跨界创新带来的最大启示就是，那些你看不见、看不起的企业，才是颠覆你这个企业的竞争对手。而那些看不见、看不起的企业，往往不是来自你所在的传统行业，它可能来自其他产业，犹如外星人、哥斯拉才是人类真正的对手一样。
文／於军 孟宪忠
关键词：航运企业 跨界创新 企业轻量化 顾客需求 多元化 创新误区
本文跨界创新是指企业超越本行业传统预设前提，突破本行业既有规则边界，借鉴其他产业成熟做法，从产业跨界的视角在本行业创立新的更有效的管理和经营规则的过程。跨界创新的案例比比皆是，但必须指出这些创新对于跨界创新来说还不完整，跨界创新不仅在于开创蓝海产业，更在于开创蓝海规则。
一、从补缺到看齐再到一元化
神华中海航运有限公司董事长毛中胜第一次看到船舶的时候，他说：“船舶就是一个移动的发电厂。”2013年开始，他利用管理发电厂的方式来管理船舶运营，取得了巨大成功，在一片萧条的航运业界成了一颗璀璨的明珠。
神华中海航运有限公司是中国神华能源股份有限公司和中海发展股份有限公司出资组建的合资公司,2001年-2013年该公司由中海集团经营。公司当时成立的目的，是出于降低企业交易成本，加速产业链上下游衔接畅通的考虑。为的是产业链各个环节多种业务的协同，更多的是从节省交易成本的角度来谈效益，是一种补缺的战略。
但是，今天看来，神华中海是属于非同质化的合资合作。当董事长改换成由来自能源行业的神华集团系人来担任时，就不再是补缺性质，而是看齐了。是从产业链先进技术、管理、品牌、人才、资源等提升落后技术、管理、品牌、人才、资源的渗透过程，是创造性应用的过程。
海船在毛中胜的眼里，不再是传统的从事海上航行的船舶，而是“一个移动的发电厂”。这种看齐就是船舶运营的设备、技术和管理等向发电厂先进的设备、先进的技术、先进的管理等看齐的过程。这既是一种看齐，也是一种巨大的跨界创新。在航运企业中从甲板部晋升到公司管理层的船长们几乎控制了整个集团的运作，这也容易导致领导们从驾驶台视角看问题的习惯。而来自能源行业的高层人员实际上是转变了看问题的视角，他们从轮机、机舱部的视角来看问题,整个结果自然完全不同。先来看船舶建造成本构成，如表1所示。
在船舶建造成本中，主机仅仅占全部成本的10%。日常船舶运营中的三大成本包括船期费（资本费用和固定营运费用），燃油费（主机和辅机的全部燃料费用），港口使费（有关船舶的费用、有关货物的费用和使用服务费）。燃油成本占散货船船舶营运成本50%以上，占集装箱船营运成本的40%以上。因此，如何降低燃油成本，提高燃油利用效率就成了一个重要的课题。这种节能降本增效的思路与当今绿色环保科技的发展是一致的。
而一旦从机舱部的视角来看，船舶就是一个移动的发电厂。发电厂的经营管理确实可以与船舶运营管理对应起来。见表2。
这种对应是一种隐喻，而隐喻的能力恰恰是创造力的最大表现。接下来，神华中海需要整合的，不仅仅是看齐，而是一元化了。它是一种基于不同产业链环节中能力看齐基础上的浑然一体，是一种互相有机体连通式的生长，是一种生态型联动的机制。
二、跨界创新带来轻量化
当马士基在2011年推出天天马士基的时候，全世界航运界一片哗然。这是航运业从来没有过的思维，但是，这是日常消费品生产销售企业最普通的思维——天天低价、天天新鲜、天天优质。因为，马士基的CEO尼尔斯·斯米德加德·安德森之前是丹麦嘉士伯啤酒厂的CEO。正是因为不懂行业常规，才能颠覆这个行业。之后，他推出的公布服务标准、加大开放力度、考核人均处理集装箱数量等措施，都是来自于零售业的基本做法。
从消费者办事、处理问题的简易程度、快捷程度，心理的轻松程度、愉悦程度等方面来讲，生产型服务业正面临着向消费型服务业转型的趋势。这种趋势在虚拟网络一键世界更是明显。在那里，用户可以轻松即时地享受无处不在的数字产品与服务，而曾经用来划分需求空间的行业界限则不复存在。
2013年12月，中国外运长航股份有限公司推出“运易通”跨境电子商务平台，其最大的竞争对手竟然是天猫。随着中海集团与阿里巴巴第一次战略性会谈结束，航运企业真正触网的时代刚刚开始。双方将利用各自资源在电商物流领域进行合作，未来双方将合作建立航运电商平台。电子商务平台可以提供包括船期和运输路径查询、费率查询、网上订舱、网上支付、货物跟踪、进出口单证等一系列服务项目。INTTRA是海运业全球最大的多承运人电子商务网络门户。2013年，马士基航运与INTTRA签署了合作协议，客户可以轻松实现电子订舱、提单跟踪等业务。
企业资产轻量化，有利于其利用网络进行资源整合，同时企业还面临着一种心理轻量化的发展趋势。每当人们提及生产型服务业企业时，心里总是充满了敬畏与远离，充满了一种繁琐、复杂、周期长、运作慢、经手人多、决策慢、服务傲慢等令人心情变得沉重的情绪。但是，由跨界创新带来的直接结果，即在作为生产型服务业的企业向消费型服务业转型的过程中，人们的心情将变得轻松、愉快。
三、跨界创新来源于顾客需求
我们都知道集装箱改变了世界，但是我们却不一定了解集装箱船运输是怎样被创造出来的。
1934年，马尔科姆·珀塞尔·麦克莱恩创办了麦克莱恩卡车运输公司，他自己是公司唯一的卡车司机。马尔科姆发现，公路运输越来越拥堵，于是他想到了利用船舶提供长途运输以减少成本。然而，当马尔科姆的卡车到达港口装卸货时，他开始等得不耐烦了。装货的时候要一件一件地装，卸货的时候要一件一件地卸，于是他买船自己干了。1953年麦克莱恩想出了用自家的卡车把自家的拖车拉到自家的船上，进行了最简单的水路联运，结果一下子提高了效率。1955年，麦克莱恩卖掉了卡车运输公司，买下泛大西洋轮船公司，创建了一家全新的公司——麦克莱恩工业公司。很快麦克莱恩发现，在船上运载拖车是低效率的：每辆拖车下面的轮子会浪费大量宝贵的船上空间。于是，他改造了两艘旧油轮，用来运载卡车拖车的车身（与底盘、车轴和车轮分离）。1960年泛大西洋公司更名为海陆联运公司。1966年，海陆联运公司第一次提出多式联运的概念，把集装箱降低装卸成本的优势发挥到所有运输方式中去。
跨界创新的根本动力来自于顾客真实的需求。顾客意识，顾客需求意识，这是企业转型升级的关键。传统企业，国有企业，或者说传统国有企业，在今天不确定环境下，所面临的最大挑战就是顾客以及顾客需求意识的重建。这种顾客意识是基于为顾客提供真实价值的意识，是基于终端消费者需求的意识，是基于全岗全员具备终端顾客需求意识的更新。传统企业要走出困境，最大的思维转变是从唯上向唯上唯下并存的转变，也是跨界思维在顾客意识上的扩展，把上级、产业链伙伴、同事、终端消费者等当成广义范围的顾客，将心注入，用心耕耘，顾客才会与你将心比心，心心相印。
四、跨界创新突破传统观念
1.跨界创新与多元化
以前我们一直以为只有多元化经营的企业，才需要多元的能力。根据跨界创新思维，今天即使是做好一个产业，也必须具备多个行业经营的多元化能力。不管是“跨”出去，还是“跨”进来，跨界创新不是简单的物理合并，而是经历化学反应的重生。跨界并不一定能够创新，尤其是在低层次向高层次产业“跨”出去的过程中。但是，创新一定是跨界，是对生产要素进行跨界的组合。以往的研究表明，直接相关多元化产生的绩效要好于间接相关多元化。但是，今天你会发现，那种间接相关，有时候甚至是粗看根本不相关行业的多元跨界，却能带来颠覆性创新。
2.低成本或差异化与具有总成本领先的差异化战略
迈克尔·波特有三种竞争战略，一是低成本领先战略，二是差异化战略，三是聚焦战略。这三种战略只能取其一种，而不能同时实现。但是，跨界创新却发现，利用他业成熟做法与行业管理，创造性嫁接到本行业，往往能够产生颠覆性创新，从而取得既能实现总成本领先，又能实现差异化战略的目的。今天，一种矛盾性思维能够同时实现，并在同一个思维主体和客体中并存，而且还能行走得不拧巴，这是跨界思维带来的创造性突破。
3.行业竞争与跨行业泛竞争
跨界创新带来的最大启示就是，那些你看不见、看不起的企业，才是颠覆你这个企业的竞争对手。而那些看不见、看不起的企业，往往不是来自你所在的传统行业，它可能来自其他产业，犹如外星人、哥斯拉才是人类真正的对手一样。行业内竞争是可以预测的，可以理性分析的，但是跨行业的泛竞争却不是靠理性思考出来，而是靠感性、灵感等洞察出来的。这就是为什么库兹维尔要成立奇点大学，为什么这个大学花费昂贵却只有9个星期的课程，而大部分时间大家是在一起头脑风暴，一起加速实现即将出现的未来的原因。
4.行业与领域、平台
身处跨界和融合的时代，任何传统行业逻辑下的供应者思维，面对一个完整且不断扩张的消费者需求时，都未免捉襟见肘。跨界创新给我们带来的冲击是，“行业”这两个字显得有点过时。消费者不会在意你是从事什么行业的，他们更在乎你给他们提供什么平台、产品或服务。当他们想起你的时候，他们更愿意想到的是你从事什么领域的服务。因此，结合物理世界与虚拟世界的创新，企业必须把客户需求环节还原到客户需求链，重新界定自己的领域，而不是行业，而界定领域的标准恰恰是企业满足了顾客什么样的需求。
5.标杆学习与颠覆创新
跨界创新带来的另一个思考是标杆学习。标杆学习是上世纪全世界企业都在做的事情，哪个企业做得好，所有相关企业就开始进行标杆学习。把标杆对象解剖得比标杆企业自己更加透彻，然后按图索骥，照猫画虎。但是，今天，在不确定环境下经营，在经济结构性变化背景下经营，由于跨界创新颠覆性的存在，所有的标杆学习都是弯路，最大的标杆学习就是死路，谁标杆做得越好，谁也就死得越快。这是为什么？这是因为，今天是一个独特性生存的时代，今天是一个不允许有第二个“相同体”存在的时代，今天是只有唯一，才有第一的时代。因此，企业可以进行典范学习，但是不能再进行标杆学习，因为在信息瞬息万变，消费者偏好、需求一日三变的时代，唯有利用颠覆性创新获取独一无二性格的企业，才是冠军企业。
6.各职能部门与全岗全员
跨界创新的出现，打破了传统各部门各自为政、各司其职的格局。因为，在跨界创新中，真正创新灵感的来源都是来自于顾客的需求，来自于全公司每个人获得的顾客服务灵感。因此，了解、洞察、分析、创造、传播和满足顾客需求的任务，不再是某一个部门、某个人的事情，而是全岗位、全员的事情，这是一个崭新的全岗全员创造和营销的时代。因此，创新、创造和营销在跨界创新中变得既难，也不难。难的是需要转换思维，时刻以顾客需求为出发点思考问题，不难的是全岗全员都成为创新和营销的源头，不管是在工具上还是渠道上，创新和营销门槛都变得前所未有的低。
7.寻找增长点与创造增长点
跨界创新的事实，让我们重新思考这样一个问题：经济增长点是寻找出来的吗？寻找的思维，容易让人造成错误的想法，以为经济增长点已经在某个地方出现，或者存在于某个地方，我们仅仅是在寻找到它。这样容易造成被动、依赖的思维，容易造成怨天尤人的心态，容易造成明明落后还自我感觉良好的状态。当企业只知道从过去、从国外寻找经济增长点的时候，这个企业就会产生迅速山寨也是一种强大能力的错觉。跨界创新的思维告诉我们，实际上所有的经济增长点都是创造出来的，就像跨界创新，都是依靠那种独一无二的联想、发散、系统整合思维，依靠那种灵感、逆向、极端、偏移、价值、时空等思维，获得独一无二的创造成就。当GE首席执行官伊梅尔特提出“反向创新”的观点时，对中国企业来说恰恰是跨界创新。从某种意义上讲，巨大的市场力量，将使跨界创新成为中国创造经济增长点并反超西方国家的战略性手段。
五、跨界创新中外企业有别
1.外国企业的市场手段
一是培养思维性直觉。理性给人们带来了可预测的分析，但是感性给人们带来了意想不到的创造力。想想马士基与NYK（日本邮轮）合作进行未来50年的规划，就不难理解，今天的企业更需要一种情景规划的能力，一种理性与感性合二为一的能力。就像世界上最优秀的商学院所做的那样，在MBA、EMBA学员培养过程中，把商学院与设计学院的课程进行了巧妙的融合。重视直觉在跨界创新中的应用，因为所有外界要素的融合最根本的动力来自于理性思维与感性思维的融合，来自于思维性直觉在这个融合时代的开启。
二是强化跨界合作。马士基拥有全世界最先进的航运技术，一部分是靠自己研发，还有一部分是靠与世界知名研究室、知名大学及不同行业客户合作取得的。他们像调查记者或侦探一样，“踏破铁鞋”般地走访各个机构。“铁鞋”策略超越了传统的大学资源，也跨越了国境线。作为一体化方案解决者，马士基在为客户提供独特方案的同时，也创造了独特的技术优势。就像IBM一样，每给其他产业的企业免费提供价值一次，收获的就是那个产业的全部服务市场，而这恰恰是因为IBM在跨界合作中创造了独一无二的竞争优势。
2.中国企业的计划手段
一是加强一把手跨界选拔。在我国，一把手由上级领导指派，这一机制往往导致了跨行业背景经营者经营事实的出现，由此带来了跨界思维和跨界创新。这些经历了相对先进大型国有企业历练的老总们，一旦面对相对落后的产业时，心中的优越感与自信结合着新下属的怀疑与不认同，培育了这些一把手一定要做得与众不同的强烈欲望与实践动力。
二是加强一把手跨界培养。国资委大力鼓励各国有企业董事会主席、CEO去最好的商学院参加EMBA培训。在由国家支付学费后，表现优秀的学员还能从学校获得奖学金，老总们趋之若鹜。而这些老总级的学员都来自全国各行各业，他们在课堂、课后的交流内容自然成了创新的灵感来源。
六、跨界创新警惕两个误区
1．高层领导都读顶端EMBA
尽管跨界创新的内生动力在于人们对多元文化的包容，对不同声音的宽容，但跨界创新并不意味着公司所有的高层管理者都需要倾注在中欧、长江商学院学习上。从逻辑上讲，只要企业的一把手去这种开阔视野的商学院就读EMBA就够了，如果所有的副总裁都去读这样的EMBA，那么公司内部的结果可能就是中外运长航今天的局面。中外运长航本质上是一家贸易企业，跟香港利丰集团相似，其年平均利润不会超过3%。但是，中外运长航目前是被当做负面典型案例在业界传播，里面有很多原因。与香港利丰集团相比，中外运长航高层管理人员的知识结构，以及高管们一系列想法上的混乱和不一致，是其目前经营不善的主要原因。
利丰集团董事长和总经理冯氏兄弟，都是哈佛大学毕业的高材生，但是，利丰集团其他的高层人员最多就是被冯氏兄弟送到香港一些大学商学院就读EMBA。而现在的中外运长航，大量的副总裁毕业于长江、中欧商学院，几乎每位部门经理都要求985高校毕业，几乎每位员工都必须来自211高校。这是对产业规律的一种违背，航运业是一个实务性与坚持性都极强的产业，对有些员工来说，航运业可能就是他一辈子的职业方向。
这种局面实际上是企业对战略性跨界创新与战术性跨界创新两个概念的混淆造成的。战略性跨界创新是针对公司整个管理和经营等发生根本性规则改变的创新；战术性跨界创新是针对公司具体产品、技术、服务等内容上发生根本性规则改变的创新。在战略性跨界创新中，需要的是一把手的觉悟与其他高层人员的执行，而在战术性跨界创新中，需要的是全体员工的积极参与。以航运企业为例，长江、中欧商学院EMBA适合港口、航运企业一把手就读，海事类高校EMBA适合港航企业其他管理层就读，而985高校科学技术类学位课程适合港航企业技术人员、研发人员就读。
2．产业可以随意跨界
战略性跨界创新是落实在主业发展上的创造、革命，而非简单的一体化或多元化。长航油运（南京油运）的退市就是一个生动的例子。跨界创新不是大杂烩融合，而是基于主业做强做大理念的多产业成功因素借鉴和创造性改进与应用。跨界创新不是平面组合，而是立体纵深的融合。跨界创新不是资本与政策的集合，而是能力的集结。在南京油运从事长江内河运输到外贸运输的转型过程中，资本、人员、资产、船队、规模等都长了很多，但是，从内贸运输向外贸运输发展过程中的能力却并没有增长。跨界创新成功的关键是先进、高端领域对落后、低端领域的渗透，是后者向前者的看齐，是能力的嫁接。从内贸向外贸运输发展过程中，对南京油运来说，最关键的是业务能力的提升。
总结目前跨界创新成功的经验，有四种成功路径。一是从消费型服务业跨界到生产型服务业，如马士基和IBM郭士纳的跨界；二是从先进生产型服务业跨界到落后生产型服务业，如神华中海和海陆公司。南京油运恰恰是反过来从落后生产型服务业跨界到先进生产型服务业的负面典型；三是从先进制造服务业跨界到落后消费型服务业，如承造中国第一艘航空母舰的中国船舶重工集团公司，跨界做起了吸管，其产值占据了全球高端吸管五分之一的市场。与前面两种“跨入”界的创新不同，第三种是企业“跨出”界的创新，是改变其他产业游戏规则的跨界创新；四是从先进消费型服务业跨界到落后消费型服务业，如太阳马戏团等。■
本文系教育部人文社会科学研究一般项目(编号：11YJA630183)的部分研究成果
主要参考文献
[1]（美）雷·库兹韦尔 著，盛杨燕 译，如何创造思维——人类思想所揭示出的奥秘，浙江人民出版社，2013.
[2]（美）莱文森（Levinson，M.）著，姜文波 等译，集装箱改变世界，机械工业出版社，2008.
作者单位
於 军 上海海事大学
孟宪忠 上海交通大学
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