制造企业所处的价值链环节集中于三个方面：组装加工、简单零部件制造、高科技关键零部件制造。如果制造企业能结合其他三个环节进行创新，则可以突破以制造为中心的功能。
文／陈广仁
关键词：制造业 价值链 商业模式创新 专业化横向 专业化纵向 多元化纵横
在企业进入新的竞争时代——商业模式竞争时代后，我国制造业开始由传统的第二产业向介于第二产业与第三产业之间的阶段过渡和演化。制造企业通过商业模式创新以实现其在产业价值链环节上由低到高的演化，必须围绕着企业能为客户提供更多的商业价值而进行。研究进入21世纪以来我国传统制造业通过商业模式创新以推动升级转型的成功案例，无不涉及商业模式创新的三大战略，即通过对原有价值链环节的深化或扩展改变了企业在制造产业价值链上的定位。
一个完整的产业价值链通常由六个环节构成，即组装加工、市场与营销（商务）、技术研发、简单零部件制造、高技术零部件制造和生产性服务业（咨询、系统、金融）。制造企业所处的价值链环节集中于三个方面：组装加工、简单零部件制造、高科技关键零部件制造。如果制造企业能结合其他三个环节进行创新，则可以突破以制造为中心的功能，最终演化为：企业仍以制造为基础，但其已不再是关键的运营功能，企业能为下游客户实现的商业价值将扩大到非制造领域。将以制造功能为基础的三个环节作为制造专业化横向要素，按它们在价值链上的附加价值高低排列，以服务功能为基础的其他三个环节为服务多元化纵向要素，可形成三大商业模式创新战略，如图1所示。
图1中表明制造企业以组装加工为低端和低层次专业化为起点，在产业价值链上有三种不同演化方向，形成了包括向服务型价值链环节演化的专业化纵向创新，向制造型价值链环节演化的专业化横向创新以及在服务与制造纵横双向持续创新战略，具体比较可见下页表。
其中专业化横向创新战略以制造功能为核心，清晰定位于成为专业制造商，并且将专业化创新高度集中于某一特定行业的细分领域，属于典型的精深专业化；专业化纵向创新战略是企业在保持其专业技术拥有一定的行业竞争优势后，以集中于为特定行业提供制造功能为中心，进而实现在服务性方面的商业价值；而多元化纵横创新战略则只是以制造功能为基础，在制造的专业化和服务的多元化方面同步突破，为产业中一系列相关行业提供商业价值。
一、专业化横向创新战略
处于产业价值链的不同环节并具备制造功能的企业，由于其所处的环节和自身的资源能力各不相同，因而需要根据其在价值链担任不同的业务分工角色选择专业化横向创新的方向。
1.组装加工制造商创新方向。组装加工制造商作为低端价值环节的参与主体，一直以低成本劳动力为核心竞争力。这类企业占据了我国制造企业的大部分，是亟待升级转型的重点群体。从商业模式的创新角度出发，应以自动化和设备生产代替传统的人工生产并形成规模化制造，转型成为自动规模化和一体制造商，才能提升商业价值，实现升级转型。
2.简单零部件制造商创新方向。简单零部件制造商为多个行业或某一特定行业提供通用性零辅件，但并没有整机或成品生产能力。其同样处于较低的价值链环节，创新战略需要从通用性部件的生产转向为专业性高端客户提供部件，增强企业的技术竞争力。
3．高科技部件制造商创新方向。高科技部件制造商本身已处于价值链的高端环节，拥有高端制造设备、技术人才和较为先进的制造工艺技术，其创新方向是继续深化在特定行业的技术研发，并转型为特种产品的技术服务和核心部件提供者。
二、专业化纵向创新战略
专业化纵向创新战略是指企业以增强专业技术研发和精密制造能力为核心，形成在行业中的某项或某系列技术的专业性地位后，向服务型价值链环节进行创新的战略。假设以传统组装加工制造企业为起点，其往往会经历三至四个阶段，其专业化集中深化战略演化路径为：传统装配加工制造商－技术研发制造商－行业解决方案服务商。第一阶段，作为传统装配加工制造商，为劳动密集型，所以低成本的劳动力是关键资源，随着企业对制造工艺、设备使用以及管理技能的掌握，其具备可能从以劳动和简单设备制造到技术研发的基本能力；第二阶段，企业过渡到削减劳动力并以设备进行制造的密集型，精密设备的装配能力代替劳动力成为关键资源；第三阶段，企业进入由“硬”到“软”的价值链高端环节，即由设备制造商转变为行业解决方案服务商，由设备密集型转型为技术密集型，并且属于同一系列专业技术的集成。
三、多元化纵横创新战略
多元化纵横创新战略是制造企业以整合产业价值链上的行业资源为客户提供商业价值的商业模式创新战略。多元化指企业并不侧重于某一专业技术，而是通过多种经营业务实现板块互补，最重要的是对不同业务板块进行整合以进入某一行业或多个行业，将行业供应链贯通。其多元化经营往往会突破原来的主营业务边界。
同样以传统的装配加工企业为起点，其创立初期以装配加工费为主营收入，接着会过渡到生产自有产品或采购部件进行生产，通过销售产品为收入；第二阶段，以销售产品为主营收入的经营战略将促进朝着第一个多元化方向发展，借助电子商务和售后营销服务的深入，由主营为加工装配的企业转型为以制造为基础、营销为主营业务板块的企业；第三阶段，企业构建一个以虚拟生产为核心、整合行业业务板块为战略的集成系统，此阶段企业已通过营销积累了大量的上下游合作伙伴和行业资源，主营业务边界已从自产自销突破到行业上下游以及终端消费者，往往会将大部分辅助性制造业务板块剥离和外包，只保留最具核心竞争力的制造环节；第四阶段，企业积累了大量的资源，伴随着资源的流动则相应产生不同的资金流，有实力的企业在此阶段往往会转型为行业提供金融服务和信息系统服务。
由于在演化过程中，企业对行业的资源加以整合，并增强了核心竞争力，导致其在行业价值链上的位置由低附加值向高附加值移动，这明显和专业化创新战略不同，专业化战略重点关注某一技术或系列性产品的研发并获得行业地位和竞争力，企业对行业中有利于技术性发展的资源进行聚集，其资源具有同一性，而多元化则重点关注对行业资源的整合，由于涉及多种资源的利用，其资源也呈现多样化。
四、部分标杆性上市公司商业模式创新分析
成长型上市企业作为我国优秀的代表企业和行业标杆，一直受到风险投资者的关注，除了关注企业所处的新兴行业发展前景以外，投资者也重点考察企业的专业化、多元化乃至至关重要的商业模式是否能构筑独特的竞争优势。为了获得行业的竞争地位，标杆性上市公司十分注重整体经营的商业模式创新。通过梳理上市公司发展的脉络以剖析其在价值链上演化的路径和创新方向等案例，表明商业模式创新恰恰是推动企业在价值链上的位置由低附加值向高附加值环节演化的重要力量。
案例1 专业化横向创新——法拉电子
厦门法拉电子股份有限公司（简称法拉电子）为国内领先的电容膜制造企业，属于高科技类的高端生产材料制造商，拥有行业尖端制造技术。自上市以来，公司一直是中国最大的薄膜电容器和金属化膜的生产商。
分析法拉电子的发展轨迹，该公司以生产制造电容膜为起点，以专业化横向创新为主线的发展战略非常清晰，并一直牢牢把握住以制造电容膜为核心业务以服务于新兴成长性行业的发展方向，保证企业能跟随新兴高端产业的快速成长，为新兴行业的产品制造提供高技术含量的薄膜材料和薄膜电容器。从2010年开始，法拉电子持续扩大对薄膜电容器（含电容器用金属化膜）的生产，大力介入家电和通信电子行业；2011年，开始进入节能照明、变频家电、工业控制、电源等领域，生产制造薄膜电容器、金属化膜和变压器，业绩继续增长；2012年由于受制于上游产业光伏行业和照明行业陷入产能过剩的影响，增长有所回落，2013年至2014年开始生产大功率薄膜电容和新能源薄膜电容，进军风能、太阳能领域、新能源汽车等新能源行业，业绩实现强劲反弹。
从2012年到2014年中期，法拉电子一直坚持以电容器与电容膜为主业，并将其客户群体从家电通讯业逐步扩大到新能源汽车电子行业，这种偏向资源集中投放于核心技术的专业化横向创新战略，使其坚守在电容器与电容膜行业的制造者与技术创新者的领导位置，并挖掘新的下游客户群体，遵循从传统家电行业－节能照明行业－光伏风能太阳能行业－新能源汽车电子行业的演化路径，奠定了电容器行业的龙头地位，利润也逐步扩大。
案例2 专业化纵向创新——广电运通
广州广电运通金融电子股份有限公司（简称广电运通）的主营业务为研制、生产、销售银行自动柜员机（ATM）等电子计算机设备、货币类自助设备、税务应用设备，并提供相关的电子计算机系统集成及技术服务和软件开发。在上市初期其生产能力和销售规模在ATM 国内厂商中名列第一，至2014年上半年，实现营收11.0 亿元，同比增加12%，其中公司远程智慧银行（VTM）机于2013 年成功进入工行、建行等市场，市场占有率超过50%。
广电运通自上市以来走出了一条专业化纵向创新的发展之路，并始终占据行业制高点，其价值链环节定位是为金融机构提供服务的高端金融设备制造与金融服务外包厂商。广电运通由制造ATM机和其他相关金融外设设备为起点，经过三个阶段的商业模式创新，服务内容不断深化，最终成为为金融机构提供硬件设备和承接金融外包服务并举的服务商。而从产业价值链环节的角度来分析，其在价值链上的演化路径示意如图2。
图2描绘了广电运通由最初的制造金融设备开始，然后分别沿着左右的专业化方向演化，“微笑曲线”的左端朝着技术研发方向，而右端则介入了ATM维护、清分和押运等金融机构的生产性服务，最终广电运通的价值链定位由原来的ATM机制造商演变成为“制造+服务”双业务核心的金融机构解决方案提供者。
截止到2014年上半年，广电运通一直占据国内ATM制造龙头的行业地位，由于受益于金融设备国产化的政策实施，其市场份额仍持续扩大。该企业在2014年中期报告称，ATM 全外包服务有超过60%的增长率，投资机构则预计公司在全外包服务领域会树立新的行业地位；清分机和VTM 等新产品开始扩大销售，已形成公司新的利润增长点。金融外包服务则因受益安保脱钩政策，其中金融武装押运业务布局已展开，高端服务在未来3-5 年将获得加速增长。
案例3 多元化纵横创新——捷顺科技
深圳市捷顺科技实业股份有限公司（简称捷顺科技）作为一家以经营通道设备为起点的制造商，以智能卡、计算机软件的技术开发，机电产品、电控自动大门、交通管理设备设施及IC卡读写机的生产为主营业务。从2011年上市以来，凭借行业处于高速景气期的契机，迅速成为通道设备制造的龙头企业， 牢牢占据出行和社区两大入口的通道设备和数据服务等细分行业的先入位置，并于2014年借助移动互联网背景实现业务升级和创新，在持续四年的发展过程中，该企业持续应用多元化纵横创新战略，实现了由设备制造商向智慧城市服务平台商的战略转型。
捷顺科技通过开发相关系统，增加与居民社区的粘度，实现了从制造商到平台商的转型。分析该公司上市以来的成长历程，可见其实施了典型的多元化纵横创新战略：在设备制造的基础业务方面，通过陆续开发出多种专业化设备产品以构筑其作为行业龙头的技术壁垒；在以数据处理和社区服务方面，凭借其占据社区和停车场的占位优势，积累了大量的数据资源，通过开发服务系统直到提供系统服务，最后通过以大数据处理来实现金融卡的应用。企业主营业务不再限于设备制造，盈利来源实现多元化，属于典型的多元化创新战略。
捷顺科技由于开发了金融卡和数据处理，隐约有成为平台服务商的雏形，尽管在平台服务商的角色上仍没有出现实质性的盈利，但也受到投资者的高度关注。特别是该公司于2014年9月11日与支付宝（中国）网络技术有限公司签署了《合作框架协议》，标志着其向金融服务的业务方向有实质性的转型。研究认为与支付宝的合作将促进公司线下资源与支付宝线上资源的优势互补。公司二级市场上的股票受到资本市场的狂热追捧，从2014年1月开始截至2014年9月，其股票升幅超过100%，同时在2014年的半年年报中，该公司实现了净利润率达20.53%的增长。
五、商业模式创新战略的适用性分析
制造企业如何应用商业模式创新的三种战略以推动其价值链环节由低端往高端演化？根据制造企业拥有的关键资源和能力，企业应选择不同的创新战略。归纳上述案例，可有以下思路。
一是专业化横向创新战略的应用。对于自身基础薄弱、运营管控能力差以及位于低端（低附加值）环节的企业，其往往采取专业化横向创新战略，在这种情况下，其演化路径持续不断地在专业技术方面突破，持续演化发展的路线清晰，风险小，可控程度高。
二是专业化纵向创新战略的应用。对拥有一定的知识技术和技能积累的企业，其往往有条件应用专业化纵向创新战略持续突破现有技术壁垒和边界，演化路径会持续到至少三个阶段，进而由设备和劳动制造为主营转型为以技术和解决方案为主的知识型“软性”企业，但只聚焦于某一系列技术，所以具有专业性。
三是多元化纵横创新战略的应用。对于在制造和销售方面都相对拥有广泛的行业资源的企业而言，其在实行多元化纵横创新战略方面占有优势，多元化会将价值链环节打通并体现在资源的整合方面，其持续演化往往有三到四个阶段。■
作者单位 广东机电职业技术学院
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