文/董效林

 

 

　　VUCA一词是美国陆军战争学院针对20世纪九十年代苏联解体后世界所处环境的描述，指世界将处于“不稳定”（Volatile）、“不确定”（Uncertain）、“复杂”（Complex）、和“模糊”（Ambiguous）的状态之中。如何应对VUCA环境变化、实现企业的可持续发展是企业领导者高度关注的问题。当今企业身处的不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性及其交织的复杂环境，笔者研究发现，可以通过四个关键要素降低面对的“不稳定性”、减少面临的“不确定性”、有效应对“复杂性”、运筹帷幄“模糊性”，以实现企业的可持续发展。

 

 

　　

　　企业“战略”、“能力”、“资源”三者的融合程度越高，企业的“战略融合度”值越大。“战略融合度”反映了企业借助于内外部资源、内外部能力对企业战略（目标）的支撑关系，以及企业战略（目标）的有效实施对“资源”和“能力”的反哺关系，“战略融合度”对企业应对发展过程中面对的“不稳定性”极其重要。提高企业“战略融合度”的典型案例为海尔集团的“倒金字塔”治理架构，该治理架构使组织的高级领导者成为资源和能力的提供者，以保障组织中最小单元战略融合度的提高，最终聚集组织整体战略融合度的提高、组织战略的有效实施。可见，“战略融合度”是企业领导者应对VUCA环境的关键要素。

　　

　　“企业文化”、“战略融合度”、“外部环境”三者融合程度越高，企业的“可持续度”值越大（外部环境是指经济环境、政治环境、社会环境、文化环境、自然环境、市场环境、金融环境、技术环境等的总称）。“可持续度”反映了企业借助“企业文化”、“战略融合度”来动态适应“外部环境”的关系，以及良好的“外部环境”保证“企业文化”和“战略融合度”持续改进的关系，企业的“可持续度”值与企业的“生命周期”成正比，“可持续度”应对发展过程中面临的“不确定性”极其重要。提高企业“可持续度”的典型案例当属世界知名的中国互联网企业，阿里巴巴、华为、百度、腾讯等中国互联网龙头企业注重不断建设优秀的“组织文化”、持续提高“战略融合度”、动态适应和改善“外部环境”，注重“组织文化”、“战略融合度”、“外部环境”三者融合程度的迅速提高，获得业界的赞赏。可见，“可持续度”是企业领导者应对VUCA环境的另一个关键要素。

　　

　　企业运营的科学范式表现为：“愿景”同质化“使命”，“使命”指引“目标”，“目标”生成“战略”，“战略”决定“治理架构”，“治理架构”互动“管理实践”（形成商业模式），“管理实践”互动“价值创造”（形成盈利模式）；其中“治理架构”包括：企业结构、企业制度和运行机制（文化建设机制、学习型企业建设机制、知识共享及知识资源转化为知识资本机制、标准化管理机制、风险控制机制、创新创效机制、变革机制、考核与评价机制等）、企业规范（法律法规、条例、标准等）；“治理架构”与“管理实践”呈互动关系：有效地治理架构提高管理实践能力，管理实践能力的提高促进治理架构的完善与改进；“管理实践”与“价值创造”的互动过程中可能发现新的战略机遇，企业需要把握机遇进行或是目标，或是战略，或是治理架构，或是管理实践的调整；“卓越企业运营范式”使企业规范化、科学化运营，增强了企业处理“复杂性”问题的能力。依据“卓越企业运营范式”运营理念制定企业运营行动路线图的范例，当属美国的优秀企业，这与顶级经济管理学家云集美国以及美国经济长期处于世界经济领先地位密不可分。可见，“卓越企业运营范式”是企业领导者应对VUCA环境的第三个关键要素。

　　

　　研究和实践表明，企业领导者的综合素质对企业管理实践的成功与否起着决定作用，而管理实践成功与否又决定了企业绩效的好与坏，最终决定企业生命周期的长与短。企业领导者的综合素质是由其自身的文化智力所体现。每个企业都具有不同的文化，新加入的员工，通常要花费很长时间去辨识该企业的文化元素。在任何大型企业内部还具有不同的子文化：销售人员难以同工程技术人员沟通，公共关系人员在与律师沟通的过程中会失去耐心。部门、分子公司、专业领域、各个地域都具有各自特色的举止、表述含意、历史和价值观，会使新加入者摸不清头脑，导致其不能很快融入其中，除非其拥有较高的文化智力(CQ)。

　　“企业领导者文化智力”由五个元素组成：CQ驱动（动力），指在多元化背景下有效活动的兴趣和信心；CQ知识（认知），指具有多元化相似和不同的知识，重点是理解多元化的核心差异及其影响；CQ策略（元认知），指具备理解多元化的经验；CQ行动（行为），指适应多元化的能力，包括对不同情况柔性响应，同时仍然忠诚自我的技能；CQ能量（同质化），指建立在文化基础之上、超越文化的一种“同质化”能量，其通过个体与个体之间、企业内部之间、企业与企业之间，跨企业、跨行业、跨国界、跨种族、跨宗教、跨文化的互动，或者其他多元化背景下的互动，使参与者形成共识并付诸一致行动的能量。“企业领导者文化智力”事关企业能否有效应对发展过程中的“模糊性”问题，是企业领导者应对VUCA环境的第四个关键要素。

　　如图所示，战略融合度要素、可持续度要素、卓越运营范式要素和领导者文化智力要素构成“四位一体”企业领导应对VUCA环境体系。首先，可以通过“双盲法”问卷调查方式分别在不同群体获得有关企业“资源”、“能力”、“战略”的三组值，通过二维矩阵运算便可获得“战略融合度”坐标值；使用同样的方法还可获得有关“企业文化”、“战略融合度”、“外部环境”三组值，通过二维矩阵运算同样可获得“可持续度”坐标值；企业可以利用战略三维轨迹图示法，根据“资源”、“能力”、“战略”形成的战略三维坐标体系对企业的“战略融合度”现状进行评价及改进，降低企业面对的“不稳定性”；企业可以利用战略三维轨迹图示法，根据“企业文化”、“战略融合度”、“外部环境”形成的战略三维坐标体系对企业的“可持续度”现状进行评价及改进，减少企业面临的“不确定性”；利用“卓越企业运营范式”对企业的运营现状进行评价及改进，使企业能够有效应对“复杂性”；利用“企业领导者文化智力”对企业领导者及其团队的文化智力现状进行评价及改进，使企业能够运筹帷幄“模糊性”。最终通过“四位一体”企业领导应对VUCA环境体系，形成有关企业可持续发展综合分析、归纳的评价结果，并根据评价结果进行企业的持续改进，实现企业领导者对VUCA环境的有效应对，保证企业生命周期的不断延长。■

主要参考文献

[1] 董效林.战略融合度—识别企业运行风险轨迹的新坐标[J].经营与管理,2012(8).

[2] 董效林.企业战略融合度的测定[J].经营与管理,2012(10).

作者单位 中条山有色金属集团有限公司