将生产过程可能出现的冲突问题提前进行处置，不至于到交货时才发现问题。
文／李红军
关键词：多品种小批量生产 管控体系 滚动生产计划 产能分析
多品种小批量生产是众多中小企业的生产模式，且这类企业的生产存在诸多变化因素，同时管理水平和现代化的管控手段（如ERP等）尚不能普及，所以很多企业存在生产管理的短板。本文对该类型公司存在的生产计划管控过程中的问题进行了分析，结合生产运作的理论，提出了改进办法，用一套滚动作业计划表体系作为管控工具，实现计划管控的有效性。
案例：
YG纺织有限公司，主要为国际、国内五星级酒店提供纺织用品和服务。产品种类大致可以分为床上用品系列、卫浴系列、餐饮系列、装饰系列等，产品品种30多个。公司有生产一线员工仅40多人，工种10个以上。在过去的一年里，共计下达订单995张，产品6693项，也就是平均每月下单83张，每单平均有7个品种，批量为平均150件。也就是说，每天平均至少有21个品种在车间同时生产。这是非常典型的多品种小批量生产。
多品种小批量生产型企业绝大部分是中小企业、私营企业，企业管理不是很规范，生产计划不能按时下达，下达的计划不断改变，生产交期愈来愈不能保证，交货延迟变成了常态，计划逐渐成为空文，这时又伴随出现供应不正常，产品质量不稳定，顾客抱怨就会加大，各部门开始错误频现，部门间沟通不畅，导致公司高层花大量精力协调处理该类问题，但往往又得不到解决，领导一直充当消防员的角色。如此往复，引起无法交货、成本上升、订单减少，以至影响公司整体经营。
分析：
从上述现象看，问题好像一大堆，有管理流程问题、人员能力问题、交期问题、产品质量问题、成本问题等等。如果将上述问题简单化处理，大胆假设把所有问题都归结到一个关键问题——时间问题，似乎其他问题都能解决。也就是说如果时间充分，企业就可以一切从头来做，这样就不会出现交期问题；如果时间充分，企业可以培养人员；如果时间允许，企业可以对订单、工艺单等各种单据严格复查、审核；如果时间允许，企业可以将有质量问题的产品返工或重做；如果时间允许，企业可以预先做原材料库存，做备品。这样企业就把问题聚焦于生产计划上。生产计划每个企业都会制订，即使很小的企业都会有计划，只是最简单的计划形式是在人脑中而已。因此，笔者将影响交期的因素针对小批量多品种的生产特点加以分析，具体如表1所示。
对策：
根据上述情况进行分析，看来问题主要集中在流程问题、职责问题（含沟通问题）、资源问题（含基础设施问题）、方法问题等方面。针对这些问题，企业依据PDCA工作循环的思路制订了相应的对策。
1.明确职责
根据公司的生产经营特点，公司对原有组织机构进行调整，进行了职能的细分和确认，供应链职能细分为销售、销售服务、技术计划质检、采购、生产四个部门（不含财务），同时明确了各部门职责。在生产计划方面，以技术计划部为中心，确立了该部门的计划管理职能，计划的编制、变更、沟通、实施监控都以该部门为主，技术计划部负责生产主计划，主计划包括订单分解下达过程中的订单审核、采购、生产、检验、物流交付过程。其他部门按照主计划进行实施，实施过程中如果发生变化须由技术计划部发出变更通知，调整主计划，各部门对分解的计划负责。
2.流程策划
经过分析公司产品及流程，以订单为主线，制订了供应链的流程图。该流程图包括订单的评审、工艺制单、产品BOM（产品物料清单）、MRP运算（物料需求计划计算）、订单下达转换成生产技术文件、主计划下达、采购、采购产品检验、生产（生产部下达到工序班组的二级计划）、检验、入库、物流，对每个过程根据5W1H的原则明确了相应的目的、范围、责任部门、责任人、时间节点、目标和方法。做到事事有人管，人人担责任。
3.建立沟通渠道
在前面的分析中发现，内部沟通需要加强。信息的传递不充分、不准确也是影响计划执行的重要因素。公司基于职责和流程的规范，制订了内部沟通制度，明确了需要沟通的范围，以计划部为中心，以生产计划为主线，完善了各种传递的单据格式，明确了审核人的责任范围，规范了订单变更、计划变更、执行过程中异常情况变更的责任部门及人员，明确了信息传递的方法、发出人和接受人。这些方法的改变和规范开始实施时推进较难，有很多习惯一时难以改变，需要坚持推进才能逐步改变。
4.资源配备和维护
公司对企业资源供给情况进行了分析，让资源达到最大化的状态。
首先是设备。设备的利用效率和均衡性是企业需要考虑的问题，在这种情况下，要分析现有设备条件下的最大生产产能，结合产品品种多的特点，结合去年全年的每月产量情况以及今年的销售预测，计算每个设备的需求产量，在不考虑设备闲置问题和人员缺乏的情况下，看看产能是否满足需求产量的要求。如果不满足需求，就要认证增加设备的可能性和经济性，或者考虑外包等途径解决需求。同时建立设备维护、保养和维修的规定，确保设备状态良好，以保证生产的稳定运行。
其次是人员配备。人员的配备数量上要考虑经济且满足生产需求的原则，因为公司工种较多，为了能够满足生产的要求，公司对各工种进行分类，一类工种是指技术难度较大，学习周期长的工种；二类工种是指经过一段时间的培养可以较快达到熟练程度的工种，三类工种是指经过简单岗位培训就可以上岗的辅助工种。对于一类工种要多配备些，二类工种少配些，在生产相对不繁忙时，培养部分一类工种掌握一到两项甚至更多的二类工种技能，三类工种偏少配置，必要时可以通过季节性临时工来解决工时的不足。同时还要加强对员工的技术培训，针对生产一线员工意识和能力上的不足，加强对员工的技术培训、操作比武、质量评比等，提高员工的质量意识和技术水平，使得员工的整体素质得以提高。
第三是物力的支持，依据前几年的生产数据和今年的销售预测，对全年的产品品种进行预测，加强库存管控。对于常用品种可以在生产不紧张时做些备货，对于质量不够稳定或生产周期较长、经常制约公司内的原辅材料品类设置安全库存，减短采购周期，降低因原辅材料不稳定引起的计划延误。
5.改进计划管控方法
一是编制滚动式的计划进度表体系（相关表格全部用电子格式，在公司内网发布）
（1）各生产工序产能情况表。产能计算是计划编制的基础，编制方法是将所有产品的各生产工序单位生产工时作为基数，计算出该批货物的生产工时和到交货期为止的总工时，并与设备人员产能进行对比，找出瓶颈工序，加以关注，当出现总工时大于产能时，需要进行调整，调整的措施有外包、与客户沟通延期、增加临时工、增加班次等方法。这样可以将生产过程可能出现的冲突问题提前进行处置，不至于到交货时才发现问题。
表2是产能情况表，该表编制的说明如下：
总工时为截止交货期内的待生产产品总工时和，当该产品已经完工时该工序预计生产工时就为0，计算总工时的时候就不计该产品的工时； 产能工时=（交货期—编制日期）×日工序产能；该表格每天根据执行动态编制；该表编制的假设是以所有原材料都是充分的为前提；关注原材料在到达前就须开工的产品。
（2） 主生产计划的编制格式见表3，编制主生产计划表的具体说明如下：
计划节点安排部分的表格中填写日期和涂颜色，绿色表示已完成，黄色表示进行中， 红色表示存在问题，灰色表示待确认；主计划编制过程中应当留出5%—10%的弹性，以便考虑插单；该表每天由计划部根据各部门报表进行维护，不断地根据情况进行调整，调整时下发书面通知，完成后该行删除。
（3）辅助计划及报表。辅助计划及报表包括各产品工时核定表、采购计划执行情况表、生产工序作业计划表、检验报告、入库单、物流情况表。这些辅助的计划和报表为二级计划报表，是主生产计划的编制依据。
二是标准化、规范化建设
一方面对工艺语言进行统一。公司规模不大，原来在工艺要求上不是很规范，很多产品靠传统的口头语言进行沟通，导致很多术语不规范不统一，引起歧义，所以有必要进行标准化。另一方面，对于经常生产的产品工艺，将原有的分散的工艺要求等尽量靠拢、合并，进行标准化描述，统一说法，减少差异化，提高生产效率和产品一致性。另外还对检验过程进行了规范，制订了内控标准。
三是过程检查与改进
在所有的对策制订、实施后，还需要进行检查实施情况，在实施最初，需要大家统一认识。该项工作必须相关人员全员参与，要充分认识到计划工作的好坏不是简单的一个计划部或一个生产部经理所能改变的，只有整个体系中所有的人各负其责，该项工作才能得到根本的改善。对于检查出的问题必须采取纠正预防措施，遵循“检查－纠正－预防－检查－纠正……”的循环。必要时采用经济手段进行辅助考核。
6. 注意事项
根据上述流程及管控方式的设计和实施，通过2－3个月左右的时间去培训实施、检查、调整，生产逐步走上了轨道，从第3个月开始，生产进入有序状态，员工养成了良好的工作习惯：订单进展情况看进度表，出现状况及时反馈，工作留好提前量。花在沟通和处理突发状况上的时间少了，多了学习、培训、检查的时间，差错率逐步降低。第4－5月统计的生产准时率达到了95%以上。
需要说明的是，如果期望获得较好的效果，应该注意以下几点：该项工作首先要领导重视，只有领导重视才能取得更好的结果，实施过程牵涉众多部门，最好由高层挂帅主持；体系建立过程需要制订实施计划，按部就班地进行实施；贵在坚持和认真，在实施过程中，防止当情况有所好转时，员工认为已经不错了而出现工作质量打折扣。每个管控表格都需要认真记录，养成良好的习惯，只有这样管控体系才能形成长效；信息要能够共享，方便大家查询。■
作者单位 南通雅高纺织有限公司
|
京ICP备12008127
