业的历史使命，瞄准国家能源革命的装备需求，紧紧抓住兰州新区开发建设和国家“一带一路”战略实施的历史性机遇，开展了一系列管理创新活动，实现了以出城入园、转型升级为主要内容的创新跨越发展，全面提升了企业现代化管理水平，使得这样一家植根于广袤西部大地上老牌国有企业焕发出勃勃生机。
兰石集团的管理创新从优化战略管理、重塑管理架构以推动管理创新、催化科技创新四个层面展开。始终围绕企业发展战略和实际，坚持把握问题导向，努力践行卓越绩效，着力提高核心竞争力，全面加强企业现代化管理水平，通过寻找有效的创新管理机制、方法和工具，实现战略、绩效、文化、制度、技术、组织、市场等各管理要素的协同创新，全面推进工业化和信息化的深度融合发展，努力实现企业内部信息的智慧整合，在措施细化、过程管控、长效机制上狠下功夫，力求在企业管理过程中做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。
一、转变发展观念，突破发展方式，强化战略管理创新
战略管理是一切企业管理创新活动的先导，是引导企业突出主业，提升核心竞争力的统领。兰石深耕石油化工装备制造多年，在该领域拥有兰石人引以为豪的核心技术和拳头产品。但是基于产品制造的商业模式无法摆脱市场要素波动的影响，成本高、利润小、竞争力匮乏等问题突出。特别是集团在经过30余年的改革开放和国内外市场竞争的洗礼，存在着一定的发展战略模糊、发展空间受限、发展要素欠缺、发展后劲乏力的瓶颈，亟待强化战略管理创新。
为此，兰石集团在发展方式上,将集团的石化装备优势拓展到所有能源装备，由能源装备产品生产逐步向基于用户需求的规模化可定制生产服务转变，为能源企业提供基于EPC总包的传统能源高效开发利用和新能源综合开发利用的成套解决方案及优质服务，让兰石这家老牌能源装备产品制造商彻底脱胎换骨成为新型的能源生产和开发利用服务提供商。在战略布局上，突破旧有的战略定位、产业布局和地域限制，在国家级的兰州新区、西海岸新区以及新疆哈密率先布点，沿国家“一带一路”战略实施的中亚、西亚、俄罗斯以及北美、南美先后布局，坚定实施“走出去”战略。结合企业资源禀赋，提出了集团“1333”发展战略体系，即围绕把兰石打造成“国内领先、国际一流”的百年行业龙头企业集团这一宏伟目标；打造兰州、青岛、新疆三大产业基地；发展高端装备研发制造、房地产和现代服务三大产业；奋斗八年，实现营业收入翻三番，到2020年超过360亿元。形成了主业鲜明，优势互补的以装备制造业为主体、房地产业和现代服务业为两翼的战略发展格局。
二、坚持问题导向，结合自身实际，优化经营管理架构
经营管理架构是落实战略管理的基础。作为一家老牌国有企业，其管理架构难免出现子公司过多、股权过散、管理层级过多、细节管理不足等瓶颈性问题。为此兰石集团紧紧围绕建立现代企业管理体系目标，有效针对老国有企业管理经营中的瓶颈。一方面加强内部资源整合，提高集团管控能力，促进资源优化配置，科学有序推进企业管理架构创新，全面实施股权优化改革和机构改革，实行统一战略、统一决策、统一投融资、统一品牌、统一文化的管理架构，实现了集团核心资源集约化管理，生产经营规模化发展，技术研发整体化推进，管控机制扁平化运行的现代化管理管控模式，使集团战略定位、产业布局更加清晰合理，达到了握紧拳头、形成合力的改革目标，提高了集团的整体竞争合力。
另一方面，重新构建经营发展平台，投资成立能源装备工程研究院，实现能源装备基础性、工程化、应用型梯次研发，构建“创新驱动发展”和“科技成果转化”平台。成立国际工程公司，用全球化视野谋划战略布局，搭建全球化协调统一配置资源的战略平台。成立房地产公司，充分发挥集团出城入园后形成的资源禀赋，做大做强集团房地产业，孵化现代服务业，为集团未来多元产业发展奠定基础。
三、丰富管理手段，提升管理水平，加强管理创新质量
兰石集团深刻认识到传统的管理方式和手段已经不适应当前市场竞争和国际化经营的需要，现代化管理体系必定建立在信息化和精细化管理手段之上，为此兰石集团积极推进工业化和信息化的深度融合，通过与国际国内知名专业机构的合作，为兰石集团量身打造“一体化”信息平台，推进业务流程再造和管理变革。实现集团集中管控，实现物流、资金流、信息流三流高效合一，搭建集团层面的产品生命周期管理(PLM)平台，实现了车间现场的无图化生产，支持生产执行过程的数字化管理，使兰石集团各项管理工作全面迈向数字化、信息化、现代化。
同时深入实施“走出去”战略，紧跟国际化管理创新要求，积极践行零缺陷管理理念，积极推进品质提升专项；大力倡导实施流程管理，形成企业规范化、标准化作业意识。自主创新开展细节管理，解决了上千项工作中发现的细节问题。持续推进6S管理，使现场管理水平大大提高，厂貌厂容、环境卫生发生了翻天覆地的变化，安全生产得到了有力促进。加强企业在全球范围内的无形资产管理，将兰石品牌在全球范围内打造成为产品优质、服务上乘、具有广泛影响力的知名品牌。加强全集团知识管理力度，使全集团的知识资源更加合理地在业务流程的各个环节顺畅流转。加强知识产权管理，全面覆盖集团知识产权保护、申报、使用、奖励、保密与竞业禁止等环节。推进全员绩效管理。努力探索特大型跨地域企业有效管控模式，在兰石集团内部建立了以分级绩效管理制度为“经线”，以管理人员、技术人员、营销人员、生产工人绩效管理指导意见为“纬线”的纵向到底，横向到边的绩效管理体系，保证了利益分配的合理性，实现了企业与员工的共同成长。
四、加强创新驱动，推进创新管理，催化技术创新成果
加强创新驱动是企业可持续发展的动力源泉，近几年来，兰石集团着眼我国能源生产和消费革命,瞄准世界尖端能源技术和国家多元能源互补供应体系建设目标，从各种能源生产、流通、消费利用的全业务链，探寻能源高效利用、能源互补替代、能源节约环保的发展路径，扩大非化石能源利用比例，抢抓高端能源装备产业发展机遇，推动产业转型升级。
为此，集团把搭建的高端能源装备工程研究院以及下设的上海、青岛、西安三个分院与十三个能源装备技术研发中心作为创新驱动战略平台。不断加强创新管理力度，确立创新驱动发展战略思路，首次将创新驱动发展提升至企业战略层面实施顶层设计，彻底理顺创新驱动发展的体制机制，努力实现以点带面、点面结合的创新驱动发展体系，突破创新驱动的人才瓶颈，加大创新驱动发展的投入保障力度。使得集团技术创新紧紧围绕低温循环发电系统、新型节能钻采设备、页岩油气开采利用、煤化工成套装备、核能在工业、民用领域的开发利用、生物质能综合利用、地热的开发利用及各能源互补替代等高端新型能源装备进行基础性、应用型和创新性研究，推动能源装备转型升级，发挥装备产业优势促进国家能源革命。
通过以上四个方面的管理创新举措，在全体兰石员工的共同努力下，集团新增订单、产值、收入、利润等主要经营指标连续两年增速超过50%，沿着“一带一路”市场开发获得3亿多美元订单；机构和薪酬改革顺利完成，兼并重组成效显著，形成了适应市场经济、国际化经营的现代企业管理体系，兰石重装成功上市；成功开发生产出3万吨多缸液压机、特大功率四辊卷板机、移动工厂成功生产出2200吨特大型煤焦油加氢反应器等几十个国际领先的产品投放市场，企业技术研发能力显著提升；用时16个月，投资106亿元，购地5000亩，一次建设重型工业厂房及公用设施95万平方米，配套住宅及商业130万平方米，2014年10月顺利投产，快速完成出城入园转型升级改造，创造了甘肃速度，整个园区生产能力、装备水平、两化融合程度均达到国内领先、国际一流水平，实现了兰石发展历程上战略性跨越，为兰石未来的创新跨越发展插上了腾飞的翅膀。
未来几年，兰石集团将进一步优化发展布局，打造发展平台，拓展发展空间，全面实现转方式、调结构、增后劲的转型升级战略目标；将进一步发挥资源禀赋，有序发展房地产业和现代服务业，快速形成主业清晰、优势互补、多元并举的产业格局；将进一步深化国有企业改革，健全完善法人治理结构，加快国有资产证券化步伐，最终把兰石集团打造成以装备制造业为主体、房地产和现代服务业为两翼的控股投资集团。将进一步着眼新工业革命对现代制造业新要求，紧紧围绕产业国际技术前沿和产业链技术接续，取得原创性突破，掌握关键核心技术，着力各种能源全业务链装备技术开发，探寻各种能源互联互通、互补替代、节约环保、分布式利用的发展路径，推动能源装备技术创新，保障国家能源安全，推动国家能源革命；将进一步抢抓历史性机遇，加快国际市场战略布点，增强和扩大兰石产品全球服务能力和辐射范围，增强国际市场要素合作，增强兰石品牌国际知名度和行业话语权，使兰石集团快速走向世界，实现百年兰石梦想。■
栏目主编 王黎
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