如果说一线经理层是一颗耀眼钻石的话，那么这样的每一颗钻石都要经过从三线潜力人员到二线接班人，再到一线经理人的打磨。
文／李明斐 贝文海
关键词：沈阳万科 梯队建设 人才培养
沈阳万科房地产开发有限公司（简称沈阳万科）是万科企业股份有限公司的全资子公司，自1993年进入沈阳市场以来，凭借连续10年第一的市场占有率，成为沈阳地产行业的领跑者。成绩的取得，是公司卓有成效人力资源管理的硕果，其人才培养无疑是支撑企业持续发展的最重要因素。
在沈阳万科，梯队建设是整个人才培养的核心，而人才规划又是梯队建设的指引，所以人才规划开展的前提依据——战略发展导向的人才强制盘点，就成了公司管理的重点。沈阳万科一年两次开展人才强制盘点，主要从业绩和综合能力两方面进行评价，评价结果在人才九宫格上得以体现（如图1所示）。其中9格的比例上限为20%，321格的比例下限为10%，87格比例为30%，654格比例为40%，以防止出现大家都好的趋中效应，保证评估的有效性。
在评估完毕之后，公司管理层还会召开专门的沟通会，逐一介绍被评人员关键业绩、综合能力的优势与不足，从而确定员工个人的发展潜力与发展方向。表现优异的员工会分别进入一线经理层、二线接班人或三线潜力人员的培养梯队中。对于不同梯队人才的培养，公司根据矩阵式的组织结构特点做活了工作设计，使以能力发展为导向的“岗位复合”，成为人才培养中的关键一环。
一、岗位轮换与复合，激发一线老经理的新动力
一线经理层人员的培养，分为针对老经理和新经理的培养两种不同方式。对于一线老经理，主要是通过项目到职能、职能到项目、不同职能之间、大小项目之间的岗位轮换与复合来提供不一样的在职体验，从而削减一个人长期从事一个岗位的疲劳期，降低职位高原反应，焕发老经理的新激情，同时也为员工提高自身全面素质，拓宽职业发展空间。
以助理总经理林涛为例，在经历了职能到项目，项目到职能，职能之间的轮岗与复合后，沈阳万科又依据房地产企业自身的特点，为其量身设计了一个项目到项目间的轮岗机会——从魅力项目轮岗到万科城项目。在外人看来，两个项目之间的调动差别不大，但沈阳万科的人员调动颇有深意。万科城在传统住宅小区管理的基础上，加入了商业区和写字楼的开发，这是个工作丰富化的过程，它对锻炼员工的管理能力，提高业务素质绝对是个不小的挑战。果如其然，真金火炼之后，林涛作为管理层储备，调任见习总经理助理，后又升任为助理总经理（林涛的职业发展路径如图2所示）。作为岗位复合的受益者，公司人力资源经理汪峰也感触颇深，他也是在做好人力资源管理本位工作的基础上，通过在客服经理、办公室主任甚至物业管理等一系列岗位的轮换与复合中，实现了自我能力的升值，也正是这些轮岗和复合经历，给了他一个详细了解各业务部门的机会，让他学会从各业务部门的角度来分析和审视人力资源管理工作。
二、 授权管理，下沉式辅导与矩阵式关注为一线新经理保驾护航
万科因其卓越的人力资源管理工作而被地产界称为人才培养的“黄埔军校”，对于沈阳万科来说，公司对员工最大的帮助不仅仅是提供一份稳定的工作和有竞争力的薪酬，它还把在空缺职位来临前做好员工培养和提高员工素质，作为企业发展最重要的一部分。对于一线管理层中新经理的培养，大体包括两大方面的措施。
首先是 “下沉式”辅导。企业中一旦有人被任命为新（见习）经理，公司就会指定一名老经理来辅导，辅导人的职责不仅包括和人力资源部一起为新经理制定专门的培训计划，还要经常亲临现场了解状况，与新经理密切沟通并提供相关建议。这种“师徒”关系不仅缩短了新经理对工作的适应时间，也顺利实现了隐性知识和业务能力在新老员工间的传承。
公司对新经理培养的重视程度还通过总经理矩阵式关注来体现，尤其是对那些由于原经理调动，项目助手火线提拔为部门负责人的新经理，公司总经理会格外关注，并积极参与新经理在见习期的工作表现评议，通过与人力资源部经理、相关部门经理的多次沟通对话，来判断新经理留任或晋升的职业发展变化。由于被评价的员工不直接被总经理管理，所以总经理需要通过他的直接主管来了解情况，这种关注叫总经理矩阵式关注。当然，对于其他员工，管理层也会分层级开展员工关注。
总经理亲自抓梯队建设工作，不仅表明了企业对人才培养工作的重视，最重要的是可以通过公司自上而下强有力的领导将公司的各项人才培养政策贯彻落地。如公司要求一线经理以老带新，努力将其培养成合格的项目负责人。这不仅是一项口头的号召，公司更是把它强化成一种制度。为了减少老员工“留一手”的现象，沈阳万科还将对新人的培养质量纳入绩效评价体系，并通过确保分配过程的公正性来消除老员工利益受损的顾虑。此外，基于团队的奖励机制的实施，也在很大程度上将员工个体的价值内化为团队的价值，确保了“以老带新”的顺利进行。其次，公司尽最大努力为新经理创造更多的素质拓展空间。项目客服助理经理出身的王鹏，就是在经过跨专业复合后成长为工程组负责人，然后经过全面的复合成长期，如参与项目公共关系建设、整个项目的运营管理、其他专业模块知识的了解和项目经理培训班的定向培养，最终发展为项目经理的。
三、定向培养，专业复合挖掘二、三线人员潜力
沈阳万科梯队人才建设成功的因素，还在于将其视为一个系统整体。除了对梯子顶端的人才开发之外，二线接班人和三线潜力人员的培养也是一项基础性工作。如果说一线经理层是一颗耀眼钻石的话，那么这样的每一颗钻石都要经过从三线潜力人员到二线接班人，再到一线经理人的打磨。
对于二、三线梯队人才的培养，主要是进行针对性的定向培养和专业范围之内的局部复合。徐威，2008年在沈阳建筑大学获得硕士学位后一直留校任教，两年之后，他走出高校在沈阳万科开始了后续的职业生涯。而万科也针对这名高学历、研究型人才量体裁衣地予以价值开发：刚入职时，万科根据徐威在高校里夯实的理论知识水平，将其安排在工程管理部的质量管理岗位，同时负责公司技术文件标准化的编制；两个月后，公司又安排他担任金域国际项目的土建工程师，同时复合标段管理工作，以进一步发挥专业优势；后来经过定向培养和土建岗位一系列工作的复合之后，又被调任为春河里项目的土建工程师，具体负责项目工厂化施工管理工作。
公司矩阵式的项目管理模式，有助于职能与项目的轮岗复合，并促进相互交流和业务能力提升，而且一个岗位空缺，往往可以带来多个岗位复合的机会。但任何管理实践的探索都会遇到很多问题，沈阳万科的岗位复合也不例外，公司在不断总结——实践——再总结——再实践的过程中，归纳出了实施岗位复合的一套关键成功要素。第一，轮岗不以政治手段为目的，不以降职削权为本质，以打消员工的后顾之忧；第二，轮岗和复合都要找到新岗位和原岗位之间的共同点，减少岗位变化的盲目性。具体来说，职能人员的轮岗复合要找到专业相通点，项目人员的培养要有复合的过程；第三，职位调动要尊重员工个人的发展意愿，做到不强迫不压制，切忌打着轮岗或复合的旗号，处理不符合要求的人员，这也深化成了万科人才理念的核心“用心尊重人”。
四、知识传承，共建学习型组织
梯队人才建设对企业发展的重要性不言而喻，但核心人才的比例总是有限，如何保持梯队之外的员工发展进步，如何保证他们工作的公平感不因对比而削减，也是沈阳万科和大多数公司发展过程中必然要遇到的问题。
对此，沈阳万科首先在公司倡导了一种“尊严与理想、公平与公正、规范与透明”的人才理念。让员工明白所谓的公平与公正，不是说要平均主义，不是说企业是慈善机构，要对资源平均分配，而是要坚持“能者上、平者让、庸者下”的竞争用人机制，鼓励或者说是刺激员工不断成长进步。企业在这方面，应该做的、能做的只能是完善企业管理制度，创造公平公正的政策保障，为人才的发展提供良性的竞争环境。
其次，沈阳万科充分利用集团的知识传承平台，致力于学习型组织的建设。这一方面有利于提高企业的整体人力资本价值，同时也可以扩大人才建设的范围，让全体员工都能在学习的过程中感受到自身在万科的成长。公司的知识传承平台，汇集了国内外知名公司的商业运作案例，员工想要了解某一方面的实践经验就可以到这个平台上去查找，然后通过阅读案例来提升自己解决问题的能力，在实际中遇到类似情况时员工也能够很快地找到问题的关键点。这样既节省时间，又提高了效率。
同时，沈阳万科极力主张将工作经验案例化，因为一个人的经验总结，被大家学习后，就会在很大程度上提高集体的工作效率，这就是员工素质的“业务扩张”。为此，沈阳万科在每个部门都设立一名员工作为学习委员，又叫HR大使，负责协助人力资源部门在公司各个部门进行案例收集工作，然后人力资源部会把这些收集上来的案例上传到知识传承平台，不断丰富企业内部的案例库进行资源共享。另外，每个员工一年参加多少次培训，各部门每个月向平台上传多少份案例，以及每个案例知识浏览学习的人次，平台都会有统计。在集团最新一期发布的知识传承积分排行榜中，沈阳万科就分别凭借知识贡献排行第2名、精品知识排行第1名、知识评分排行第1名、总分35的优异成绩再次摘取了月度集团积分排行榜总成绩第1名的桂冠。■
作者单位 大连理工大学
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