对于大多数企业来讲，成本，无疑是事关企业生死存亡的一个关键话题。通常来说，企业的经营活动可以极致简化为“利润=收入－成本”。企业内部管理的多数环节都是围绕这一主题展开的，在很大程度上，它是企业经营效率、管理水平的一个直观表现。随着多年来的发展进步，国内企业在成本管控方面普遍取得了很大进步，成本这条“湿毛巾”变得越来越“干”了，在这种情况下，继续实现降本增效的难度更大了，需要拿出实实在在的真功夫，做到更加全面、系统、精细、科学。本专题选取四个有关降本增效的管理创新成果，以资借鉴。

　　——编者

 

 

 

文/河北钢铁集团有限公司

 

 

　　1990年代，以“模拟市场核算，实行成本否决”为主要内容的“邯钢经验”成为当时全国企业学习的标杆。邯钢经验是经济体制转轨时期，企业主动走向市场、适应市场，实现粗放经营向集约经营转变的有效方法，是企业面对外部环境变化，积极实施内部管理创新的成功实践。

　　邯钢经验的创立、推行已近20年。经过20年的发展，社会主义市场经济基本建立并逐步走向深入，诞生于计划经济向市场经济转轨时期、以模拟市场核算为核心机制的邯钢经验也显现出它的不足和局限性：一是以按市场价格倒推出来的“市场成本”作为考核指标和依据，离不开当时成本价格倒逼的市场环境和技术条件。当产品结构不断优化升级，高附加值产品的价格远远高于成本时，以市场价格信号为依据倒推考核成本指标缺乏操作性，也缺乏现实意义。二是“模拟市场核算，实行成本否决”最早主要是针对生产系统推行的，覆盖不全面，在管理系统、技术研发和新产品开发等领域尚未实行。三是由于客观条件的限制，当时在指标分解纵向到底上落实得较理想，而在横向到边方面尚不彻底。

　　河北钢铁集团成立后，针对企业面临的经营环境变化，不断赋予“邯钢经验”新内涵，以“精、准、细、严”为基本原则，以提升执行力为突破口，以降本增效为主线，运用制度化、程序化、标准化和数据化的手段，建立起灵活高效、精细严实的内部运营机制。    

　　

　　邯钢经验的核心是成本管理。邯钢经验当年强调的是按照市场价格倒推出工序成本，把每一个环节的工序成本控制在市场价格范围内，企业就能扭亏增盈。随着市场的变化和行业发展环境的变化，仅仅依靠控制工序成本已不能保证企业获得利润。企业要想生存、发展，更要不断深化成本理念，做到“系统优化降本增效”，以全产业链的视角“提高全成本控制能力”，“深化整合协同优化降成本”，“低价原料实现经济运行，降低结构成本”，形成全员参与、全过程控制、全领域覆盖、全产业链拓展的精细化全成本管控机制。

　　2010年以来，河北钢铁集团积极推行日核算成本管理体系，建立精细化全成本管控机制，实现“模拟市场核算，实行成本否决”机制与现代管理方法的对接。

　　日核算成本管理体系是对基于“月度”核算的传统成本管理体系进行核算周期的重大变革，建立全员、全方位控制成本的日核算成本管理体系，通过日目标成本的制定、分解、核算、分析、跟踪，及时发现影响成本的因素，从而每日针对成本异动迅速制定措施加以解决，使成本控制的内容变粗放成本管理为过程成本管理，将成本管理模式由事后成本分析，转变为事前的成本计划和实时、动态的事中成本控制，在最短的周期内实现成本、费用支出按照目标成本控制。

　　例如，承钢在实施日核算成本管理体系中，细分目标成本，成立十八个日目标成本管理攻关组，分别从炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、钒制品加工等工序成本着手，同时涵盖各项费用及辅助生产单位经营指标，按照逐级目标成本管理模式，制定全方位的日目标成本管理体系。承钢各单位根据目标成本进行逐级分解，按横向拓展到所有物料消耗以及各项费用等方面，成本管理不留死角，做到“横向到边”。纵向按“分厂—工段—班组—岗位”层层分解，做到“人人肩上有指标”，并逐级设定目标消耗，做到“纵向到底”。同时针对分解指标制定切实可行的成本控制措施，措施制定细化到班组，涵盖所有“料、工、费”指标，在控制成本的同时，注重“作业率、转化率”等与成本息息相关的各项指标措施的制定，堵塞成本管理漏洞，全方位控制成本。 

　　成本日核算按照由下至上的“班组—工段—分厂—公司”四级核算模式进行，依靠信息化系统实现自动汇总与追溯查询，各核算单元按日掌握本级成本完成情况。

　　所有核算单元建立成本分析机制，每日根据成本完成情况进行异动分析，异常情况迅速查找原因，发现问题及时制定措施并进行整改，将问题处理在萌芽状态，由原来事后成本分析，转变为现在的事前的成本分解和实时、动态的事中成本控制。 

　　再如，邯钢在实施日核算成本管理中，建立“两推一提”的经营机制。

　　一推：继续发挥成本倒逼机制，以确保获得理想利润为目标，根据产品市场最低售价和原燃料最高采购价格倒推制造成本控制基线，对原料、焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢进行全工序优化，全面挖掘成本潜力。如2012年9月份以来在钢材价格急转直下、企业面临生存发展巨大压力的严峻形势下，邯钢按照市场倒推原则，制定 “保底目标、实现目标、争取目标”三个台阶的成本目标。通过实施含铁污泥、氧化铁皮及除尘灰等统一回收利用、优化水电运行方式、余热余能充分回收发电等一系列措施，全年挖潜折合吨钢276元，累计挖潜31.5亿元，可比产品生产成本降低率达到5.2%。

　　二推：以获得理想利润为目标，以最低制造成本为核算基础，倒推采购价格。通过与上游供应商建立战略合作伙伴关系、优化采购区域和渠道、优化物流方式、优化原燃料品种结构等方式，努力降低采购价格。如2012年一季度针对炼焦煤区域价格差异，7次优化炼焦配煤结构，在保证焦炭质量的基础上，压减柳林焦煤比例，加大低价的阳泉曲焦煤、官庄高硫肥等煤种，降低采购成本3788万元。

　　一提：以获得理想利润为目标，以最高制造成本为核算基础，通过优化品种结构，多开发、生产高附加值、高技术含量的产品，提高产品实物质量，优化销售渠道等措施，提高产品售价，力争多盈利。如邯钢2012年品种钢比例达到60%，同比提高9个百分点，增创效益近1亿元；新产品产量达到245万吨，同比增长33.9%，增创效益1.37亿元；开辟钢材现货市场，全年实现现货销售44.5万吨，与协议销售相比，增创效益3115万元。

　　

　　以用户为中心、直面市场的精细营销服务，紧密内部各环节与市场用户的连接，将市场压力和价格信号及时传递到企业内部，倒逼管理升级，实现生产、营销、研发、供应等环节的高效精细协调联动，建立健全以客户为中心、快速反应市场、高效满足用户需求的精细化经营组织方式。

1.强化销售在企业经营中的龙头地位

　　明确提出“市场是检验企业一切工作的最终标准，客户需求是生产组织和产品开发的根本方向”，“像卖家电一样卖钢材”，全面推行走进市场、服务用户工作，倒逼企业产品结构调整和市场意识服务意识的提升，推进企业经营由以生产为中心向以用户为中心转变，全面提高市场竞争力。在提高市场意识的基础上，完善以协议销售、现货销售、品种钢直销三位一体、高效协同的营销体系。努力适应产品结构逐步向高附加值品种为主转变、客户结构逐步向直供企业和终端用户为主转变的新趋势，加快营销模式的转型。细化部门职能，在对销售业务进行整合，统一销售采购政策、市场运行、资源调配和客户资源的基础上，调整销售总公司、子公司、各驻在分公司的销售职能，发挥各级销售主体部门开拓市场的积极性。细化运行管控，把合同细化到每一条产线，落实到具体的品种结构。确保集团营销体系真正做到以市场为中心，把握转变观念与提升质量两个着眼点，抓住市场运作、业务优化、品牌提升三个关键，落实稳渠道、调结构、提质量、促效益四个重点，提升协调、管控、应变、服务和执行五种能力，把销售工作打造成集团最具增值价值的环节。

2. 细化、优化采购组织结构和业务流程

　　在采购市场化方面，以打造最具竞争力的采购供应链为目标，细化、优化采购组织结构和业务流程，对挖潜增效实行全面目标管理，提高市场敏感度。采购总公司2012年根据市场形势变化，制定年度采购挖潜增效任务9项，16个具体工作。其中在量化指标上分两档进行攻关，一档是目标值，一档是挖潜值。9项任务主要涉及：采购降本、采购创效、成本排名、路运比例、直供比例、亏吨率、费用控制、计划兑现率和库存管理等方面。16个具体工作涵盖采购渠道拓展、物流优化、供应结构改善、市场策略运用、信息平台建设和市场分析等方面。加强供应商、合同、价格、招投标、对标、信息化建设、绩效评价等管理工作的广度和深度，实现采购全流程的分析预判、过程控制、潜力挖掘和绩效评价。对寻源、物流、库存、检验等各单元、各环节进行系统优化，针对影响采购成本降低的瓶颈问题进行专项攻关，重点采取以下几方面措施：

　　一是细化供应商管理。抓好对供应商的考核评价，通过量化考核，增加优秀供应商，淘汰不合格供应商，确保供应商队伍持续优化和结构改善。同时，加强与战略供应商的沟通和合作，根据市场变化情况，及时传递钢铁企业经营压力，合理调整战略供应商供应比例，最大程度地发挥集中采购优势，实现双方互惠共赢，取得最佳经济效益。

　　二是细化物流方式。进一步加强铁路运输攻关力度，落实铁路运力互保协议，争取运力支持，提高铁路运量，降低运输成本。第一，要实现神华烟煤铁路运输直进唐钢、邯钢。目前唐钢已实现直供，全年力争完成15万吨。第二，增加宣钢、承钢宁煤无烟煤铁路运量，全年实现路运总量50万吨目标。第三，针对承钢有限的运输和接卸条件，在冬季备料前，有目的地适当提高个别煤种库存，避免在冬季库存紧张时临时启动汽运，增加运输成本。第四，增加矿业公司精粉铁路运输比例，邯钢完成80%目标，宣钢完成100%目标。第五，根据焦炭、合金供应区域和流向做好差别定价，合理引导资源分配。

　　三是细化库存结构。在保证生产需要的基础上，加强库存管理，实现库存结构与生产使用结构的动态平衡，努力降低库存资金占用；树立经营库存管理理念，根据市场、生产和库存情况，实施避峰就谷采购，创造量价协同效益；适时、适量组织好冬季备料。

　　四是细化内部资源配置。利用集团采购整合优势，针对各子公司出现的库存结构不合理及物资供应紧张等现象，对资源及时进行协调调拨，实现资源互补。另外，充分发挥集团矿业公司“钢铁粮仓”的作用，把矿业铁精粉进行合理配置，尽量减少外部采购，使矿业公司铁精粉库存量降到最低，减少不合理的资金占用，既达到保供的目的，又起到平抑采购价格的作用。

　　通过对采购全流程的精细化管理，采购总公司市场化机制已经形成，并创出可观效益，2012年，累计节约采购成本24.5亿元。

　　

　　由于市场原因，2012年与2011年相比，河北钢铁集团全年合计成本净升高达117.28亿元。面对严峻形势，集团实施了1000多项降本增效重点措施。与2011年同口径相比，挖潜增效75亿元。铁前成本达到行业领先水平；能源管理成为行业标杆，能源成本、自发电比例、吨钢耗新水等指标达到行业一流水平，主要节能环保指标达到国内领先水平。■

（河北钢铁集团有限公司《基于创新发展邯钢经验的精细化管理》荣获第二十届企业管理创新成果二等奖）

 

 

以车间为经营体的目标成本管理模式是将市场机制引入企业内部，对企业传统管理的一场变革，为保证企业生产制造系统有序运行，决定该模式采取先试点，后全面推行的策略。

 

 

文/昆明电缆集团股份有限公司

 

 

　　昆明电缆集团股份有限公司创建于1936年，是中国民族工业中第一家电线电缆生产企业，也是中国第一根导线的诞生地，行业中素享有“中国电线电缆工业的摇篮”之美誉。1995年在云南省首家通过ISO9001国际质量体系认证，是全国机械行业500强企业，全国电器机械及器材制造百强企业，所生产的“昆电工”牌电线电缆产品在国内外市场上享有较高的信誉。

　　以车间为经营体的目标成本管理办法，是以各生产车间为独立核算经营单位，内部引入市场机制，按照会计核算成本的“权责发生制”原则，依据线缆产品国家标准，产品工艺路线和工艺定额，劳动工时定额，并结合公司实际工艺布局，设备运行状况，准确测算各生产车间产品计划价格、材料计划价格、制造费用，核算不含车间职工工资收入和福利费的单位工时费用，将产品收入——材料成本——产品成套完工工时×单位工时费用的差额视为车间实现的利润。同时，为保证办法的有效实施，防止和避免本办法实施后，不可预见性因素等出现，导致车间工资收入出现异常波动的问题，企业采取两个措施进行调节，调节一（实现利润与工时计件工资对比调节），调节一只对本办法实行初期的车间适用，实施本办法一年以上的车间不再执行调节一。调节二（利润分成调节），征收奖金调节费。

　　

　　依照国家线缆行业生产标准，结合公司实际，对产品材料消耗定额、劳动定额进行梳理，确定各产品材料消耗定额和消耗系数。对非标的协议产品，根据客户需求，满足功能需要，由职能部门确定协议产品材料定额和劳动定额下发到车间。由财务按“权责发生制”梳理车间费用归集，明确制造费用分摊原则。

　　构建以目标成本为价值链的目标成本管理运行的保障制度，在保障制度之上，搭建以车间为中心，对车间生产过程中反馈的产品结构、工艺路线、工时和材料、质量攻关、设备性能、材质、人员配置、设备维修质量等问题给予解决的支撑体系，明确目标成本价值链上各职能部门的职责和权限，指定人力资源部为总协调部门。

　　

　　价格测算原则有以下几点：（1）产品收入价格、原材料和辅料价格采用计划价，水、电、煤气价格采用市场价格，一年内不变；（2）材料和备品备件计划价格原则上按上年度市场价格（不含税）确定；（3）水、电、煤气计划价格按市场价格确定；（4）固定费用中职工福利费、工资不纳入目标费用测算基数中，固定费用原则上以上年度车间实际金额确定车间月标准固定费用指标，车间当月实际发生固定费用的节、超金额，分别增加、冲减车间目标成本核算利润。（5）不属于车间实际发生，但已摊入车间成本的费用，不纳入目标费用测算基数，月度结算兑现时，此部分费用予以剔除。（6）材料消耗定额按理论消耗定额加一定的消耗系数确定，消耗系数根据车间近几年实际消耗系数的较好水平进行确定。

　　产品计划价格根据目标成本项目测算，目标成本项目为：目标材料成本（即：材料定额成本）和目标费用成本。产品计划价格依据该产品的材料消耗定额、材料计划价格、工时定额和单位工时费用计算。公式如下：

产品计划价格=∑（材料定额用量×该材料的计划价格）+定额工时×单位工时费用

　　

　　车间产品收入按照入库产品和协作产品的数量和计划单价计算。各车间的协作产品，按协作产品的计划价格和数量计算，以相同的金额分别计入转出车间的产品收入和转入车间的产品成本，协作产品计划价格的计算原则和方法与成品计划价格的计算原则和方法一致；成本的核算按照“权责发生制”的原则进行；各车间的主要原材料铜、铝、铜带、PVC护套在工艺消耗系数以内的废品必须交回；废品上交企业回收部门统一回收，消耗系数以内的部分由企业收回，不得用其冲减制造成本，消耗系数以外的废品按企业确定的废品价格计算价值，并冲减车间的制造成本；但若车间交回的废品少于消耗系数以内计算的应交回数量，少交回的数量按废品收购价格计算其价值冲减车间实现的利润。

　　车间结算期内材料消耗公式表示为：

期初结存量＋本期投入量

＝期末结存量＋本期定额消耗量

＋本期废品应回收量

　　各车间月度实际发生的修理材料费用原则上不得超过考核基数，并按节约或超过额的100%进行奖惩。若月度实际发生的修理材料费用过大，车间可提请人力资源部给予月度摊销，最多不超过3个月。

　　当按车间实现利润计算的人均月工资收入超过了岗位工资标准的人均月工资收入时，企业将启动按不同级别的奖金额征收奖金调节费，实现企业与车间员工共同分享利润成果。

　　

　　企业投资100万元，建设网络交互平台，自主开发目标成本管理内部结算平台，以操作简便，维护简单，运行稳定，业务单据反映清楚明了的优质服务于车间。通过结算平台与公司营销系统、ERP系统和财务管理系统相连接，直接提取以车间经营体的权责发生制数据，提高工作效率。

　　一方面，动态展现业务数据，实现信息联通。通过内部结算交互平台，将车间产品收入、材料用量、材料成本、变动费用、固定费用、设备维修费用、废品量、在制品还原等一一展现给车间管理层，第一时间做到业务数据信息共享，动态掌握车间运营情况，及时制定预防纠正措施。

　　另一方面，及时结算经营体利润，层级收益透明化。通过内部结算系统，及时完成车间经营体月度经营利润的结算，按照车间效益再次分配办法，自动完成工段收益和员工收益结算，各层级可一目了然知道月度收益、受奖励和受处罚的情况，提高层级收益透明化。

　　

　　以车间为经营体的目标成本管理模式是将市场机制引入企业内部，对企业传统管理的一场变革，为保证企业生产制造系统有序运行，决定该模式采取先试点，后全面推行的策略。首先根据各车间生产产品复杂程度，管理的难易性，受各环节的影响轻重性，选取产品品种相对少，加工工序相对简单的车间进行试运行；其次，通过试点运行，发现存在的问题，进行分析和总结，对管理模式进行完善，逐年逐步在各生产车间全面推行。

　　分配模式也好，管理变革也好，要使其有效运行，必须统一思想，统一思想的关键在于有效的培训。通过培训让参与的全员了解和掌握以车间为经营体的目标成本管理推行实施的目的，操作的方法，各自的职责，如何管控，方能提高车间的效益和个人的收益。

　　1．试点单位管理层的培训。对选取的试点车间的行政领导和工组级管理人员集中培训，通过培训掌握目标成本管理本质，实施的目的和要求，降本增效的途径和方法、车间效益分配的方法，要求车间进一步划小经营体核算的规定，并讨论实施过程中存在的问题，商讨问题的解决措施，由谁来负责协调等。

　　2．试点单位业务关键人员强化培训。对试点单位的材料员、经济员、人事员、技术工艺人员、设备管理员、仓管员、线芯管理员等关键业务人员，以及职能部门关联人员采取集中强化培训的方式，学习掌握操作程序，工作质量要求，业务有效管控的方式。应注意的问题是，如何当好车间管家，成为一个优秀的车间领导管理助手。

　　3．试点单位一线班组成员培训。一线生产班组是目标成本的控制者，是车间效益的直接创造者，以车间为经营体的目标成本管理最终目标就是要实现以机台班组成员为经营体的管理模式。因此，对一线生产班组成员的培训尤为重要。企业将其分为二层培训，一是企业层面的集中培训，培训的目标是让一线班组成员知道企业推行目标成本管理的意义和目的，对车间的分配模式，企业要求车间对工段和班组的再分配的规定要求和意义，车间效益和个人收益的增长空间的渠道和途径；二是车间层面的集中培训，培训的目标是车间对工段、班组推行目标成本管理的具体分配办法，车间的运作模式，管控要求，个人收益的核算程序和查询操作程序等。

　　4．价值链上跨职能人员培训。对以目标成本管理为价值链上的跨职能人员培训，明确其各自的职责权限和应尽的义务，明确考核激励机制，如何保障以车间为经营体目标成本管理的有效推行。

　　

　　企业推行以车间为经营体的目标成本管理以来，每月定期由人力资源部和财务部牵头组织召开以产品市场价格引导下的目标成本分析研究例会，参与人员有营销、原材料采购、产品研发、工艺技术、财务管理、生产制造、车间管理、设备维护、质量检验等部门领导，各自从不同角度分析制造成本、经营成本。

　　1．产品市场价格竞争分析。透过产品销量，对竞争对手产品价格的调研，分析企业产品价格竞争力，拟定提高产品价格竞争力目标。

　　2．影响产品成本构成因素分析。从原材料进价、生产组织的批量性、车间制造节约与超耗、产品结构、工艺技术的稳定性、设备性能和设备维修成本、用工成本、资金运营等逐项分析影响产品成本构成因素，提出控制措施，防范风险。

　　3．拟定成本降低目标值。从产品结构和影响产品成本构成因素入手，以项目管理的形式，拟定产品成本构成模块拟降低目标值，确定项目负责人、参与配合人员。

　　4．降低目标成本项目的跟踪和验收。按照项目实施计划，对项目实施进度、实施过程、实施效果进行跟踪监督，并按项目管理要求组织评估和验收。■

（昆明电缆集团股份有限公司《构建以车间为经营体的目标成本管理》荣获第十九届中国机械行业企业管理现代化创新成果二等奖）

 

 

 

庆安制冷坚持总监以上领导每人承担一项降本增效管理项目，同时把这一取得实效的管理方法，扩展到所有年薪制人员，结合各自职责分工，组织相关人员成立绩效改进项目组，开展降本增效、绩效改进。

 

 

文/西安庆安制冷设备股份有限公司

 

 

　　西安庆安制冷设备股份有限公司（简称庆安制冷）主营高效节能转子式系列空调压缩机，具有年产600万台的生产能力，已形成10大系列200多种规格型号的压缩机品种结构。庆安制冷建立基于利基市场的成本领先竞争战略，通过对压缩机采购、生产、销售等价值链上各成本控制点的系统分析，有针对性地采取成本控制措施，实现对上游供应商、企业自身及企业下游客户全价值链的成本管控。

　　

1．加强过程管理，提升协作能力

　　制定供应商管理原则，实行三分开政策，即资源拓展与资源决策分开；物资价格与物资采购分开；物资采购与库房管理分开。通过过程能力分析（CPK分析法）进行质量帮扶，对供应商质量控制过程进行量化描述，准确评价过程能力现状。在此基础上，对供应商进行质量、技术、管理等方面的帮扶，提高供应商质量水平，保证外协零部件的一致性。建立基准供应商制度，综合评价外协零部件供应商的水平，制定新供应商引入对照基准；新引进供应商的技术、服务、价格、供应保证等相关条件综合评分成绩不得低于现有供应商平均水平。

2．对主要原材料实施成本预控

　　压缩机主要原材料是电解铜、生铁、钢板等金属材料。为有效应对市场价格波动巨大的局面，庆安制冷在控制经营风险的前提下，根据财务预算，在销售订单、价格均确定的前提下，采取提前预付部分资金，锁定钢板、生铁、电解铜的采购成本。实施成本预控可以享受批量采购优惠（规模用户）；稳定主要材料价格，避免价格大幅度波动风险；解决物资采购瓶颈，稳定供应量；锁定数量、成本和价格，确保收益（利润满意管理）。

　　成本预控的原则主要有：以生产自用为目的，不参与套利交易；产品售价确定、有明确的订单，风险可控，不会形成物资积压；采购量不超过所需原材料的50%（锁定一半用量）；集体决策；符合国家财务制度、庆安制冷的内控制度。

3．综合利用财务手段，解决短板物资供应

　　面对物资供应紧张局面，财务部通过价格、资金、付款等综合财务手段，投入资金支持外协厂家生产。针对质量稳定、供货量大的核心供应商采取提前付款的方式支持其生产。灵活运用铺垫资金政策，对部分供应链短板环节铺垫资金进行调整，解决外协厂家的资金紧张。对部分粗加工件、紧急物资等外协厂家实行价格补贴，刺激物资供应。为保证外协厂家供货质量及产能提升，先后投入数千万元支持供应链技术改造升级。

4．与供应商联合进行技术创新，降低采购成本

　　针对当前压缩机用高速钢滑片成本较高的现状，联合研发新型材质滑片，不仅提高了配套一致性，也降低了滑片的采购成本。针对储液筒排气管焊接工艺，供应商经过工艺攻关，在研发人员的技术支持下，采用先进焊接技术，提高焊接质量和美观，降低焊接成本。针对压缩机电机定子用锌合金平衡块开展技术攻关，联合开发新型平衡块，提高电机性能，降低电机定子采购成本。通过与供应商联合攻关，降低了电机高度和电机材质，节约材料成本，与供应商多赢。

 

 

　　

1．追“本”溯源，应用新型材料降低设计成本

　　新产品研发和设计之前，庆安制冷对产品进行了竞争力分析，充分考虑到成本因素，采用先进的设计和研发理念，通过应用新型材料或新的设计方案降低压缩机成本，从设计阶段进行成本控制。自2010年起，先后应用Q系列采用铝线电机替代铜质漆包线电机、A系列电机用钢叠片替代锌合金平衡块、A/E/F系列采用国产保护器替代进口保护器、K/F系列使用800硅钢替代600硅钢等设计方案进行了成本控制。

2．多种措施降低采购成本

　　一是利用价格、采购量的有机结合，实施购进材料成本控制，见下图。每月根据月份经营计划及财务预算下达物资采购成本计划，在采购成本计划范围内灵活运用差额采购、比价采购、成本预控等方法控制采购成本。根据供应商资产规模、加工能力、产品质量及供货价格等条件评出A、B、C三个等级，在下达采购计划时A/B/C类供应商的采购比例为65%、30%、5%， 采购部门根据A/B/C类供应商的采购比例进行采购。

　　二是实行差异化、阶梯化的定价策略，解决资源供应瓶颈。针对个别月份汽缸毛坯紧张，要求庆安铸造达到核定发货量后，每件增加0.1-0.2元的价格补贴。针对银价90% 的涨价幅度，内置式保护器供大于求的特点，通过集中采购量，说服供应商不涨价或降价；外置式保护器在确保供应量的情况下，分一季度、二季度阶段涨价，尽量延缓涨价对成本的影响。在北美机用冷冻机油供应紧张、供应商要求涨价且无替代产品的情况下，通过制定需求、库存、进度、寻找替代厂家等方案，要求供应商保证全部采用国产油并锁定不涨价。

　　三是建立辅助材料采购价格管控机制。为完善辅助材料采购体系，建立了辅助材料采购价格管控机制，成立项目组，并明确分工，制定价格管控原则，公开辅助材料的采购信息，引入竞争机制；建立采购价格追溯机制，主要针对非重复项目、零星物资项目、通过定点采购方式，签订合同约定相同品种价格最低原则；针对大批量采购物资，由厂家直供；通过对辅助材料进行整体梳理，对供应商进行评审，确定出重点供应商，采取招标、比价、资源推展等方式对辅助材料分类制定降价计划，与供应商商谈并签订价格协议。

　　四是实施淡季降价策略，共担降价损失。根据制冷行业特点，为分摊公司固定费用，维持满负荷生产，庆安制冷制订淡季运营方案，通过与客户“以价换量”，与供应商“以量换价”的方式，主动实现包括客户、供应商在内的整个价值链的共同增值。

3．群策群力降低制造成本

　　一是应用新工艺、新技术进行成本控制。在新型焊接工艺的应用方面，项目组设想将筒体组件铜连接管钎焊改进为铜钢复合结构连接管新型焊接工艺，能够显著提高经济效益，并彻底消除装配焊接储液筒时对连接管根部质量造成的不良影响，实现清洁生产。在新型电泳漆材料的应用方面，用低温电泳漆PN1210替代原电泳漆PN1200，成本降低率达25%；漆膜固化温度降低5℃，更加节约天然气。设计可重复使用的吊挂装置，单台成本降低0.10元/台。

　　二是实施内部废品损失考核机制，超额废品损失由责任单位自行承担。每月综合考虑机加设备精度、生产能力、历史废品指标等相关因素制定各分厂内部废品损失内控指标，分厂制定相应的内部废品责任制及控制程序。每月底根据实际完成的废品损失指标进行考核，超过月份废品指标的内部废品损失由责任单位自行承担，从责任单位当月的绩效考核工资中直接扣减；低于月份废品指标的部分，根据相关规定计提部分金额用于奖励废品绩效改进先进单位或个人。

　　三是重点降本增效项目实行集中管理和分级实施相结合。坚持推行成本例会制度，每月定期召开降本专题会议，针对重点降本增效项目，成立专项小组进行攻关，结合绩效考核手段，制定更加灵活的激励措施；组织制定“公司级”重点降本计划，重项目、措施、进度，轻额度，主动协调、服务降本项目，加速推进项目进展。

　　四是实施年薪制人员带降本绩效改进项目。2011年庆安制冷总监以上领导每人亲自承担一项绩效改进项目，以此带动庆安制冷绩效改进工作更加深入、广泛开展。项目围绕优化管理、挖掘潜力、降低成本、减少浪费、提高效率等主题展开，最终达到增加效益的目的，以每月增加经济效益10万元（全年100万元）为指导性标准。2012年继续坚持总监以上领导每人承担一项降本增效管理项目，同时把这一取得实效的管理方法，扩展到庆安制冷所有年薪制人员，结合各自职责分工，组织相关人员成立绩效改进项目组，开展降本增效、绩效改进。年末，根据项目的实施情况和产生的经济效益进行考核，将项目实现情况与本人年薪挂钩，随同年薪进行兑现。同时按照降本增效年终实现的经济效益金额，直接计提一定比例奖金，重奖项目负责人及直接参与者。

　　五是实施修旧利废，减少资源浪费。庆安制冷开展修旧利废工作，由总会计师担任项目组组长，精加分厂、装配分厂、组焊车间及相关职能部门为修旧利废项目实施单位，财务部负责修旧利废项目的日常管理和考核。同时为规范各部门修旧利废工作的日常管理，财务部编制《修旧利废管理制度》，制度规定修理利废的范围、职责、控制要求和实施办法，鼓励相关人员成立技术改造项目小组进行庆安制冷自我更新改造，激励夹修间、组焊车间等自主修配单位，减少浪费、减少外购。开展全员全过程降本增效议案征集活动，收集好点子、好方法，并通过OA、成本例会等方式在企业内部广泛宣传和报道，要求责任单位落实并执行。修旧利废实施单位按月上报项目进度和实施成果，财务部按照《修旧利废管理制度》测算修旧利废节约的成本或增加的经济效益。同时，按季度计提修旧利废专项资金，用于奖励优秀项目负责人和先进单位，充分调动各部门的积极性和主动性。

4．基于全面预算管理平台，实施目标成本管理

　　充分利用全面预算的管理平台，紧紧围绕 “年度经营目标及重点措施计划”，分阶段制定详细的措施计划；实施资金、费用预算管理，通过预算对所有费用进行控制；开展降本增效，下发各部门各项成本费用控制指标；根据年度目标，编制半年分月预算，明确各月的增收节支计划目标、分月的收入、利润目标；结合当月经营计划，给各部门下发费用控制指标、资金计划；对所需费用开支，一律按照目标成本、产品产销量和实际工作需要编制月份资金预算和费用预算。各部门据此组织生产和控制费用，如果出现无法预知的成本费用支出，须填写《月份费用预算追加审批表》，经部门领导、主管领导、总会计师、总经理审批后方可追加费用预算；月终，将根据成本费用预算进行严格绩效考核，针对超额超预算的单位或个人提出警告或诫勉，并扣减当月及年度的绩效考核工资。

　　

1．针对特定市场产品进行商务创新

　　针对特定市场开发的特定压缩机产品，该产品机型小，能效高，价格低，产品技术处于压缩机行业领先水平，受到了格力、美的、海尔等空调器寡头的青睐，销售订单占庆安制冷总销量的50%以上。为规避原材料市场波动风险，稳定产品利润目标，通过与相关企业进行商务谈判，针对特定市场的特定产品实现销售价格与主要原材料价格联动机制，降低交易成本，规避市场风险，实现与客户分享收益。

2．联合开发新型产品

　　庆安制冷与客户建立战略合作关系，通过联合开发小型化产品，研发新型材料电机，应用铁氧体材料替代稀土材料等行业先进技术，使庆安制冷掌握的核心科技与客户分享，节约材料成本，提高产品收益，同时得到客户的认可和赞誉。拿出降低成本的部分收益通过降低销售价格的方式让利给客户，在增加企业自身效益的同时，增强压缩机配试的主动权，降低客户的采购成本，也降低供应商的材料成本，提高产品的竞争力和盈利能力，实现多赢。

3．实施包装物回收

　　由于压缩机重量重，主要客户集中在广东、宁波等地，运输距离远，在运输过程及装卸过程中容易出现榻包、挤压等问题，导致产品报废。所以压缩机的包装物在设计上要保证可靠性，防止运输过程对产品造成损害，以至于需求量大，成本较高。通过与客户商务谈判，支付少量的包装物管理费，由包装物供应商代为回收包装物，另一方面要求供应商以较低的价格操作回收方式。成立包装物回收再利用项目组，采用项目招标的方式确定回收单位，并与供应商签订回收方式、采购价格等相关协议，从而降低包装物采购价格，共同节约包装成本。

4．首站式贴心售后服务

　　庆安制冷整合设计、配试、质控等优势资源，按市场区域实行属地集中管理，由区域销售经理统一调配资源、统一指挥行动，有力地提升了各区域市场的一线销售力量，以及售后服务的能力和水平。实施首站式服务，建立高效快速的售前、售中、售后服务体系，提升客户满意度。建立贴心服务机制，形成多维服务体系。售后服务既强调共同责任，也根据不同业务性质、服务内容，制订差异化的服务策略，实施差异化的激励政策。建立厂外重大质量异常的应急反应处理机制，对重大质量异常按流程进行应急处理。■

（西安庆安制冷设备股份有限公司《制冷设备制造企业实现合作共赢的全价值链成本管控》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）

 

 

 

在设备管理的各阶段找到影响总成本费用的关键点并加强控制，是降低总成本最有效的方式。

 

 

文/鞍钢股份有限公司炼铁总厂

 

 

　　鞍钢股份有限公司炼铁总厂(简称总厂)始建于1917年，2000年由原烧结总厂和炼铁厂合并组建，年产人造富矿2000万吨、生铁1600万吨，是目前国内单厂产能最大的炼铁厂。

　　炼铁成本占钢材生产总成本的70%以上，炼铁成本的高低，直接决定着鞍钢股份有限公司产品价格的竞争力，炼铁工序成本成为钢铁产业链上成本控制的关键。总厂通过全员、全过程、全方位降本增效，建立有效的经济运行模式，从整体上协调优化各生产要素，合理有效地调控生产过程，使企业整体效率提高、工序成本实现大幅下降。

　　

1．建立成本控制指标体系

　　驻厂财会组通过原燃料价格、原燃料消耗情况、工序能耗等计算，制定和发布总厂的成本目标指标，根据成本目标倒逼核算，将其进行细化分解，加大对各项费用的控制力度。将生铁实际成本具体细化为原主材料、燃料、动力、辅助材料和制造费用等项目，横向到边，纵向到底，使成本费用形成双向控制。各部室、作业区党政一把手被明确为成本目标管理的第一责任人，直接对总厂负责。

　　分析成本构成，确定成本控制点。总厂根据公司下达的成本目标，各作业区根据总厂下达的成本指标，制定本单位的目标成本，并将目标成本层层分解，逐级落实到各班组，班组经济核算，把成本费用指标同员工切身利益直接挂钩，考核兑现，形成目标、责任、全员参与相结合的成本管理方式。

　　开展对标找差，查找成本控制点。总厂坚持对标工作横纵两条线，横向同国内、国际同行业先进企业对标，纵向同本企业历史最好水平、厂内产线之间对标，通过对标找差，明确工序成本，使主要经济技术指标、主要费用水平达到行业先进水平或不低于行业平均水平。重点强化中间过程对标，细化落实公司一级对标指标，分解完善二、三级对标指标。这些指标对标后设定为控制目标，每月召开对标工作会议，进行差距比较、原因分析，制定改进措施、完成时间，落实责任人。

　　通过问卷调查梳理成本控制点。总厂向各作业区下发调查问卷，在全厂各岗位开展成本控制点调查。各岗位全面普查，找出成本控制关键环节，查找成本控制点，对未采取控制措施的点重点管理，研究控制办法。全厂各作业区共提交成本控制调查问卷381份，梳理各类控制点247个。

　　将财务成本分析、对标找差、问卷梳理排查出的成本控制点，根据重要性和降成本力度进行分级，最终确定厂级控制点19项，作业区级、班组级成本控制点228项，对于有控制方案的项目加强控制，没有控制方案或方案不完善的,组织专业部室管理人员研究解决，将控制责任落实到岗位。

2．建立成本控制责任体系

　　成本目标管理按照自上而下的“总厂——作业区——班组”三级核算模式进行，各核算单元按照班算、日结、周分析、月考评的模式，分层级落实各级管理者责任。厂级由主管厂领导负责，主管部室实施，落实具体防控措施、责任人，每月对成本控制情况进行分析总结，提出改进实施方案。作业区级由作业长负责，班组实施，模拟市场核算，落实各级管理责任，形成自上而下的成本指标压力，使“人人心中有目标，人人肩上有指标，人人手上有措施”，全员参与指标的目标过程控制。

3．建立成本控制考评体系

　　为确保成本目标管理体系的有效运转,完成设定的成本目标,在完善绩效考核评价体系的基础上,突出对成本目标控制的激励和约束。一是科学设定关键绩效指标，通过对产量、成本、关键可控成本项目、关键消耗指标的量（率）控制、费用控制等方式，建立奖罚分明的激励约束机制，形成长效的成本目标管理机制。二是建立战略导向型的业绩评价体系,以成本评价作业区、班组、岗位绩效，在指标设计上通过重要性和紧迫性分析手段，突出主体产线、重点岗位的工作，使业绩期望和考核更具有针对性。三是改变过去以产量指标完成情况评价作业区、部室业绩的做法，以效益评价业绩和计提奖励，加大效益指标评价，突出对入炉焦比、综合焦比等消耗指标的考核，加重对各类事故考核，充分发挥绩效考核的导向作用。四是规范绩效管理的各个环节，强化绩效辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致，将评价结果与薪酬分配对接，强化绩效管理的正激励作用。

4．建立成本控制监督体系

　　发挥成本控制监督小组的作用，驻厂财务组设定成本目标，实时监控成本完成情况，掌握成本变动情况，对成本异常情况做出预警。每月召开一次成本目标管理会议，总结本月成本完成情况，分析存在的问题，对下个月的成本目标管理工作进行计划安排。将成本异常情况快速传递给相关部门，由成本目标管理小组对异常情况进行分析和追溯查询，第一时间找到成本异动源，分析异动原因，制定整改措施，将问题处理在萌芽状态，将损失降到最低，实现受控管理。 

　　

　　通过成本分析，总厂确定了影响炼铁成本的关键因素：原料价格、配料结构、能源动力。综合全员、全流程、全要素资源实施“高炉经济运行、烧结经济配料、能源经济使用”三个经济化管控，实现全工序高效经济运行。

1．高炉经济运行管控

　　从科学制定生产计划、控制消耗指标、加强长寿管理、开展工艺技术创新、强化操作控制等入手，实施高炉经济运行管控。

　　控制消耗指标。高炉以入炉焦比、煤比、热风温度、铁水温度、吨铁原料成本、吨铁燃料成本、燃料比为主要控制点完成成本控制工作。从精益生产操作、稳定炉温、增加焦丁使用量等方面入手降低焦炭消耗；从加强炉前设备的维护使用、铁口维护、长寿管理等方面延长高炉使用寿命，解决指标和长寿的关系；从减少东烧用量、合理使用低成本烧结矿，减少炉前钻头、钻杆、氧气管、保温料等小材料的使用等方面加强控制,降低生铁的成本。

　　开展工艺技术创新。变革原有的工艺控制和操作方案，探索高炉经济运行模式下的新技术。通过合理使用风温、提高烟煤喷水比例、应用化工粗粒级CDQ粉、调整高炉装料制度，采取疏导中心、适当抑制边缘气流、调整风口布局、稳定炉温等技术措施，大幅度降低各类消耗指标。

　　加强生产操作控制。总厂在高炉系统开展“无悬料、保顺行”竞赛，通过竞赛奖励，促进全面提高高炉操作水平，彻底解决高炉顺行问题，高炉崩、悬料次数大幅度下降，实现大型高炉群经济稳定运行的新突破，为降本增效及各项生产经营指标的完成创造了有利条件。

　　加强班组长技术培训。班组长肩负着生产中的重要岗位职责，作为“兵头将尾”的关键岗位，是现场生产任务安全、高效完成的关键人员。总厂把班组长培训列入重要议事日程，由各作业区作业长负责，针对高炉作业生产实际确定培训内容，编写培训教案，每月定期下发给各班组长，并制定了检查与考核方案，取得了良好效果。

2．烧结经济配料管控

　　严把原燃料入口质量关、加强生产指标和操作精度控制、压缩精矿库存、采购和使用地产铁精矿、优化配料结构、回收散料等，实施烧结经济配料管控。

　　控制技术指标。在满足高炉用料质量要求的前提下，开展质量指标和消耗指标的盈亏分析。精心生产操作，克服原料质量不稳定的不利因素，对来料不定期送铁料特样，根据来料复验成分的变化及时对熔剂配比进行调整，减少烧结矿质量的大幅波动，加强日常管理提高设备开动率和台时产量。

　　控制操作参数。强化烧结中间过程控制，控制烧结机点火温度下限；积灰积料回收利用；改进熔剂配比；对尘泥混料的混匀作业规定进一步细化，要求混料必须混四遍以上，同时有专人看守，每堆变垛时事先取样进行化学分析后，通知使用单位根据分析后的成分进行调整，防止影响产品质量。组织开展降低漏风率攻关竞赛活动，提高查堵漏风工作积极性。从球团加强配料细化管理、精心造球控制好操作、提高球团矿产量、减少外购球团矿使用等探索降成本新措施。

　　控制指标精度。对一、二次配料严加管理，重点是一、二次配料的秤台管理，严格按配比供料，坚持每天校秤制度，确保电子秤“三率”达到标准，减少烧结机废品、二级品；定期倒系统清筛眼，避免成品矿进入返矿重复烧结。

　　回收散料杂料。清底料场挖潜回收，加强冬季清车底和道线落料回收工作，做到铁料斤两不丢。不断提高烧结杂铁料使用比例，目前烧结用杂铁料比例全国第一。

3．能源经济使用管控

　　加强能源基础管理。以前的能源管理是粗放型的，是出现了问题再采取管理措施而未进行能源控制管理；实行降成本计划后，对能源管理进行了细化，建立了能源管理组织，成立了能源控制管理小组，对能源管理体系进行完善。

　　强化能源过程监控。对能源结构、限制条件进行历史回顾，排查所有用能点并进行能源审计，制定节能措施和计划，建立计量和报告制度，评价结果，采用先进的节能技术和工艺设备，持续改进，提升精益管理水平，逐步完成成本控制目标。

　　应用节能新技术。炼铁工序能耗占全公司能耗的60%以上，依靠技术创新实现能耗降低是降本增效的有效手段。热风炉空、煤气双预热、无扰动换炉、大型电机变频改造、煤粉浓相输送等新节能技术的应用，为炼铁节能工作的可持续发展提供可能；烧结余热利用、高炉余压发电、提高TRT吨铁发电量、高炉煤气回收、小粒烧结矿分级入炉、小焦丁直接入炉等技术应用为炼铁节能赋予新活力；制作各类能源介质区域网络图、全厂管网图，使能源管理更加精细化。针对氮气资源比较紧张的现状，组织各部门研究降低用氮量，制定了高炉炉顶用氮管理及考核制度，用氮量由每小时11.5万m3降低至8.5万m3。

　　

1．优化管理体制

　　总厂结合生产实际，优化组织机构和人力资源结构，创新激励机制，让变革创新成为企业发展的源动力，提高组织运作效率。

　　组织架构扁平化。按照工序服从、管理扁平原则，推进机构整合、岗位优化、职责细化，提高管理效率。对西区烧结点检、烧结点检、自动化点检、研究所四个独立作业区进行整合，将储运作业区翻车机岗位划归各烧结作业区管理，将高炉铁水取样岗位职责由高炉倒班副作业长承担，将质量检查站高炉铁水取样岗位27人补充到缺员的生产操作岗位。机构整合减少科级干部岗位18个、一般管理岗位20个。

　　管理责任区域化。为强化基础管理，落实岗位区域责任，总厂在全部作业区推行岗位区域负责制，将管理责任落实到区域岗位，促使岗位操作者向区域管理者转变，从而实现全员、全面、全过程管理。从2012年4月开始，总厂实行厂级、作业区级、班组三级管理点检，重点检查岗位责任项目及内容要求，通过三级点检，逐级监督、层层把关，建立常态化、逐级延伸的管理监督机制，做到事事有人管、人人有事管，全面落实管理责任，全员履行岗位职责，达成快速反应、提高效率的目标。

　　操检作业合一化。推进操检合一变革，减少管理界面，提高协作效率，同时推进员工素质持续提升。烧结系统设备数量多、分布广、区域大，单靠少量的专业点检人员检查设备常常顾此失彼，因此将西区烧结点检和烧结点检划归各烧结作业区管理，发挥操检合一优势。

　　专业管理集中化。为提高管理效能，成立高炉长寿组、生产公辅组、能源组等专业管理小组，发挥专业管理效能，凸显技术优势。

2．优化设备管理

　　在设备管理的各阶段找到影响总成本费用的关键点并加强控制，是降低总成本最有效的方式。总厂在设备管理方面坚持备件采购验收、备件日常管理、设备维检三控制原则。

　　严控备件采购验收管理。在备件验收管理上修订完善《备品备件管理细则》，增加质量检查的责任划分、检查的方法、失误的考核等内容，在实际工作中督促检查，对备件厂家偷工减料、以次充好等问题进行严格查处，为企业挽回经济损失。

　　精细备件日常管理。对机旁备件台账进行实时跟踪，开展修旧利废，在制定备件采购计划时严格控制；对库存备件进行清理，对因历史原因长期闲置的备件登记备案，在申报采购计划时，要求计划管理人员要先查询公司库存，只要库存有相同备件或可通过“修、配、改、代”利用的备件，就要先利库，不能申报采购计划，达到盘活资金，降低库存资金占用的目的。在维修费上精打细算，严格考核超出预算费用，将消耗作为衡量班子领导水平、管理水平的硬指标。

　　加强设备运行管理。转变维修策略，减少事故降本增效。将设备按重要性分A/B/C三级管理，对造成高炉、烧结机停机的A类设备坚持状态维修的方针，确保稳定运行；对不太重要的设备采取事后维修的策略，降低维修费用；对重复性多发性的故障设备采取局部改善维修的策略，解决限制性环节。总厂每月拿出固定费用，在点检系统开展“我的区域我负责，我的区域我管理”点检系统无事故竞赛，通过竞赛奖励，促进点检员提高设备点检质量，实现设备稳定运行，保证各项指标创一流。

3．优化物流管理

　　开展降本增效工作以来，总厂从四个方面优化物流管理。一是按照公司物流成本预算对费用消耗进行细分、预测，尽可能地压缩费用。二是在考虑运输方案时，尽可能进行多方案分析比较，找出最优方案。三是由专业人员科学合理调配原料，掌握原料输出和槽存，加强沟通，避免烧结矿落地，尽量直付，减少中间环节。四是提高自产烧结矿、球团矿产量，减少外购数量，节省运输成本。■

（鞍钢股份有限公司炼铁总厂的《降本增效管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖）

栏目编辑 王黎