近年来，中国企业“走出去”的步伐加快，越来越多雄心勃勃的企业开始走出国门寻找机会，试图通过国际化战略提升企业竞争力。面临进入全球市场的激烈竞争，提前做足功课是必不可少的。兵法有云：知己知彼方能百战不殆。幸而一部分企业作为先行者，已经在国际化方面进行了有益的尝试，取得了宝贵的经验。本专题选编了五篇企业“走出去“的成功案例，希望对读者有所启发。

　　——编者

 

 

 

 

　　中国石化集团国际石油勘探开发有限公司（简称国勘公司）是代表中国石油化工集团公司（简称中国石化）负责海外油气勘探开发投资和经营的专业化子公司，归口运营和管理中国石化海外勘探开发类投资项目,已经在“非洲、南美、中东、亚太、俄罗斯-中亚、北美”世界六大油气战略区分别建立了稳定的油气生产基地。

　　国勘公司以先进的国际化体制管理理念为指导，推动扁平化两级组织结构重构，集约总部职能，优化业务决策流程，区分冷、热线技术支持体系，以海外项目分类分级、差异化管理为重点，对原有管理体制进行全面变革，实现了管理体制国际化、科学化和高效化的有效统一，保障了海外油气勘探开发业务持续快速发展。

　　

　　通过与国际一流油公司在软硬实力上的系统对标，国勘公司针对自身在战略规划、体制创新、风险管控、人才结构、业务流程和财务资源等方面的不足，明确管理体制变革目标，建立具有中国石化特色的扁平、高效治理模式。

　　一是搭建扁平灵活、共性统一的组织构架。针对原有“公司总部-大区公司-海外项目”三级组织结构存在决策效率低下、管理成本高昂等问题，对组织结构进行扁平化调整，合理分权，提高决策效率，降低管理成本。在职能部门和运营单元间，根据经营需求设立作业团队、项目小组等临时组织，增强组织结构适应性，提高内部组织间的协调配合能力。

　　共性统一包含“机构设置的共性统一、管理体制的共性统一、财税控股的共性统一、资源配置的共性统一”四个方面。即在同一国家或地区设置统一的运营机构、构建统一的管理体制、统筹开展财税和控股结构的优化，统筹协调公共服务资源。这种“四统一”的组织设计理念能够解决同一国家或地区内项目管理混乱、资源配置效率低下等问题，使项目执行团队更能够专注于项目运营。同时，公共服务、技术支持、人力资源、财税优惠等资源的配置得以优化，公司总部通过统一的运营机构管理海外项目。

　　二是形成总部职能集约、业务授权合理的战略管控。由于海外石油勘探开发业务分布广、管理幅度大，公司总部需要收缩职能。另一方面，国勘公司主业突出、决策专业性要求高，重在战略制胜，“抓大放小”、适度分权的战略管控模式更适合公司实际，既能保证公司整体战略的贯彻落实，又能激励海外机构充分发挥能动性，实现全公司高效运营。

　　在战略管控模式下，总部职能定位为发展战略管理、投资收益管理、风险控制管理、绩效考核管理、重大人事管理和公共职能服务，只设综合职能部门，不设专业职能部门；海外项目运营机构负责海外项目的实际运营，并作为独立的业务单元和利润中心。通过层次分明、路线清晰的授权体系，在公司总部和海外项目运营机构之间进行合理的权责分配，实现整个管控体系高效有序的良性运转。

　　三是分类运营，差异化配置项目资源。针对不同海外项目类型和管理模式差异较大的特点，在对项目类型分类的基础上，对海外项目实施差别化管理，以适应不同项目的管理要求。

　　

1． 撤销大区公司，做实国家公司，构建公司总部-国家公司的“扁平短”两级组织结构

　　首先，针对“公司总部-大区公司-海外项目”三级结构运营实践中出现的不足，国勘公司采取两步走的结构调整方式。一是收回大区公司投资决策和经营管理权限，仅将其作为公司总部派出行使监督管理和协调服务职能的派出机构，并降低大区公司的行政规格，大幅缩减大区公司人员，不断弱化大区公司体制。相关投资决策和经营管理权限重新分配给公司总部和海外项目，逐步形成“公司总部（大区公司）-海外项目”的两级管理结构。二是先后撤销西非-亚太、拉美、西亚-北非和俄罗斯-中亚四个大区公司，其监督管理职能收回公司总部，公共服务职能分散到各项目执行机构，正式确立“公司总部-海外项目”的两级管理结构。

　　其次，按照“一个国家，一套班子，一班人马”的思路将同一国家内的所有项目执行机构整合为国家公司，以国家公司作为每个国家唯一的项目执行机构。同时，明确公司总部为重大决策中心和成本管控中心，国家公司为执行中心和利润中心，正式构建 “公司总部-国家公司”的两级组织结构。

2． 以国家公司为单元构建 “四个统一”的共性统一平台

　　一是机构设置的共性统一。即对一个国家内分散的项目公司进行整合，合并成为统一的国家公司。国家公司直属公司总部管理，负责实施和运营所在国所有项目；收集和初步评估所在国新项目信息并协助公司总部实施新项目开发。公司总部对海外项目的计划预算、绩效考核等均以国家公司为单位进行管理，海外项目的内设机构设置和人员配置均以国家公司为单位考虑。以俄罗斯国家公司为例，整合前公司在俄罗斯有UDM项目部、萨哈林分公司和俄罗斯-中亚大区公司三家项目执行机构，由于地域间隔大（8小时时差）、项目阶段不同（开发/勘探）、中方控制力差异等（参股/作业）因素，各项目执行机构间难以协调，共性资源无法共享，例如萨哈林项目地处西伯利亚，工期受季节影响变化大，在无法施工的季节存在技术力量富余，而在原有的管理格局下，这些技术资源很难为需求旺盛的UDM项目利用。通过将三家机构整合为统一的俄罗斯国家公司，统筹管理和资源配置能力显著提升。新成立的俄罗斯国家公司既能够统筹调配UDM项目和萨哈林-维宁项目的技术和人力资源，又能够借助原俄罗斯-中亚大区公司建立的公共服务资源网络支撑项目运营、实现项目拓展。公司总部管理幅度也由分别管理三家机构收缩为直接管理俄罗斯国家公司，降低了管理难度，提高了管理效率。

　　二是中外体制的共性统一。对整体收并购的西方石油公司，依托其已经成型的组织结构，按照公司总部整体管控要求，将同一国家内的项目执行机构整合成为统一的国家公司，在公司治理结构、内部机构设置、人力资源体系和绩效考核标准等方面统一管理，构建融合中外体制的全新管理体制。

　　三是财税控股的共性统一。以国家公司为单位开展融资和控股结构健康检查和改进、税务筹划等工作，构建项目间共性统一的财税、控股结构平台，最大程度利用项目间的协同效应，实现财税控股优化。

　　四是公共服务的共性统一。国家公司对所辖项目提供共性统一的公共服务，包括保障公共安全、协调优化资源配置、承担社会责任、处理公共关系以及提供应急准备、技术法律支持甚至人员招聘及旅行服务等。

3．完善公司治理结构，平衡法人结构与内部管理的关系

　　一是完善股东会、董事会和监事会建设，包括完备的组织机构与制度设置、合理明确的权责分配、清晰顺畅的决策流程和细致到位的保障机制。制订公司董事会议事规则和董事会专业委员会工作制度，设立战略投资委员会、提名委员会、审计与风险管理委员会、薪酬与考核委员会、安全健康环保委员会、社会责任委员会等六个专业委员会，为董事会行使职能提供坚实的组织保障，提升董事会决策的科学化和专业化水平；制订公司领导班子议事规则，对公司高级管理层的议事规则和决策程序进行明确规定，保证重大决策的科学民主，进一步明确高级管理层的职能权限。

　　二是加强各级海外机构董事会建设和职责履行。逐级完善海外全资子公司董事会议事规则等制度建设；根据实际情况，各级董事会下设若干专业委员会，以此加强董事会的决策能力和对生产经营的控制；提高董事选任标准，派出独立董事，提高董事会决策水平；对由同一国家公司管理的各全资子公司，统一其董事会中方员工构成，保障公司决策的执行力。

　　三是法人结构的设立以财税和监管要求为依据，而公司业务单元的划分以内部管理需求为依据，二者合理平衡、相互结合、互相促进。

　　四是平衡海外法人治理结构与公司内部管理间的关系，确立“先内后外”的内控原则，要求海外机构各级董事会中我方决策的做出必须先经公司总部批准；统一海外董事会事务的提报路线，解决多头管理和审批效率低下的问题；为各级海外董事会配备法定董秘和助理董秘，使海外董事会与公司总部实现无缝连接。

4．试点引入虚拟团队等柔性组织，弥补刚性组织结构的不足

　　国勘公司尝试在固定的部门设置中，设置跨层级、跨部门的虚拟运营团队，团队成员向所在部门领导和团队领导双向汇报，更灵活地实现具体的运营目标。以Addax公司为例，其设置的规划与经济团队由1名首席经济师和4名高级石油经济师组成，对开发管理部开发总监以及CFO双向汇报。其中，首席经济师兼管尼日利亚公司的高级经济师、喀麦隆公司的规划助理以及休斯敦的高级石油经济师；2名高级石油经济师分别渗透进入开发管理部的尼日利亚和加蓬国家技术团队中，对规划与经济主管和开发部国家BU技术经理双向汇报；另有2名高级石油经济师分别负责勘探经济评价和全球商务开发经济评价。开发管理部中规划与经济团队、国家BU技术团队联系紧密、相互融合。

　　

1．引入COSO框架，集约总部职能

　　国勘公司借鉴COSO框架，系统梳理总部和海外机构的内控制度，并编制详细的内控手册和权限指引，建立权责分明的授权体系，公司总部仅保留核心权限113项，其中需要经过管理层集体决策的勘探开发生产业务事项仅有8项，总部职能向发展战略管理、投资收益管理、风险控制、绩效考核、重大人事和公共职能服务等方面明显倾斜。

2．向公司总部集中勘探业务的资源和决策权

　　一是向总部集中勘探业务研究人员等。一方面，不断减少海外项目勘探部门设置和勘探人员的配置，大部分海外项目不再设立单独的勘探部门，而以服务开发生产为原则，在相关部门中配置必要的勘探人员。同时，对原先分散的海外勘探研究力量加以整合。另一方面，充实国内研究力量，不断补充总部勘探部专业人员力量，并与中石化勘探开发研究院建立战略合作关系；总部勘探部实行技术管理一体化的高效管理模式，部门内配备多学科专业人员，成立多个面向不同地区和项目的技术管理一体化团队，围绕部署-资料采集-处理-解释-圈闭评价-井位论证（设计）-钻井跟踪反馈-钻后评估进行研究，尽可能控制风险，提高钻井成功率，获得商业发现，并将研究成果转化为高效的勘探决策。

　　二是集中勘探决策权。“集中决策、分级授权”，建立由公司总部高度集权的勘探决策体系，其中地震采集、处理、解释、构造、圈闭、井位、总体设计、探井和评价井设计等均由公司总部集中决策；勘探工作的具体实施由海外机构负责。

3. 向国家公司前移开发生产业务的资源和决策权

　　一是开发生产资源的配置不断向海外项目倾斜。为海外项目配备健全的相关机构和雄厚的专业人员力量。以伊朗国家公司为例，为了保障其对开发和生产业务的高效管理，在伊朗公司下分别成立雅达油田开发项目部和雅达油田生产项目部，并分别配备多个开发生产相关的专业部门，并针对其需求补充大量地面工程专业人员，使该项目具备较高的开发生产决策和运行能力。同时着力在各海外项目构建研究生产一体化的开发团队，研究工作紧密围绕油田开发生产和管理进行，侧重油藏基础、开发部署和调整方案的研究，技术改造，现场技术支持和油藏动态跟踪，并及时为生产运行提供技术服务。

　　二是开发生产的决策权向国家公司前移。除开发生产规划部署、油气田开发方案制定以及项目转让或退出等重大开发生产决策需公司总部管理层审批，大部分的开发生产决策自主权被下放到国家公司。在生产业务领域，国勘公司总部对开发的管控主要是开发生产整体规划和部署的管理，而海外机构尤其是大项目机构承担了大部分开发生产业务的决策和实施职责，保证了海外机构高度的自主性，营建了及时响应的高效开发生产决策体系。

4.热线技术支持贴近生产现场，推行一体化管理的技术支持

　　针对“热线不热”的技术支持体制弊病，确立以实现管理与技术支持一体化为目标，以“管理和技术支持一体化，重在一线及成本回收最大化”为原则的热线技术支持改进思路。通过技术支持前移、贴近现场、为生产一线直接提供热线服务等方式，逐步实现高效、高质量的热线技术支持。

　　技术管理一体化是热线技术支持的发展趋势和最终目标。其特征包括：现场团队融研究和生产、研究与管理的职能于一体；研究计划以预算方式制定，资产团队与作业公司结合紧密，无需阶段性检查；研究即用于生产、生产难点即转化为研究；研究项目通过现场实施有效即项目结束。

5.充分利用系统内外资源，分层次夯实冷线技术支持后台

　　一是积极发展与集团内研究院所的战略合作关系。国勘公司先后与勘探开发研究院、工程技术研究院、物探技术研究院和经济技术研究院等建立战略合作关系，形成冷线技术的科研支持体系，开展大量技术创新。二是合理利用社会研究力量。在资源国财税法律、国际管理和技术前沿等领域，充分考虑支持效果及成本等因素，整合部分社会研究力量进行支持。

　　

1．建立差异化管理模式

　　一是资源国导向模式，适用于当地人力资源充足、法律法规和社会监督健全，我方担任作业者或联合作业控制力强的开发生产类项目。对于这类项目，配齐人员和内部机构，下放权力，以项目自我管理为主。建立一体化的技术支持模式，与各研究机构密切合作，建立独立、专业的技术研究队伍，全方位提供技术支持，实现管理与技术支持一体化。

　　二是作业者导向模式，即作业方权益比例大、信誉好且技术和管理能力强，我方参股或联合作业控制力弱的勘探开发生产项目，人员力量与内部机构以满足作业者需求为基准，授权体系以“先内后外”为汇报原则，即项目决策事项要首先满足公司内控要求，再满足联合作业体或作业方的要求。建立辅助支持的技术支持模式，在目前实现管理与技术支持一体化尚有困难的情况下，项目团队为技术支持和技术整合的主体，与研究机构密切合作，适当借助外部技术支持力量，完成项目技术支持工作。

　　三是母国导向模式，主要指海外机构和作业公司都存在资源或能力不足的项目，人员和机构的配备以精简高效为原则，项目重要事项主要由公司总部进行决策。技术支持采取跟踪支持的模式，以国家公司跟踪为主，公司总部配合。

2.实行差异化授权管理

　　将几家对公司发展战略、油气储产量、经济效益等具有重大影响的项目，如伊朗雅达项目、安哥拉18区块项目、俄罗斯UDM项目和哈萨克斯坦FIOC项目等设定为大项目，其他项目为一般项目。大项目在勘探开发生产、业务外包和工程招标、合同管理等方面都享有比一般项目更大的权限。■

（中国石化集团国际石油勘探开发有限公司《海外石油勘探开发企业国际化管理体制变革》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）

 

 

江淮汽车建立了国际知名品牌产品、国内对标产品和目标市场竞品资料库。通过数据分析,为自己的产品制定“品质优先、追求差异化竞争优势”的产品策略。

 

 

文/安徽江淮汽车股份有限公司

 

 

　　安徽江淮汽车股份有限公司（简称江淮汽车）是集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车制造厂商。为了深入开发国际市场和在激烈的竞争中谋求更高的市场份额，江淮汽车充分开展市场调研，制定差异化市场开发策略，塑造以适应性和可靠性为核心的差异化产品优势，建立并维护良好的客户关系，不断实现出口规模与效益协调发展。

 

 

　　

1．充分识别、精心策划产品方案，提高产品对国际市场的适应性

　　江淮汽车全面开展产品策划工作，进行系统的市场分析，重点包括市场环境、法律法规、用户使用习惯及偏好、竞品分析等，结合自身产品研发及产品实现现状，寻找差异化优势，定位目标市场，做到产品的开发工作有的放矢。

　　具体而言，第一，建立法规资源库。开展全球商务、技术法规研究，分别建立相应标准法规库、认证流程及零部件库、商务法规库，确保产品符合各国法规要求。第二，建立“四高”数据库。重点深入研究分析高温、高寒、高原、高湿地区使用环境特点，因地制宜推进产品开发。第三，建立竞品信息库。建立国际知名品牌产品、国内对标产品和目标市场竞品资料库。通过数据分析，江淮汽车分别为轻卡、中重卡、乘用车产品制定“品质优先、追求差异化竞争优势”的产品策略。

2．提高产品研发过程质量，提升产品可靠性

　　第一，确保产品输入准确，对目标市场的使用环境、工况、偏好、竞品状况、法律法规等要素开展充分调研，以此作为产品开发输入的前提条件。

　　第二，严谨开展产品开发前期分析，依据产品输入，设计产品概念，并进行市场、技术等方面的可行性分析，结合对标产品性能特点，加入差异化的竞争优势元素，通过以往经验及理论上的匹配校核以及模型设计，确保产品物理搭载的合理性，保证产品理论上的可实现性，降低研发风险。

　　第三，进行严格的实物试验验证，重点对样车性能及可靠性进行验证，包括试验搓衣板路、高环路、坏路、山路、起伏路等。江淮汽车连续多年进行严格的“四高”实验，验证车辆在相应使用环境下的适应性，确保设计目标的实现。江淮汽车在进入国际市场前，都会投入样车在当地市场进行可靠性试验，例如商用车在中东沙特，美洲智利、哥伦比亚，非洲尼日利亚，东南亚马来西亚，以及俄罗斯等地进行长达两万公里产品各工况下的可靠性路试，乘用车更是在巴西进行长达十万公里的可靠性路试。

　　第四，加强一致性管控，遵守国家ISO9000质量体系要求，保证产品开发的有效性和准确性，辅助于多层次的入库、一致性、发运前检查，严格控制产品质量，打造一流产品。凭借过硬的产品质量，江淮汽车成为国内首家获得轻卡出口免验资格殊荣的车企，并且成功将免验范围拓展至乘用车产品领域。

3．构建丰富的产品组合设计，凸显竞争优势

　　在丰富的产品资源基础上，结合市场特点，通过不同的产品组合和结构调整，充分满足各区域市场的不同需求。一方面，基于市场环境进行产品适应性组合，例如：高温地区匹配沙漠空滤、热带专用水箱等；在高寒地区加装液体加热器和后除霜装置；在高原地区增加发动机辅助制动系统等。另一方面，基于市场需求进行差异化产品组合，例如:在欧美地区推进高端产品系列；在亚洲地区推进中端产品；在非洲等地推进经济型产品及简配车型为主，满足各层次需求。

　　

二、建设共赢的客户关系，构建差异化的营销优势        

1．优选渠道，共同成长

　　针对市场采取多样化的渠道模式设计。对于市场容量大、合作伙伴市场覆盖能力有限的，采取多渠道模式，如阿尔及利亚市场；对于合作伙伴实力很强，可完全实现市场覆盖的，采取独家经销的模式，如沙特市场；对于合作伙伴专业和实力非常强，且具有区域经营能力的，授权代理多个市场，如在南美洲同时授权一家公司代理智利、秘鲁和玻利维亚三个市场。

　　在核心的经销商选择环节，坚持“选择比培养更重要”的原则，通过专业的第三方调研机构开展资信调查，充分的识别经销商的经营能力，开发和培育“规模与效益、持续协同发展”的高水平经销商。江淮汽车并非盲目选择市场中最好的经销商，而是定位有较强实力，且愿意与江淮汽车共同成长的经销商。与此同时，不断培育经销商的终端运营能力，最终实现持续协同发展。

　　建立完善的月度、季度、年度运营评价体系，动态监控渠道运营过程，及时识别渠道经营风险，并联合经销商开展提升方案，以保持渠道商的可持续发展。针对经营表现优秀经销商给予精神和物质激励，以提升江淮海外经销商团队的忠诚度。

2．建立快速响应的服务系统

　　第一，建立高效的服务信息收集反馈系统。开发使用海外经销商DMS信息化管理系统，保障全球服务网络信息的畅通传递，并通过驻外人员深入终端获取第一手资料，确保信息的准确可靠；设立质量专家组对市场质量信息进行及时、准确的分析和处理，确保对客户反馈信息在24小时内给出回应；同时，在确保满意的基础上快速处理客户投诉，定期开展满意度评价，针对相关问题实施改进，持续提升顾客满意度。

　　第二，开展多层次、立体化的服务网点布局。建设高效的属地化服务支持基地，设立区域服务中心和培训中心，提高区域服务能力，服务效率和服务质量。江淮汽车在沙特、埃及、苏丹、哥伦比亚等市场设立15家一级服务中心；在越南、俄罗斯、秘鲁等市场设立10多个二级服务办事处，不定期派出技术服务团队开展驻点服务；联合经销商在全球市场设立350多个三级服务备件网点，努力保证市场售后服务工作的有效开展；同时成立应急服务小组，对市场突发事件进行快速有效处理。

　　第三，建设全方位的备件供应体系。为经销商提供专业的EPC备件电子图册系统和DMS信息化支持；建立备件订单预警机制，专人对备件订单到货进行全程监控跟踪；选择专业度较高的物流企业，保证备件的快速、高效配送；开辟备件绿色通道，满足客户的紧急需求；实施出口备件纯正部品三级包装，树立品牌形象；设立江淮汽车总部全球备件中心库、区域性备件中心库和经销商级备件经销网络的三级备件响应体系，多元化模式布局备件分销网络，提升区域备件供应效率。  

3．采取灵活的价格策略，抢占市场份额 

　　从产品及市场进行不同预应，始终保持产品旺盛的终端市场竞争力。产品方面，系统梳理现有产品结构及未来产品规划，进行产品销售区域的充分识别，针对同一平台产品，进一步细化区域国家的市场定位与既定价格策略，按照产品的实际销售进度进行对应价格预应；市场方面，依据不同市场的销售产品重点及市场属性，结合既定产品结构分析进行市场价格定位，确保市场产品的终端竞争力。同时，对标主流竞品，深入进行价格分析，实现产品区域销售价格多元化及市场产品销售结构多元化。

　　以轻卡为例，在产品纬度，针对自产机平台产品，对标竞品，深入分析终端竞争力以及产品的价格弹性，随着产品的导入、验证、批量及销售稳步提升，逐步进行价格维护与提升；针对康明斯等高端平台产品，采取组合价格策略，对标ISUZU价格竞争力市场反馈，坚持不低于中国品牌价格，进一步树立品牌形象。在市场纬度，对于低排放市场，识别主要产品销售结构，通过增加配置和丰富产品组合，拉开品牌差距，稳固江淮汽车高端品牌形象；对于高排放市场，通过灵活定价方式，抢占市场份额。

　　

三、内外高效协同，建立价值支持系统 

1．打造“五层次”研发体系

　　江淮汽车在以本部国家级技术中心研发基地为核心的基础上，持续拓展外部研发资源，建立两家海外研发基地，与同济同捷、合肥工业大学等共建国内产学研合作体，与意大利宾法等国外优秀设计公司形成广泛的策略联盟，在企业内部各个事业部设立了研发部门。独具特色的“五层次”研发体系（如图所示），初步打造江淮汽车集产学研一体的合作模式，实现全球24小时的高效协同开发，满足市场对产品多样化的需求。

2．创新“NAM”流程

　　在提升研发能力的同时，江淮汽车汲取丰田精益研发体系精华，基于技术研发以学习创新引领技术创新的导向，建立行业独有的产品开发“NAM”流程。NAM是Now And Me的缩写，含义是依据流程和标准，从现在做起，从我做起。NAM研发流程是以“NAMAP（江淮汽车产品开发系统行动计划）和交付物系统”为核心，建立基于流程的节点门审核制度和基于交付物的项目绩效管理制度，保证产品开发项目整体按产品开发体系有序高效运作，发挥其消除功能壁垒和提高资源配置效率的结构优势，提高研发系统投入产出比和产出效率。伴随着研发能力的不断提升，江淮汽车将顾客需求及产品市场表现快速全面地传递至研发团队，快速实施开发响应，最大程度体现江淮汽车以市场为导向的研发理念。

3．生产供应系统全力支持

　　一方面，江淮汽车从始至终坚持自己掌握汽车整车及零部件核心技术，通过不断的发展，目前已经具备自主研发设计生产发动机动力总成、变速箱、底盘总成等核心部件。江淮轻卡产品80%以上采用自主核心部件，乘用车产品95%以上采用自主核心部件，以保证整车在供货周期、性能匹配、成本控制、售后服务方面的良好控制，提升产品市场竞争力。

　　与此同时，整合供应链，优选供应商，提升出口产品配套水平。在供应商管理体制上面，江淮汽车由原来的各事业部自主选择和管理供应商，转变为现在的股份公司统一选择和管理，各事业部因需选择和授权管理。体制转变后，通过整合供应商资源，培养属于江淮汽车特有的供应商群，保证配套件供应的效率、质量、成本稳定。针对海外业务，江淮汽车在现有的供应商中选择适合海外市场的、更优秀的供应商配套。 

　　另一方面，为了保证出口产品能及时准确快速的交付，江淮汽车创立“双周要货、单周排产、急需先排、滚动增补”的双周计划模式，要求市场按两周的需求量及计划周期去申报需求计划。随着时间的推移，“双周计划模式”的功用逐渐显现、扩大，特别是在销售旺季，单周未排进的计划会及时体现在预应周，市场可以很明确地知道自己的订单落实情况，以便做好相关准备。实行“滚动增补”，即在计划执行过程中定期补充、更新“周预应需求计划”，发挥“周预应需求计划”的功用。

　　此外，为加强一致性管控，江淮汽车针对出口产品设立专用生产线，根据出口车与国内配置不同、法律法规要求不同的特性，实行出口车专线生产，专人检验、PDI的举措，既提高了生产效率，也保证了产品的一致性。

4．国际物流开源节流

　　江淮汽车将国际物流业务从原来的辅助业务功能提升至公司价值链中“第三方利润源”。第一，实施“开源”策略。直接与集装箱船公司议价并建立稳定合作，寻找优质滚装船公司合作，奠定稳定、畅通的国际物流基础；对内成立专业部门，推进海运费预付方式；对外针对产品特点、根据航运市场变化和客户需求为客户制定个性化物流方案，关注客户满意度和响应度，建立货物出口物流的全程跟踪机制。第二，深化集装箱港口转移和滚装船港口多元化，实施“节流”措施。将原先公路运输变为公路+长江水运。滚装船运输原本仅从上海港出运，后通过对接实现上海港、连云港和张家港均能出运，引入竞争机制，降低物流支出。■

（安徽江淮汽车股份有限公司《打造差异化竞争优势的自主品牌汽车国际市场开发》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）

 

 

武钢诉讼管理团队结合案件暴露的问题，向公司相关部门或单位提出完善合规管理的建议，形成“解决一个案件、完善一项制度、防范一批风险”的PDCA良性循环机制，促进合规管理提升。

 

 

文/武汉钢铁（集团）公司

 

　　武汉钢铁（集团）公司（简称武钢）是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业。武钢拥有从矿山采掘、炼焦、炼铁、炼钢、轧钢及配套公辅设施等一整套先进的钢铁生产工艺设备，是我国重要的优质板材生产基地。

　　武钢针对海外业务涉及国家多、差异大的特点，以文化、商业融合为核心，以体制、机制和人才队伍建设为保障，客观地审视海外业务所在国法律法规、商业规则、文化习俗等经营环境，系统识别海外业务合规风险，按照“三确认”，即确认合规风险、确认合规风险防范措施、确认合规风险管理责任人的海外业务合规风险防范模式，构建以组织机构、制度建设、风险防范、纠纷救济为闭环的海外业务合规管理体系，确保海外业务建设好、管理好、运营好。

　　

　　武钢海外业务合规管理包含三层含义：一是遵守业务所在国的法律法规及监管规定；二是遵守企业依法依规建立的规章制度；三是遵守业务所在国的商业规则、社会文化、风俗习惯。武钢把上述三个层次的要求作为合规管理的重要内容，要求各级海外业务经营管理人员严格遵守。

1.熟悉海外业务所在国经营环境

　　一是政治环境。主要包括所在国的政治体制、国家局势、行政区划、主要党派、外交关系、政府机构等方面。二是经济发展环境。主要包括所在国的自然资源、宏观经济、投资政策、重点产业、国内市场、基础设施、对外经贸关系、金融环境以及商务成本等方面。三是法律环境和商业规则。主要包括所在国公司治理、行政监管、税务、环境保护以及劳动用工等方面。四是社会文化环境。主要包括海外业务所在国的语言、民族和宗教、原住民保护、风俗习惯、社区关系和社会责任等方面的基本情况。中国企业与当地人进行交往时，无论是心理意识、言语行为，还是薪酬、岗位分配上，都不应表现出对当地员工的任何歧视和不公正对待，否则极易引起矛盾甚至发生激烈冲突。

2.了解不同国家合规管理的主要问题

　　企业海外业务所在的国家和地区不同，经营环境有较大差别，合规管理需要关注的重点也有所不同。如欧盟和北美的美国、加拿大等国家，海外业务面临的合规风险主要来自经济、金融、制度等系统性因素，要高度注意环保标准、技术规范和劳动政策等方面的法律要求；在南美洲国家，集中表现在政党斗争激烈，社会不稳定，法律体系不健全等，因此要密切关注投资、税收等法律及政策的变化；在非洲国家，主要表现为政局不稳、腐败，部族纠纷严重，政治、经济基础薄弱，法律制度不规范，要重点关注解决民生问题；在东南亚国家，则要重点了解并尊重宗教信仰。

　　

1．建立健全合规管理组织体系

　　武钢集团结合管控的实际，按照“分层、分类管理”的原则，初步建立起“协调统一、权责清晰、管理灵活”的合规管理组织体系。

　　分层管理就是在战略、管理、执行三个管理层级上划分相应的合规管理责任，主要解决集团组织架构中纵向层级上合规管理的分工问题。战略决策层是合规管理委员会，主要责任是：确认合规管理策略，明确管理目标；审批集团的合规管理制度、程序和重大合规风险管理方案。管理层是海外事业部、国际贸易总公司。海外事业部归口管理海外资源开发项目，国际贸易总公司归口管理国际贸易、海外钢材深加工业务，分别负责上述板块的合规管理，主要责任是：制定合规管理制度、程序和具体措施并监督执行；通过系统协调，把合规风险控制在可承受范围内；出具合规风险报告为决策层提供决策依据。执行层是各海外子公司，主要责任是：执行合规管理制度和程序，落实相关工作要求，收集合规风险信息及时报告给相关管理部门。

　　分类管理就是根据合规风险的类别和管理职责分工，把不同类型合规风险的管理责任落实到相应的部门和单位，由其主导管理该类风险。分类管理主要解决集团组织架构中横向职能部门之间的合规管理责任划分问题，其关键是明确具体合规风险的主导管理责任部门和协助管理责任部门，确保各业务系统合规运营。

2．建立健全合规管理制度体系

　　一是集团层面建立合规监管制度。武钢先后制定《海外人员管理办法》《海外公司薪酬福利管理规定》《海外风险管理办法》等11个关键领域管理制度，从源头规范海外业务的基本要求和管控流程。二是业务板块层面建立合规运营制度。海外事业部在集团统一管控的基础上，从建立相应的管理制度入手，进一步规范日常决策机制和运行机制。先后下发《项目经理制》《境外资金调度管理办法》《合同管理制度》等27项制度；制定《项目业务流程》。国际贸易总公司制定了《钢材产品出口管理办法》《引进项目管理办法》等管理制度，实现规范运营、动态监管。三是海外子公司建立合规执行制度。海外子公司从授权规定、人本管理、风险管理、工程管理、生产作业、研发营销等多个方面，对业务运作的具体程序和要求提出具体规定，确保各项经营行为合法合规。

3．建立健全合规管理考核监管体系

　　一是集团公司层面，相关专业管理部门通过专业管理的方式对海外业务合规提出管理要求，并根据管理要求实时动态进行监管及考核。如集团人力资源管理部门实时监控海外员工薪酬、外派董事薪酬管理。法律事务管理部门通过建立海外业务专业管理联络人制度，加强对海外业务合规管理信息的收集和分析，一旦发现不合规事项，及时向海外业务板块管理单位提出纠正建议，并督促落实。此外，集团内部审计机构对海外子公司的专项审计，是集团对海外业务合规管理考核监管体系的重要内容。

　　二是海外业务板块层面，各海外业务板块根据业务性质和特点，识别出各自的重要合规风险点，采取不同的措施对合规风险管理进行监管、评价。海外业务板块配备专业合规管理人员，条件成熟的还设置合规管理部门来监控海外业务的合规运行。

　　三是海外子公司层面，聘请当地知名法律、财务顾问机构担任公司常年法律、财务顾问，涉及到海外公司日常经营管理过程中的各类管理事项，均征求常年法律、财务顾问机构的意见，根据其评价意见，确定具体的合规管理措施。

　　

1．编印海外业务合规管理指引

　　武钢充分借鉴商务部、国家开发银行等部门、机构关于海外合规风险的最新研究成果，借力境内外优秀律师事务所，组织编写了《武钢境外项目合规风险国别指南》，对武钢海外业务所在的6个主要国家和地区，对海外业务运营管理中的合规风险及防范进行了提示。

2．识别海外业务合规风险

　　武钢通过不同途径有效识别各类合规风险：一是聘请当地律所为常年法律顾问。通过境外律师事务所随时了解掌握所在国政治经济和法律环境的变化，及时采取应对措施，保证项目自始至终处于合规运营的良性轨道。二是借鉴兄弟企业的经验和教训。武钢注重收集其他中国企业在海外经营的案例，剖析其成功或失败的内、外原因。在海外投资必须关注东道国法律的特殊规定。三是确认海外业务合规风险种类。通过深入研究业务所在国法律法规以及国际合规惯例，对集团海外业务合规管理现状进行梳理，确认了武钢海外业务在合规管理方面存在的风险。

3．遵守海外业务所在国法律法规

　　符合政府监管要求。严格按照所在国法律要求及时申请、续期或升级经营所需的许可证。

　　履行环境保护义务。武钢海外矿产资源投资项目的开发和建设面临所在国严格、苛刻的环境保护规定。如武钢在南澳的CXM铁矿项目，在首次进入矿区进行勘探前就完成了矿区环境保护检测站的建设，树立了中国企业严格履行环保义务的良好形象。

　　规范劳动用工管理和劳务输出。如武钢投资建设的利比里亚邦矿先后聘用了1500余利比里亚人参与施工和建设。武钢在加拿大的铁矿项目，在合法合规的前提下先后有10余名矿山技术人员成功办理了加拿大工作签证，为武钢实现对加拿大铁矿项目的有效管控创造了条件。

　　遵守反商业贿赂规定。武钢全面了解掌握不同国家和国际组织反商业贿赂的要求，及时转化为内部管理流程和制度；在海外公司章程、合资合同、工程合同、国际货物买卖合同等法律文件中约定廉洁条款；对业务招待费按照事项和金额设置审批权限；强化监督检查，武钢合规管理委员会定期进行巡视检查，及时纠偏整改。

　　履行生效法律文件。如公司章程、合资协议、产品销售协议等。武钢海外子公司将所需要履行的合同义务及时间表制作成板图，实现海外业务法律文件的“看板”管理，避免出现因重要的合同义务没有及时履行而违约，导致企业支付违约金、合同被终止等严重后果。

4．建立海外业务合规管理技术支撑保障体系

　　一是完善律师选聘机制。二是加强内部法律顾问与外聘律师在海外业务合规风险防范上的协商合作，充分发挥各自优势。三是建立律师工作评价机制，努力实现律师服务工作“可量化、可监测、可问责”。四是通过设定费用总额上限、明确具体收费标准、建立超额费用批准机制等多种途径严控律师费用成本。

　　

1．评估合规事件影响

　　对合规事件的事实进行分析，后果进行评估。武钢要求诉讼管理团队及时对案件进行客观评估，分析案情，预测胜诉可能性，评估案件影响。重大疑难案件聘请外部专家进行客观评价。

2．利用境外公关机构进行有效沟通和协调

　　在非洲国家进行投资，往往需要应对所在国政权更迭引发的动荡局势对海外业务造成的不利影响。如武钢在马达加斯加投资的苏拉拉铁矿项目，2009年通过政变上台的过渡政府相关部门暂停了项目公司的勘探活动，铁矿项目被迫中止。该事件发生后，武钢积极通过项目公司与该国矿产部门进行解释和澄清，还聘请当地一家公关机构参与协调处理，目前，该国矿产部门将与项目公司就项目开发和建设达成补充协议，为苏拉拉铁矿项目的顺利推进扫清障碍。

3．运用诉讼/仲裁策略

　　对于可能或已经发生纠纷的境外案件，武钢的诉讼管理团队在案件评估的基础上，从有利于纠纷顺利解决和公司整体利益的角度，选择务实的应对方式。如武钢在加拿大的Bloom Lake项目，最初的合作伙伴被美国一家公司整体收购后，试图重新签署合资协议，随后对方向加拿大当地仲裁机构提出了仲裁。武钢的诉讼管理团队通过外聘律师和其他中介机构提供决策支持，制定实现诉讼目标的途经、措施和策略，最终选择与对方协商和解结案，不仅从合资公司拿回了近两年应得的分红，而且为项目下一步的扩产奠定了基础。

4．完善合规制度

　　对于已经发生纠纷的案件，在案件处理完毕以后，武钢诉讼管理团队结合案件暴露的问题，向公司相关部门或单位提出完善合规管理的建议，形成“解决一个案件、完善一项制度、防范一批风险”的PDCA良性循环机制，促进合规管理提升。■

（武汉钢铁（集团）公司《以风险防范为核心的海外业务合规管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）

 

 

香港公司建立联系人制度，为双方企业的员工和管理人员提供交流沟通的机会，并确立“由高层到员工，从业务到管理，由工作到生活，由单向到双向”的全方位沟通机制，努力营造和谐氛围。

 

 

文/中国华能集团香港有限公司

 

 

　　中国华能集团香港有限公司（简称香港公司）是华能集团唯一一家境外注册的全资子公司，是华能集团海外投资的主要平台。香港公司在以非全额股权形式并购欧美发达国家企业后，高度重视文化融合管理工作，将文化融合作为关系企业核心竞争力的重要课题来破解。

 

 

　　

1．利用理论研究文化差异

　　香港公司在并购澳洲电力公司前，根据霍夫斯泰德的五维度文化系统分析理论，对中澳文化差异的表现进行了研究（见表1）。通过研究，并购中潜在的文化冲突引起了香港公司管理层的足够重视，也培养了香港公司员工积极理解文化差异的态度，为后续文化融合奠定了基础。

2．比较文化差异及企业管理文化特质

　　香港公司收购国际电力公司后，针对以美国为首的西方国家进行了更细致的文化辨识，并进行了中西方企业管理文化特质比较（见表2），这种分析使香港公司拓宽了视野并将其应用于管理沟通中。

3．坚持文化互补，高起点推进文化融合

　　通过对中西方文化差异的深入剖析，香港公司认为华能文化与澳洲电力公司、国际电力公司企业文化没有强弱之分。澳洲电力公司为财务驱动型管理，更多地关注现金流，香港公司为战略驱动型管理，更关注净利润及企业的持续健康发展。国际电力公司管理者更注重管理的规范和程序化，很少关注人的主观能动性。香港公司逢山开路、遇水搭桥、“创造条件也要上”的管理风格，则极大地调动了员工的主观能动性。不同文化存在很强的互补性。

　　由此，香港公司形成了文化融合管理的基本思路：一是把促进企业的快速发展作为双方共同的价值追求，努力实现双赢；二是以先进的思想作为指导，坚持高起点起步，吸收借鉴国内外先进的文化成果，实现双方文化互补融合；三是注重引进先进管理经验，提升企业管理水平，在管理过程中实现融合。

　　

　　香港公司在评估并购项目跨文化环境和自身人才现状的基础上，制定了《国际化人才队伍培养发展规划》，构建“2+1”人才引进培养模式，即有海外留学经历的高校毕业生引进模式，有海外工作经历的成熟人才引进模式和自身现有人才培养模式。并以多种形式对全员进行文化敏感性培训。

　　一是请专家以授课方式系统培训中国文化的本质和有别于其他文化的主要特点，此为“知己”。二是通过模拟澳大利亚等东道国的文化环境，培训对东道国文化特征的理性和感性分析能力，此为“知彼”。三是外语培训，熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等。四是以文化讨论的形式，组织全员探讨东道国文化的精髓及其对管理思维、管理风格和决策方式的影响。通过培训，香港公司全员文化敏感度提高，跨文化交际能力得到强化。

　　香港公司在海外项目管理过程中，探索出了一条利用海外项目加速国际化经营管理人才培养的新路，即长期派驻+短期工作交流+岗位培训。这种人才培养模式与被并购项目的管理特点契合，夯实了文化融合管理基础。

　　

1．顶层沟通，明确企业发展方向

　　香港公司本着以共同价值观为基础的合作理念，与国际电力公司美方股东OTPP经过多轮沟通，按照尊重差异、求同存异的原则，形成新的公司战略发展愿景，即：合作共赢，打造国际一流发电企业，为社会提供绿色清洁能源。

　　战略发展愿景明确后，通过各种会议及国际电力公司TMI平台广泛宣传，并通过商业计划这一载体，将战略愿景转化为计划目标，通过严格的商业计划考核强化经营管理层观念和行为文化养成。

　　在对商业计划的审核中，中美股东分工协作，香港公司负责电力生产技术指标审核，OTPP负责财务经营指标的核定，并对市场假设进行校准，股东强强联合，收到1+1>2的良好效果。

2．基层沟通，营造和谐氛围

　　香港公司建立联系人制度，为双方企业的员工和管理人员提供交流沟通的机会，并确立“由高层到员工，由业务到管理，由工作到生活，由单向到双向”的全方位沟通机制，努力营造和谐氛围。

　　第一，由高层到员工，以文化人，树立文化融合。香港公司除了不断向国际电力公司、澳洲电力公司高层介绍华能的战略意图，还邀请他们到华能的窗口企业参观，使他们对香港公司这个股东的信心大增，扫清了文化融合的心理障碍。如今，这种沟通逐渐由单向过渡到双向。澳洲电力公司主动邀请香港公司帮助M厂审核热控系统改造方案。国际电力公司邀请香港公司高层，在其全球年会上向澳洲有关部门与机构专题介绍华能，为华能在海外的后续发展营造良好的内外部环境。

　　第二，由业务到管理，科学引导，以双赢培植文化融合沃土。当澳洲电力公司面对2013年度商业计划目标一筹莫展时，香港公司与澳洲电力公司管理层共同努力，通过改善C厂煤炭供应和科学论证延长检修周期，增加毛利约900万澳元，极大地缓解了澳洲电力公司完成年度商业计划的压力。香港公司把文化融合与日常工作结合，用管理引导和实践，使澳洲电力公司管理层更深刻地理解了香港公司的管理理念：办法总比困难多。

　　第三，由工作到生活，在潜移默化中，中国文化已广受欢迎。2010年澳洲遭受洪水袭击，香港公司驻澳人员与 M厂员工同心协力抗击洪灾。华能集团第一时间向M厂员工表示慰问。香港公司驻澳人员介绍中国的风土人情，引起了澳洲电力公司总部员工的极大兴趣。如今这些地道的澳洲员工，喜欢上了中国的小笼包和各色菜肴，华能集团总部所在地北京，是他们最想去的旅游城市之一。

　　第四，由单向到双向，吸收双方优秀文化，健康实现文化再造。通过建立模型使得每月股东报告的准备时间从180个工作小时降低到12小时。香港公司在完成对澳洲电力公司和国际电力公司跨国并购后，维持规范管理现状，但针对经营管理层忽视生产运行基础的状况，通过运行和工程领域的沟通合作，帮助澳洲电力公司解决技术难题，设备管理水平不断提升。如今，澳洲电力公司工程技术和管理人员，以及一线运维人员，都树立了安全生产是基础、机组稳定运行是关键的理念。香港公司也将国际电力公司先进的安环健管理方法和风险管理理念逐步引入华能。

　　

　　香港公司意识到树立自身良好的股东形象，提升被并购企业的业绩，对促进文化融合至关重要。由此，香港公司开展了“走出去树形象，走进去创品牌”系列主题活动。

1．发挥华能技术优势，破解国际电力公司营销难题

　　香港公司加强与国际电力公司管理层的沟通，向其反复强调“避免昂贵非计划停机”的管理理念，并派技术专家深入分析影响机组可靠性的主要因素，针对问题制定实施消缺计划，机组等效可用率逐年提高。机组可靠性的改善，使国际电力公司市场形象大大提升，电力营销工作局面大为改善。国际电力公司管理层对“技术一流”的中国同行另眼相看，香港公司在输出技术的同时，也输出了华能先进的管理文化。

2．展现华能业内影响力，帮助国际电力公司渡过融资难关

　　国际电力公司的财务驱动型管理方式，使其在经营中更注重资产运作。2012年，澳洲M厂再融资出现困难，香港公司组成融资工作组，请华能集团领导出面联络各股东达成一致，支持M厂再融资方案，同时发挥华能在国际资本市场的影响力，协调中外资银行，弥补资金缺口，使M厂顺利完成再融资工作。M厂成为欧债危机和澳洲政府宣布实施碳税以来的第一个、目前也是仅有的一个非政府拥有的、没有接受政府援助、仅在股东支持下顺利完成再融资的澳洲电厂。

　　此外，在金融危机及次贷危机持续发酵的国际大背景下，香港公司还积极帮助澳洲电力公司通过降本增效走出经营困境。

　　

　　董事会决定着企业的一切重大问题，发挥股东在董事会的决策作用，是顺利实施文化融合管理的组织保障。在每季度一次的董事会前，香港公司都认真消化会议资料，在所掌握的第一手资料的基础上形成建议预案，并充分与另一股东OTPP沟通协调，以得到理解、支持。OTPP所在的美国波士顿与北京有11小时时差，董事会会议召开期间，是一方股东的工作时间，必定是另一方股东的休息时间。香港公司主动作出让步，牺牲休息时间参加董事会会议。香港公司的敬业精神，对合作伙伴的尊重，很好地消融了董事会层面的文化摩擦，实现了管理意图。 

　　香港公司形成了特有的“常规专业会议+专业组”的沟通管理模式。通过这些专业会议，香港公司掌握了大量生产经营、财务、交易、资产运作、项目开发等第一手材料，为有效管控澳洲电力公司打下了坚实基础。■

（中国华能集团香港有限公司《境外投资公司跨国并购后的文化融合管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）

 

 

中国路桥基于对利益相关者的社会责任分析研究，创建 “三位一体”的绩效评价体系，即对各驻外机构从经济绩效、社会绩效、环境绩效三个模块进行社会责任综合评价。

 

 

文/中国路桥工程有限责任公司

 

 

　　中国路桥工程有限责任公司（简称中国路桥）是中国交通建设股份有限公司（简称中国交建）的控股子公司，是中国交建海外业务的重要载体、窗口和平台。中国路桥立足于国际工程公司的特点，从更广泛的公众利益和可持续发展的角度，以履行企业社会责任为导向，分析研究利益相关者，通过对工程质量安全、员工权益与职业发展、业主权益、供应链管理、公平竞争、社区参与和发展、环境保护等全方位履行社会责任，构建与客户（业主）、股东、政府、员工、合作伙伴（分包商、供应商）、竞争对手、当地社区、社会组织等主要利益相关者的和谐关系，构筑起以企业社会责任为核心的竞争力。

　　

1．严控项目管理

　　积极推行项目质量标准化、零缺陷管理，从物资采购、施工组织、产品检验等各个环节严把质量关，确保工程符合各项规范标准。建立项目管理动态监控和风险预警体系，试行项目标准化管理模式，对新项目、新市场加强前期干预，加快推广项目标后预算管理、成本核算管理体系，制定项目经营绩效考核的具体办法，建立项目经理责任制。贯彻“管理前移”思想，加强总部对在建项目的现场检查指导，做到提前发现并解决问题。

2．开展精细化管理

　　针对近年来困扰工程企业的应收账款规模过大、账龄过长和存货增长过快的问题，中国路桥推行“季度分析报告”制度，摸清两项指标增加原因，制定有效的应对措施，取得明显的成效。针对海外经营的特点，中国路桥积极开展海外项目风险管理研究。联合中国科学院，建立项目风险辅助决策体系，用以制定各种工程项目风险应对预案与措施，从被动应对风险向主动管理风险转变。各驻外机构严格按照施工标准实施，积极采用新办法、新工艺、新技术，注重将先进管理理念、节能、环保等元素融入工程建设，坚决杜绝偷工减料、降低建设标准等短视行为。

3．狠抓安全生产

　　近年来，境外突发性事件呈上升态势，安全形势不容乐观。中国路桥强化安全生产责任制落实，突出专项整治，查堵重大安全隐患，加大对境外工程尤其是重点工程和重点环节的督查力度，贯彻“横向到边，纵向到底”的安全检查思路，确保不留死角。组织编写《出国人员安全培训手册》，制作《施工工地安全生产及应急教育》DVD光盘，组织全员学习。对突发事件做好应对准备，制定境外突发事件应急处理流程，完善相关预案，并通过实施日常演练，提高应变能力。

4．完善业主沟通机制

　　中国路桥与业主合作，坚持透明公开的原则，在工程前、中、后期实施全程沟通的长效机制，建立畅通的信息反馈渠道，以便及时了解业主需求，从专业的角度提出合理化建议，修改和调整方案，切实落实业主权益。以赤道几内亚巴塔港项目为例，在码头建设设计阶段，中国路桥经过认真分析和技术论证，认为按照业主方案建设会增加大量投资和施工量，对装卸能力改善不大，从长远来看不利于港口资源的合理化配置。中国路桥提出适度减少泊位的合理化建议，获得业主的充分肯定。

　　

1．推动员工属地化管理

　　中国路桥在外籍人员招聘、培训、考核、晋升、激励等环节，制订一系列管理办法，多年来，为各驻在国培养和积累了一大批当地技术性人才。目前，在中国路桥承建的海外项目上，施工、测量、设备维修等大量技术管理工作由当地员工承担。如肯尼亚办事处在建项目中，当地员工人数占项目总人数的95%，为当地提供了1500多个工作岗位，缓解了当地政府的就业压力。一般来说，经济落后地区的雇员普遍技能水平低，职业规划概念薄弱，中国路桥从员工职业发展的角度出发，开设设备操作、实验、测量、设备维修以及项目管理等课程培训，并建立专业技术级别定岗制度，激励当地员工掌握一技之长，引导他们规划职业发展，帮助其逐步成长为专业技术管理人员。

2．培育企业归属感

　　充分肯定员工价值，培养员工对企业的认同感和使命感。在总部设立海外奉献奖，表彰长期驻外的员工，颁发特制的证书和奖牌。在驻外机构设立“资深员工奖”，表彰和感谢工作多年的外籍老员工。此举在驻在国当地员工中引起强烈反响，极大增进了员工对企业价值的认同。

3．关爱员工健康和生活

　　建立职业健康和安全管理体系。尤其在施工现场，注重职业病的防治工作，提供职业病防护设施和防护用品，定期对工地进行职业病危害因素检测，为员工购置工伤保险。为非洲员工安排艾滋病防治培训，并多次为身患重病和有困难的当地员工捐款捐物，看望慰问。尊重当地习俗和信仰，在伊斯兰国家“开斋节”、“宰牲节”期间，调整工作时间，向当地员工发放节日奖金或慰问品。对出国人员家属定期慰问，召开座谈会，了解情况，解决困难。

　　

1．加强供应商管理

　　中国路桥为提升供应商的供应质量和履约能力，从供应商准入资格审查、定期评价和清退不合格供应商等环节入手，建立了一套完善的供应商管理机制。按照《供应商准入与清退管理规定》，每年度末对供应商进行年度评审，由采购部门和驻外机构，分别从合同履行情况和产品质量、交货准确率、产品包装情况等方面，对供应商进行客观公正的评价打分。对于确定采取公开招标方式采购的产品或服务，在网站公布采购标准和招标公告，确保潜在供应商及时了解企业采购信息。 

2．规范分包商管理

　　为加强对海外项目合作单位（分包商）的监督管理，中国路桥制定《海外项目（工程施工类）合作单位管理规定》，对拟合作单位进行严格的申报资料审核和认定。从人力资源、机械设备、资金财务、合规经营等各方面对分包商进行评审，确保进入公司合格合作单位名录的企业具备分包能力。对审定合格的合作单位实行动态管理，由驻外机构及工程管理部门对其进行季度考核，建立不合格合作单位的清退制度。通过公平公开的流程管理，实现从质量、工期、环境、职业安全等方面对分包项目的全程跟踪，与分包商建立更为紧密和友好的合作关系。

3．倡导公平竞争

　　从制度和流程上规范海外投标行为，切实防范投标工作中的合规风险。投标立项前，对投标项目开展合规资格审查，针对投标项目、其他竞标方、招标人诚信背景等进行合规审查。根据投标审查信息，对投标项目合规风险进行评估分级。对于不符合公司合规要求的招标人，列入不可合作黑名单。在投标过程中，全程监督，杜绝通过串通投标、弄虚作假、行贿等不道德手段谋取中标的行为。

　　

1．加强工程环境管理 

　　为做好污染防治和环境保护工作，中国路桥制定环境保护管理办法，落实环境保护分级责任制，实施年度环境保护责任目标考核。在工程建设中，中国路桥秉持“贴近自然、绿色工程”的施工理念，积极采用先进工艺和环保技术，避免工程建设对生态的影响。在项目勘察筹划前期，即聘请专业环保机构对项目的生态影响进行考评。中国路桥承建的巴基斯坦喀喇昆仑公路改扩建项目，项目沿线的生态环境特别脆弱，植被稀少，地质环境条件复杂，而且项目穿越巴基斯坦红其拉甫国家公园。对珍稀野生动物及其栖息地环境和植被的保护，成为项目建设的重点和难点。为此，中国路桥与环保科研机构开展专题研究，对项目沿线的自然灾害和环境多次调查、取样试验与研究，共同承担西部交通建设项目《中巴喀喇昆仑公路环境保护与地质灾害防治关键技术研究》，有针对性地制定了处理和应对的策略与方案，修正优化了工程建设设计和施工组织。中国路桥的积极举措得到了巴基斯坦政府、民众及第三方环保组织的赞赏，该项目被巴基斯坦政府授予“环境保护突出贡献奖”。

2．主动节约资源，降污减排 

　　中国路桥组织各驻外机构编制节能减排中长期专项规划，并制定年度节能减排计划，实行节能减排目标责任制和节能减排考核评价制度。注重资源的有效利用，选用环保、低能耗的建筑材料。例如，中国路桥香港办事处为降低公路养护中对生态环境的破坏，通过对机械设备市场的反复调研分析，选用沥青路面热再生养护设备，实现对原路面石料100%的再生利用，大大减少了养护中对石料的巨大需求，节省了石料运费，降低了环境污染。

　　

1．创建绩效评价指标体系

　　基于对利益相关者的社会责任分析研究，创建 “三位一体”的绩效评价体系，即对各驻外机构从经济绩效、社会绩效、环境绩效三个模块进行社会责任综合评价。针对各利益相关者的不同需求，对每一模块进行细化，如社会绩效模块中，细分为对政府的责任、对员工的责任、对合作伙伴的责任、对当地社区的责任、对环境保护的责任等多个类别。在每一类别下，设定具体评价指标，例如选用应付账款周转率、违约次数、商业诚信记录等指标，评价对供应商责任。具体指标的选择，采用财务和非财务指标、量化与非量化指标、长期和短期指标相结合的原则，并根据各利益相关者对总目标的重要程度和影响大小，确定各指标的权重，确保绩效评价指标体系的客观、准确、科学。

2．落实绩效评价

　　成立社会责任委员会，组织实施社会责任的绩效评价。年初，社会责任委员会制定社会责任年度整体目标，与各驻外机构签订社会责任绩效责任书，明确社会责任绩效评价结果与各驻外机构绩效工资的直接挂钩关系，将任务下达到各驻外机构。同时，委员会责成各职能部门具体实施对各驻外机构社会责任履行情况的跟进和监控。年度内，中国路桥各部门每季度就所负责的评价指标，对各驻外机构的执行情况进行跟踪控制，及时纠偏，提出改进意见，并形成执行情况报告，向委员会报告。年终，委员会统一组织考评，按照各驻外机构社会责任绩效评价情况，兑现责任书承诺，形成管理闭环。■

（中国路桥工程有限责任公司《国际工程公司海外市场社会责任竞争力的培育》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）

栏目主编 王黎