以中国国情为基础，借鉴发达国家的成功经验中最贴近我国中央企业的经典做法，从国际化的视角系统探讨适合我国中央企业高管的薪酬体系，不失为一种可行的选择。
文/周施恩
关键词：高管薪酬 中央企业 薪酬策略 长期激励
8月29日，中共中央政治局审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》和《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。一时间，央企高管“降薪”、“限高”等成了人们热议的话题。有人拍手称快，认为此举有助于解决国内广被诟病的分配不公问题；也有人表达疑虑，担心薪酬太低会引起人才流失，影响央企的创新与发展，并最终影响到全国人民的福祉。
企业的高管薪酬从来都不是一个单一的问题，它涉及到股权结构、公司治理乃至社会文化等诸多因素，而且薪酬本身还可进一步设计为“货币性”与“非货币性”、短期与中长期等多种方式的有机组合。解决社会分配不公问题，绝非一般公众所理解的对央企高管进行“降薪”和“限高”那么简单。而是需要将其放在宏观背景之中，提到整体报酬的层面之上，结合纵向（历史发展）与横向（国内外对比）的比较分析，来进行系统的谋划设计。
它山之石可以攻玉。如果我们以中国国情为基础，分别借鉴以日、德、美等为代表的西方发达国家的成功经验中最贴近我国中央企业的经典做法，从国际化的视角系统探讨适合我国中央企业高管的薪酬体系，则不失为一种可行的选择。
日本企业的主流做法
较高的股权集中度 日本公司的股东更看重公司经营的好坏与长期利润的高低，因此法人持股比例一般都很高，而且法人之间经常相互交叉持股甚至是循环持股，这样就以股权为纽带形成了不同的经营者集团。这样的投资理念和持股特点，就决定了日本公司的股票具有较低的流动性，企业集团也因此可以通过控股的方式实现参与公司治理的目的。
较小的薪酬差距 日本公司高管的薪酬结构为“基本薪酬”+“业绩联动薪酬”（年度奖金+职务激励薪金+离职补偿），一组2004年的数据显示，日本CEO的基本薪酬占年度薪酬的55.6%，奖金占25.9%，长期激励占18.5%，其稳定性要远高于美国。据日本政经研究所2003年11月的调查结果显示，日本企业总经理的平均年薪约为员工的10倍，其中在东京证交所上市的企业高管的平均年薪约为其员工工资的16倍。
典型的薪酬策略 日本最具特色的管理制度就是“年功序列制”、“工资递延”和“共同决定”。在这种制度安排下，员工入职早期的低薪资就相当于一种在企业里的长期投资，随着“司龄”增长和行政级别的提升，其工资水平也就越来越高；奖金与贡献率有关，公司的经营业绩越好，员工的报酬也就越高；而如果公司经营恶化，员工的“早期投资”就会蒙受损失。因此，各级人员会有很强的动机来监督管理者的行为，关心公司的经营状况。
长期的内部培养 相对而言，日本的外部资本市场不够完善，信息透明度不如美国。因此，其经理人需要通过企业自身长期的考察和培养而产生，经理人所拥有的人力资本的专用性较强，大范围跨公司流动不易实现。
而且，日本企业之间的法人交叉持股和银行参股制度，在一定范围内起着信息传播和对经理人制约的重要作用。由于公司间大多相互“通气”，因此日本的职业经理人如果因个人原因（行业衰退、公司破产等除外）失去原有职位，就很难在其他公司内获得机会。在这种情况下，经理人就不得不与公司同舟共济，公司也不愿意无故损失一位经多年“投资”而培养起来的合格经理，这就在无意中形成了经济学中非常著名的“纳什均衡”。
德国企业的主流做法
非常高的股权集中度 与以美英等为代表的盎格鲁-撒克逊（Anglo-Saxon）文化追求“股东利益最大化”的做法不同，以德国为代表的欧洲大陆多数国家追求的是实现利益相关者的价值，因此劳工阶层在公司中地位相对较高。在很多公司中，劳工阶层一直有着很大的决策权。而且，德国公司的股权集中度较高（经调查，某控股集团在1999年控制着德国至少57%的公司），这一方面使得德国公司更有可能关注长期利益，同时也为“内部人控制”、“关联交易”等可能有损小股东利益的不良现象提供了方便。
较小的薪酬差距 虽然德国也有股票期权的激励方式，但它并不占据员工（含职业经理人）货币性报酬的主要份额。职业经理人的报酬基本上由“基本年薪+年度奖金+津贴”组成，三者之间的大致比例一般为：65%的基本年薪，17%的年度奖金，以及18%的津贴。据日本劳务行政研究所披露的资料，2001年，德国销售额在5亿美元以上的公司，其CEO的薪酬是生产工人薪酬的13.2倍。略低于法国的14倍，远远小于英国的25.4倍。
体面的退休计划 除以上报酬外，德国的职业经理人还可以享受一系列福利，其中最重要的一项是企业养老基金。在过去十几年里，退休的企业经理人享受养老基金的比例从70%上升到了90%以上。如果加上社会保险机构支付的退休金，德国的经理人在晚年大约可以领到离职时所得毛薪60%－65%的水平。2008年金融危机爆发后，德国政府出台了5000亿欧元的金融救助计划，财长施泰因布吕克提出，“得到政府帮助的银行高管年收入应限制在50万欧元之内，并放弃奖金、离职金及股息等收入”。其长期激励的价值（离职金+股息）之重可见一斑。
不可忽视的荣誉机制 与其他大多数欧洲国家类似，德国在某种意义上也是一个等级社会，“荣誉”、“地位”、“头衔”等受到国人的普遍珍视。因此，经营业绩所带来的成就感，社会地位和卓著声誉所带来的满足感，就成为了激励和制约职业经理人员不可忽视的重要力量。
美国企业的主流做法
非常分散的股权结构 美国公司治理结构中最显著的特点，就是股权结构高度分散并具有较强的流动性。美国股东更加关注的是股票价格的变动，而对公司的内部管理并不十分上心，因此职业经理人拥有非常大的自主经营权。在这种社会背景下，对职业经理人的激励与约束就显得尤为重要。其激励方式主要包括薪酬制度、股票期权、股票激励等，激励力度相对较大。
典型的管理思想 美国的管理在指导思想上特别强调逻辑、理性和股东利益，在过程中又非常重视严密的职责划分和明确的规章制度，在经营结果上普遍推崇以货币报酬为着眼点的激励机制，其管理情境更多的是体现了德国社会学家、有着“组织理论之父”美誉的马克斯·韦伯所提出的“资金核算、统筹、计划”等理性化了的“资本主义精神”。
丰厚的长期激励 美国公司CEO薪酬的主体是“基本工资”+“年度奖金”+“长期激励”，2006年的大致比例为：基本工资12.9%，年度奖金24.3%，长期激励62.8%。其中，基本工资在签约时预先确定，它是对职业经理人劳动付出的必要补偿，以保障其基本的生活需要；年度奖金也称为风险报酬，是一种基于公司短期经营业绩好坏的重要收入，一般一年发放一次。长期激励主要包括股票期权、股票授予、股票折价购买、股票溢价激励等，是美国职业经理人获得高薪最为重要的途径。美国经济公平研究所调查数据显示，美国大公司CEO的2006年平均年收入为1080万美元，是普通劳动者年收入的364倍。
长期激励背后的机理 从本质上看，股票期权是认股权证的一种，而且是“看涨期权”——股价越涨，对职业经理人的激励作用就越大。如果行权时的股票“市场价格”低于“认股价格”，则这些期权就一文不值。这些激励方式，既可以减少公司的现金支出，又可以将职业经理人的收入（利润分红、股票溢价等）和公司股东的利益紧密结合在一起，使得职业经理人既关注企业的短期效益，更注重以企业长期利益（未来若干年的经济效益）为支撑的股票价格。因此，股票期权把职业经理人的总报酬和股东的长期利益紧紧绑定在一起，形成了一荣俱荣、一损俱损的共同利益基础。统计表明，在美国纳斯达克股票交易所上市的公司中，有90%以上的公司都不同程度地实施了股票期权计划。
高度发达的经理人市场 由于公司的经营业绩可以通过资本市场得到快速反馈，职业经理人的真实价值也因此得以动态体现，所以美国的职业经理人就可以在人才市场上通过自由流动得以有效配置；而职业经理人市场的高度活跃，反过来又推动了管理学科和相关教育的发展，进而推动职业经理人群体规模的扩大和素质的不断提升。
美、日、德三国企业高管激励机制比较
利益观是一切激励机制的源头 从上述介绍中可以看出，股东的“利益观”是激励机制的源头。重视分红、股价等以股东利益最大化为目标的利益观，就使得资本所有者没有耐心也没有义务去照顾其他人的利益。当有利可图时，资本所有者就会选择“用手投票”（购买股票，大力投资）；而当公司利润下降且无发展前途时，投资人就会选择“用脚投票”（卖出股票，一脚踢开）。因此，公司股权会在投资者之间快速流动，且容易呈现出股权分散的局面，而股权的分散又会促使资本所有者更加关注短期利益（公司不是我的，到手的钱才是钱）。
而看重公司经营状况和长期利益，或重视利益相关者价值的“利益观”，则容易导致股权流动缓慢，以及股权的相对集中。而股权的逐渐集中、甚至是交叉持股比例的提高，就使得资本所有者更加重视长期利益（公司是我的——我必须要把眼光放远一些，而不必计较一城一地的得失）。
不同的股权结构意味着不同的治理结构和监管方式 研究表明，所有权集中下的代理问题，与所有权分散下的代理问题有着很大的不同。对于分散的股东来说，主要的代理问题是如何控制强大的管理层（以美国为代表）；而在所有权非常集中的股权结构下，问题的关键则相应转变为“如何约束控股股东的影响力及其对管理层的过度干预”（以德、日为代表）。
在美国分散的股权结构下，市场评价机制就显得尤为重要。会计师事务所——对公司财务报表的审计，管理咨询公司——对公司经营状况的评价，经理人市场——对经理人综合能力及道德信誉的评价，这些社会服务机构因此得以蓬勃发展。而在德、日等集中的股权结构下，国家相关法律法规的健全，则是约束“内部人控制”和“关联交易”等有可能损害小股东利益动机和行为的重要保证。在德国，包括禁止内部人交易的法规（1994），建立“联邦证券监管办公室”（1995），要求公开多数投票权背后的利益（1995），反托拉斯法（1998），以及要求母公司采用“国际会计准则”或“美国通用会计原则”(1998)，1998年的“加强控制和透明度法案”（该法案旨在加强监事会对管理委员会的控制）等一系列法律法规及监管机制的完善，可以说正是对“股权集中”内部结构的制衡。
中国央企高管的薪酬制度探讨
在我国居民收入与发达国家相比仍然明显偏低的情况下，大幅度提高中央企业职业经理人的薪酬待遇既不现实，也不可行。而且，各个中央企业的具体情况又有很大差别，如果在薪酬水平上搞一刀切，也是不可取的。
针对性借鉴日、德公司的系统思维 日本与德国大型公司的股权结构非常集中，公司发展相对稳定和谐，这一点与我国央企比较相似。因此，我们可以因地制宜地借鉴其成熟做法：着眼长期培养，内部选拔为主；短期薪酬不高，长期薪酬可观；注重社会荣誉，鼓励长期留任；清白勤勉做人，光荣体面退休。
从薪酬理论的角度看，长期培养、内部选拔、长期留任、社会荣誉等，为“非货币性”报酬，是高管人员整体报酬的重要组成部分。换句话说，当“非货币性”报酬较高时，适度降低其“货币性”报酬，也不会降低其整体效用。调查数据显示，99%左右的50岁以上的国企高管，不愿意以放弃现有身份的代价去换取市场化的高薪，即是这一论断的有力证明。
适度采纳美国公司的科学设计 短期薪酬、长期薪酬、体面退休等，则属于货币性报酬范畴。货币性报酬是人员激励最直接的手段，但如果发放方式不对，还是起不到应有的激励效果，甚至会引发渎职、腐败等一系列问题。在这一点上，我们可以借鉴美国公司治理中强调逻辑和理性，重视严密的职责划分和明确的规章制度的做法。
综上所述，如果我们以德、日公司“货币性”报酬和“非货币性”报酬相结合的思路为框架，结合美国公司对货币性报酬的科学设计，就可以实现追求效率、兼顾公平的改革初衷。
优化设计三级激励机制 第一级，科学合理的短期激励。综合考虑各企业的“经营难度系数”（规模大小、资源优劣、包袱轻重、发展阶段、竞争格局等）和“战略价值系数”（在国家硬实力建设和软实力建设，以及国民经济中的地位和作用等）等，科学设计薪酬水平，合理划分薪酬结构（年度薪酬结构）。基础薪酬，按月发放；浮动薪酬，结合年度经营业绩及重要目标（如稳增长、保就业；改制改造，技术攻关；海外竞争，全球布局等）的实现情况，予以差别化兑现。
第二级，较大比例的中期激励。以干部任期为节点，以离任审计为基础（确保“干干净净做人”），以任期目标的实现情况为依据（确保“步步为‘赢’做事”），兑现任期薪酬。
年度目标重在当期业绩，落实国家年度计划；任期目标重在阶梯业绩，落实国家中长期规划。两者各有侧重，力求无缝连接、有机结合，不留空白，不重复考核。任期薪酬可考虑多种方式，包括风险工资、股票期权（含股票赠予、模拟期权等）、利润分红等。
第三级，体贴温馨的终身激励。根据经营业绩设计年金计划，进一步合理设计实施退休计划，结合平时缴纳的社会保险，确保“干干净净做人”、“步步为‘赢’做事”的人员有一个幸福的晚年。
优化设计三级“大薪酬结构”的目的，是为了将经理人的个人目标与企业目标、国家战略等，在短期、中期、长期三个重要节点上紧密结合在一起。■
作者单位 首都经济贸易大学劳动经济学院
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