运用5P考核体系以及行为评价法，将对“人”的评价和对“事”的衡量有机结合在一起，不仅关注成果产出数量，更关注员工在完成工作过程中所付出的努力和态度，使“绩的管理”和“效的管理”有机结合在一起。

文／刘贝妮

 

 

　　2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指责“绩效管理扼杀了索尼的激情集团，毁灭了挑战和团队精神。”文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论，也给索尼敲响了警钟。近年来，索尼（中国）通过不断进行本土化绩效管理模式探索，立足于发展性评价的视角，逐步将过去过分注重量化绩效考核结果的模式转变为注重员工工作态度、努力程度等的考核模式；将过去追求眼前利益导致的短视行为转变为将员工个人的发展与企业发展相结合；将过去基于不信任感的、破坏团队精神的整体企业氛围转变为全员360度全方位负责的有责任感团队。这一系列的努力和探索形成了索尼（中国）独特的5P绩效考核体系，同时，运用360度、目标管理法、关键绩效指标、行为表现法等绩效考核技术，着重考核员工绩效目标的完成情况，追踪员工工作态度和工作业绩，注重员工潜能的挖掘和发挥。

 

 

 

　　

　　过去索尼公司奉行绩效主义，业务成果和金钱报酬直接挂钩，全部考核都进行量化处理，只看重员工“当期”的成果与业绩，不注重员工长期的发展与成效。因此在这种绩效考核导向下，很多员工产生了短视行为，不惜放弃公司和个人的长远利益而追求眼前利益。同时，对员工的考评只有横向比较，没有纵向对比，即只对比当前企业所有员工的绩效表现有何差别，并没有将员工自身的变化与发展纳入到考核体系中。

　　索尼（中国）针对过去绩效考核存在的问题，进行了积极的本土化绩效模式探索，形成了独具特色的5P绩效考核体系，全面评估员工业绩。5P具体是指Person（员工）、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。利用5P指标体系主要是基于以下考虑：员工（Person）任职于某个特定岗位，对员工的考核在一定程度上应是基于岗位的考核，一个岗位（Position）会有相应的岗位说明书，岗位职责在一定程度上就是绩效考核的指标和要求。员工在该岗位上工作会有一定的业绩，业绩本身由三部分构成：过去的业绩（Past）、现在的业绩（Present）和将来的业绩，将来的业绩用员工潜力（Potential）来预测。5P绩效考核指标体系在一定程度上可以延伸至8P，即通过员工过去的业绩、现在的业绩和将来的潜能可以评价员工“当期”的业绩（Performance），通过员工“当期”的业绩可以给予员工精神和物质方面的激励，具体体现在：精神上的激励“晋升”（Promotion），晋升在一定程度上是对员工工作的认可，并与员工达成一定的心理契约，使得员工更努力工作；物质上的激励“回报”（Pay），回报在这里特指报酬，即对绩效成绩优秀的员工发放绩效奖金，鼓励其继续努力工作。索尼（中国）关于绩效奖金的发放遵从的原则是自上而下，即公司的整体业绩情况直接影响各个部门绩效奖金的分配和发放，而部门内部根据不同员工的表现再进行二次分配。

　　索尼（中国）认为，虽然强调以人为本，但是归根结底业绩才是公司运作的核心和驱动力，但现阶段的以“业绩”说话，较之之前的信奉绩效主义，更注重了员工个人能力的培养和潜能的发挥，站在发展性评价的视角上对员工进行考核和评估，更注重员工的成长，也更注重将员工与企业形成利益共同体，共同为企业做大做强而努力。

　　

　　过去，索尼公司的绩效目标设定为领导一言堂，并且没有将企业的战略目标分解到员工身上，员工也没有参加到绩效目标的制定过程中去，因此导致员工牺牲企业长远利益而追求个人短期利益；对员工的激励也多停留在物质奖励上，并没有挖掘员工内心渴望成长与自我实现的深层次需求。现阶段，索尼（中国）绩效管理在保留原有优秀做法的基础上，对过去为人们所诟病的所谓绩效主义大胆改革，摒弃过去的奖惩性评价，站在发展性评价的视角上对员工进行绩效考核，实施五步骤法的绩效管理流程，即目标设定→过程指导→考评反馈→激励发展→绩效改进。具体实施过程及关键做法见上表。

　　

1. 运用行为评价法对考核指标进行量化管理

　　在绩效考核的过程中，索尼公司现在和过去所采取的做法都是将考核指标全部量化处理，但是过去只是简单粗暴的用一些业务成果来反映绩效考核，一些很难用具体标准去衡量的指标（如员工工作态度、工作努力程度等），并没有在量化考核时考虑进去。现在，索尼（中国）围绕“发展性评价”的主线，以员工为本，关注员工的正常发展，在行为评价时，不再单纯对业务成果进行衡量，而是全方位考量员工的工作能力、工作态度和个人岗位胜任力等，针对难以量化的绩效指标设计一系列描述性问题，让员工选择最为接近的选项，同时通过行为锚定法，将典型行为事件进行描述并赋分，让员工选择与自己平时工作最为接近的选项，对员工进行行为评价。同时，辅以直接上级领导行为观察法，综合评定员工绩效成绩。通过行为评价在一定程度上还可以帮助企业分配下一阶段绩效目标和制定员工培训计划。

　　个人评估之后，索尼还要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明打分原因。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要提出目标。另外还需要对各部门进行评估，以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。评估完成后，各个部门和系统之间都清晰地了解自己的优势和不足，下一考核周期的绩效任务分配也可相应完成，并可针对评估结果设计有针对性的培训方案。

　　索尼（中国）在对员工进行考评时，只根据实际的绩效表现进行评价，员工的资历在整个评估体系中无足轻重。索尼注重的是员工业绩，而不是员工在公司的资历，这种唯能是用的人本主义做法也是其绩效的一大特色。

2. 注重纵向对比，实施对员工潜能的评估

　　在过去，索尼将大部分的目光集中在横向考评上，并没有意识到员工的发展是具有时滞性和可持续性的，应该将纵向的考评思想吸纳进来，站在发展性评价的视角上对员工进行综合考核。现在，索尼（中国）内部会对员工3年的业绩进行综合考评和动态评估，让员工清晰地看到自己潜能的发挥情况和业绩的改变情况，以员工发展为导向，使绩效考核工作起到帮助员工成长与进步的作用。

　　对于主管级以上的员工的潜能评价，索尼会首先要求他们出具一份自我素质报告，素质报告考察方面广泛，如职业精神是否专注、工作是否富有激情、是否及时学习了解外界资讯等。其次要求直接上级和直接下级匿名出具该员工的素质报告，大体指标同员工自我素质报告。接着索尼会组织不同的评审委员对该员工进行评审，结合素质报告和工作表现对其潜能进行评估，评估结果用于绩效评价和员工晋升决策。

　　而普通员工的潜能评价，主要是通过书面考试，对员工的常识、观点进行考核。其次是员工要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议和工作设想，公司高层将据一系列的综合评估来证明一名员工是否具有潜力。

　　在索尼（中国），业绩确实和员工物质奖励直接挂钩，但和员工的晋升并不是直接挂钩，因为这其中存在“潜能评估”的因素。公司认为，过去的业绩只能代表一方面，有些员工可以胜任做一名优秀的主管，但却无法再胜任更高级别的职务，因为他已经发挥了最大的潜能。索尼要寻找的是只发挥了5%潜质，还有95%的潜质没有发挥出来的员工，并对其予以晋升，当然也不惩罚已经发挥到极限的人。潜能评估主要是以发展的眼光看待员工绩效问题，站在发展性评价的视角上对员工进行考核。

3. 实施360度考评，建立全方位负责的团队

　　索尼公司在过去由于量化主义的导向，一切都看指标，用“评价的目光”审视所有人，于是员工变得极力逃避责任，团队精神尽失，可持续发展的能力消失殆尽。现阶段，索尼（中国）施行360度反馈，每个员工都要全方位负责，因此公司整体气氛大大缓和，团队凝聚力和责任感大幅增加，团队的活力和工作的灵活性又重新恢复，为企业和员工个人的长远发展起到了保障作用。360度反馈法能够全方位考察员工，并且基于胜任特征、态度和能力，而不单纯是业绩；同时，评估的匿名性和多测度性也保证了考核的公平。索尼在进行考评的时候，主要有六个步骤，具体见图。

　　索尼（中国）主要依据GAPS模型开展绩效反馈。GAPS具体解释为：G目标：你想做什么；A能力：你能做什么；P看法：他人是如何看待你的；S标准：他人对你的期望是什么。

　　

　　索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一，但却曾经一度由于崇尚绩效主义，导致激情消失了，挑战精神消失了，创新先锋沦为了落伍者。所幸，索尼（中国）在本土化的绩效管理模式上不断尝试与创新，最终使得绩效管理之殇的困境得以破解，并形成自己独特的绩效管理体系，其诸多举措对中国企业，尤其是在华外资企业的绩效管理改革和创新具有一定的借鉴意义。

1. 将“绩”和“效”有机结合

　　过分强调量化管理，必然导致重“绩”不重“效”，相关的政策自然会引导员工追求短期私利。索尼（中国）虽然采取的全部是量化考核指标，但在过程中，运用5P考核体系以及行为评价法，将对“人”的评价和对“事”的衡量有机结合在一起，不仅关注成果产出数量，更关注员工在完成工作过程中所付出的努力和态度，使“绩的管理”和“效的管理”有机结合在一起。索尼（中国）绩效管理的探索就像和尚分粥的故事一样，致力于建立机制，让大家明确目标、努力达成目标并努力做到“有效率的公平”，而不是引导大家把视线单纯地放在如何提高考核精度上。

2. 实施发展性评价，关注员工潜能的挖掘和发挥

　　索尼（中国）的5P绩效考核指标体系明确提出对员工的潜能进行评估，同时，绩效考核从“奖惩性评价”变成“发展性评价”，更加注重员工潜能的挖掘和发挥，将关注点集中到员工的成长上。相对于通过绩效考核得到的利益变现，绩效考核本身变得更加重要。绩效结果像是一个“风向标”，只要这个结果存在，不管有没有与经济收益直接联动，必然能够指示企业“主张什么行为，不主张什么行为”的价值观。当企业向员工传达一种“为了你的发展而考核你”的价值观时，同时又为员工制定具有挑战性但又通过努力可以实现的绩效目标，那么员工必定会努力工作，因为此时他与企业已经成为利益共同体，企业关注他的成长，他也期待并愿意同企业共同成长。

3. 注重绩效平衡，打造高绩效导向的企业文化

　　绩效管理最难把握的就是整体与局部、长期与短期、组织与个人三方面的平衡，而其最大的弊端也来自于过分考核局部、短期和个人的效益。企业要想打造高绩效企业文化，就要从绩效管理的思想到手段上都注重“绩”和“效”的平衡，注重挖掘和激发员工潜能，关注员工工作态度、团队精神和工作能力，让员工主导绩效目标的设定，使员工与企业成为利益共同体，与企业共发展。这之后，放眼互联网时代，信息更新速度如此之快，现场管理和临机决断事情不断增多，因此，复杂的绩效管理应当去繁存简，抓住本质，让业务管理来驱动员工管理，人力资源管理者也要转变角色，由单纯的管理职能转变为具有管理和执行双重职能，缩短决策路径，并将绩效管理作为支撑战略执行与修正的重要组成部分，变阶段性绩效管理为战略绩效管理，协调各个职能与业务部门，共同打造高绩效企业文化。■

作者单位 首都经济贸易大学劳动经济学院