壳牌公司看重全面的思维能力，希望管理人员像直升机一样既能升空，从高处、宏观的角度考察全局，也能落地，在具体、微观的层面分析和处理问题。
文／黄玉玲
关键词：壳牌 绩效考核 CAR模型
荷兰皇家壳牌石油公司是目前世界上第一大石油公司。本文主要探讨壳牌管理人员的绩效考核，以期对我国企业管理人员的绩效考核提供相关借鉴和启示。
一、业绩与胜任力相结合
壳牌对管理人员的绩效考核是业绩与胜任力的结合。在业绩考核方面，在结合职位分析、个人发展计划和组织经营发展计划的基础上,管理人员需要提出年度工作目标，从而确保公司的整体业务绩效和经营发展计划的实际贯彻。壳牌将这一考核统称为目标和业绩考核（Goals and Performance Appraisal，简称GPA）。在胜任力考核方面，管理人员的领导力是壳牌关注的核心，其主要目的是为了实现管理人员的个人发展，因此壳牌将胜任力考核称之为个人发展计划（Individual Development Plan，简称IDP）。
1.目标和业绩考核（GPA）
在壳牌的人力资源管理体系中，业绩考核是重中之重。每年年初，管理人员与其直接上级要一起商讨，设定年度工作目标，一般包括三类：
一是本年度本工作岗位要完成的5－6个主要工作任务目标；二是本年度管理人员的2－3个学习与发展的提高性目标。壳牌的人力资源总体规划和人才培养供应链非常完整，在管理人员个人发展计划中，管理人员要承担教练的角色，要对其下属能力的培养和提高进行督促、指导。它是管理人员工作绩效的一个重要内容；三是管理人员的1－2个学习本企业文化、价值观和理念的目标。
通过设定目标，每个管理人员都清楚自己在这一年的工作任务。通常，年度工作目标为8-10个，在和直接上级商议后，从中选取5-6个，但必须包含上述的三类目标。为了绩效考核的科学性，管理人员尽可能将目标量化，对于那些不能量化的目标，也要用文字进行清晰准确的描述，不能含糊其辞。目标设定后，管理人员还要与自己的直接上级进行相应讨论，以达成上下级之间的共识。
2.个人发展计划（IDP）
壳牌把所需人才分为四种类型：企业家型人才、职业经理人、专业技术人员和基层操作人员。企业家型人才要敢于超越现有资源去开拓事业；职业经理人则要尽己所能充分利用现有资源，最大限度地整合资源，以便实现工作目标；专业技术人员要能够以自己的专业技术实现本岗位工作目标，具体包括工程技术人员和执行人员等；基层操作人员则必须根据工作操作手册进行科学化操作和执行，具体包括一线操作工和辅助人员等。
壳牌根据管理人员的类别、各个层次职位的需求，对所有职位都建立了胜任力模型。这些模型一方面反映了不同职位的能力素质需求，另一方面也体现了壳牌统一的风格和特色。壳牌的胜任力模型关注管理人员的基本能力、执行能力和处理关系能力。为此，壳牌专门创建了适应自身需要的管理人员素质胜任力模型，它包括能力（Capacity）、成就力（Achievement）和关系力（Relationships）三个方面，简称CAR模型，如表所示。
“能力”是指管理人员处理其在工作中所遇到的相关问题所需的基础素质。包括能从各种纷繁信息中抓住最重要的、最有用的；看清环境约束，理解潜在的联系和影响关系，得出结论和创造性的解决方案等。壳牌看重全面的思维能力，希望管理人员像直升机一样既能升空，从高处、宏观的角度考察全局，也能落地，在具体、微观的层面分析和处理问题。
“成就力”是指管理人员进行自我激励，不断超越，最终取得卓越绩效的能力。包括管理人员的动机和意志状态，以及目标选择、主见、影响与调动资源的能力等。拥有成就力的管理人员能够合理计划排序，灵活应对外部环境变化，果断处理甚至无法看清楚的问题。
“关系力”是指管理人员进行有效沟通，创设良好团队关系的能力。包括能够尊重和理解他人；懂得有效沟通和善于倾听，主动、诚恳征询和对待不同意见，真实表达自己的意见，并能够达成共识和善于提升自己，积极影响他人的能力等。壳牌通过关系力来建立富有成效的工作关系，认为团队的成功才能成就管理人员个人的成功。
二、多元视角考核
壳牌采用360°绩效反馈，从多元视角对管理人员进行考核。从上级、协作者到下属和客户，全方位收集考核信息，考察管理人员的工作表现，以保证考核信息的完整和客观性。
在考核过程中，管理人员自己也是考核主体之一，必须进行自我评价。管理人员的上级、同事、下属和客户等，都会对管理人员进行匿名考核。由管理人员的直接上级根据这些考核，对比管理人员的自我评价，向管理人员提供反馈，帮助其提高业绩和能力水平。
在整个管理人员的绩效考核过程中，管理人员的直接上级必须担负起监督和协调的职责。为了保证整个考核有效进行，人力资源部门一方面要作为整个考核的组织管理者，另一方面要参与其中，提供必要的协助和指导。
三、保持动态，平衡打分
壳牌管理人员的绩效考核周期有年度考核和不定期的平时考核之分。年度考核是对包括业绩和个人发展胜任力的全面考核，往往一年考核两次。平时考核是在动态中进行的，壳牌不仅仅对常规工作目标和内容进行考核，还对管理人员的流动工作进行考核。无论管理人员走到哪里工作，即使是短期外派工作，也必须跟踪考核，随时随地观察其工作表现。管理人员在每次短期工作结束后，其临时上级和合作者都要给出评语。这种无处不在的考核方式保证了管理人员绩效考核的有效性和连续性。壳牌的管理人员绩效考核一般分为四个步骤：
第一步，由直接上级评出基本分；第二步，直接上级通过管理人员的同事的满意度调查来征求其同事的意见；第三步，参考和配合部门员工的意见，得出初步考核分数；第四步，各部门负责人组成考评小组，由考评小组进行综合考核，在部门之间进行平衡，然后由各部门的上级在一起进行讨论，平衡打分。
通常这种平衡打分采用的是强制分布法，即将在同一部门同一级别的管理人员之间进行横向的相对比较，按照10%、20%、60%和10%的比例进行排列，依次对应的管理人员层次分别是优秀、良好、满意和不满意。在进行比较之后，壳牌可以对各部门的管理人员进行更有针对性的工作。■
作者单位 中国人民大学公共管理学院
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