标杆管理作为改善企业经营绩效的有力工具，在企业中得到了广泛的应用。持续深入的标杆管理在给A企业带来巨大的改观的同时，也还有很大的改进空间。
文／李春凯 张东伟
关键词：标杆管理 钢铁企业 对标活动
受国家资源环境约束增强、化解产能过剩矛盾的影响，钢铁企业降低成本的难度不断加大。中国钢铁工业已经开始由快速成长阶段向低速、平稳发展阶段过渡，许多钢铁企业在微利与亏损之间徘徊。
在残酷的竞争形势下，越来越多的企业选择将标杆管理作为提升管理、降本增效的重要途径。国内钢铁企业通过对标宝钢、浦项等一流企业，寻找技术和管理上的差距，提升企业的整体水平。
A企业是我国最早建设的大型钢铁联合企业之一，目前已形成跨区域、多基地、国际化的发展格局，粗钢产能2600万吨。主要生产工序包括采矿、选矿、烧结、球团、焦化、炼铁、炼钢、轧钢等，拥有热轧板、冷轧板、镀锌板、彩涂板、冷轧硅钢、重轨、无缝钢管、线材及钢绳制品等完整的产品系列。近年来，受全球金融危机和行业低迷影响，企业出现了连续亏损，生产经营一时陷入了困顿。为积极应对钢铁“寒冬”，企业按照“对比标杆找差距，对照差距定措施，对照措施抓考核,完善考核促改进”的思路，在全集团开展了创新对标活动。
一、确定指导原则
为保证创新对标活动的顺利开展，集团提出了5项指导原则：
1.先进性与可比性相结合。在对标对象选择上，选择行业认知度好、综合实力强、与本企业有可比性、具有卓越绩效和最佳实践的领先企业。
2.代表性与前瞻性相结合。在对标指标选取上，围绕企业战略规划，挑选可量化的、对扭亏增效贡献度大的重点指标，及成本竞争力弱、价值创造能力低的短板指标作为对标指标，兼顾指标的发展趋势，体现短期效益与长期价值的有效平衡。
3.实效性与激励性相结合。在对标方案设计上，综合平衡成本、时间、收益等因素，以此确定对标管理的内容、环节和先后次序；按对标指标改善情况实施对标奖励，促进企业主动开展对标管理并取得实效。
4.过程管理与结果相结合。在对标活动过程中，既要在指标完成值上与先进企业对标，更要深入分析造成指标差距的各种因素，详细了解先进企业的经验做法，结合实际制定具体改进措施，提高对标管理的针对性、有效性。
5.持续性与动态性相结合。在长效机制构建上，要建立健全对标管理办法及标准，做到对标指标体系化、对标流程标准化、对标活动常态化、对标成果长效化。同时建立动态比较模式，不断更新标杆单位及对标指标，确保标杆的先进性。
二、制定活动方案
集团成立对标活动领导小组，按专业成立了10个工作组，并先后到国内外6家同行业先进企业进行调研，将先进企业指标与自身历史指标进行比较。在全方位、多角度分析研究的基础上，结合“指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标”的工作思路，制定了对标活动方案，明确了对标项目、基本方法、实施步骤、保证措施等。集团下属各子企业、工厂也成立了相应的领导小组和工作组，进一步承接制定本单位对标活动方案。
三、构建指标体系
创新对标活动领导小组依据世界钢动态（WSD）评价钢铁企业的23 个指标因子，针对制约本企业能力提升的瓶颈与短板，研究制定了集团、子企业、工厂三级对标指标体系。在标杆企业确定上，既选择宝钢、浦项等优秀企业作为标杆企业，又在企业内部发掘树立标杆工厂、标杆作业区、标杆班组，满足不同层次对标需要。
A企业围绕整体竞争能力，从战略管理能力、国际化经营能力、成本控制能力等18个方面，确定了铁矿石自给率、非钢产业比重、直供产品比例、钢材出口量比例、销售利润率、净资产收益率、主业劳动生产率等58项对标指标。
各子企业围绕价值创造能力，在科技创新、盈利能力、质量管理、生产效率等方面，确定了若干项对标指标；其中，集团所属矿业公司基于《中国冶金矿山企业协会重点统计单位》名单上的单位和月份统计数据完整的主要技术经济、成本指标，围绕公司7大产品的32个主要工序开展对标。其中，采矿单位选取汽车效率、电铲效率、牙轮效率、爆破效率、炸药单耗、柴油单耗、穿孔成本、爆破成本、铲装成本、汽运成本等指标；选矿单位选取磨机效率、磨机作业率、尾矿品位、衬板单耗、电力单耗、破碎成本、磨选成本、过滤成本、尾矿成本等指标。
基层工厂围绕成本控制能力，落实两级公司层面对标指标，重点在成本控制、质量控制、劳动生产率等方面，结合实际情况确定关键对标指标。其中，集团所属炼铁厂以宝钢为标杆，烧结工序选取了固体燃耗、煤气单耗、蒸汽回收、漏风率、碱度稳定率、全铁稳定率等6项指标，高炉工序选取了燃料比、焦比、煤比、风温、工序能耗、煤气利用率、焦炭M40等7项指标。
四、实施对标赶超
A企业对标工作组按照职责分工和推进计划，分层次、有重点地开展创新对标活动。一是通过中钢协“对标挖潜”数据资料、实地调查、披露报表等多种途径收集标杆企业数据，并对数据进行甄别。二是运用沃尔、杜邦等分析方法和模型对标杆企业的数据进行全面分析，一方面从技术经济指标分析入手，找出直接性的差距；另一方面从资产结构、业务结构、管理模式入手，探察出导致差距的原因，有针对性地提出改进意见和建议。三是制定赶超措施，细化责任落实，优化资源配置，按计划实施赶超。
技术经济指标对标是对标活动的主要方式。如采矿工艺中，A企业所属矿业公司针对衬板单耗高的问题，组织管理人员和相关供应商赴首钢矿业考察，深入了解其生产的钢球、衬板的材质和加工工艺，并与供应商展开联合攻关，加速耐磨长寿化材料的推广使用。炼铁工艺中，炼铁工序能耗占企业总能耗的50%，为有效降低该指标，集团所属炼铁厂通过对标宝钢，将降低炼铁工序能耗纳入攻关项目，成立攻关组，研究制定3项措施：一是降低炼铁焦比和喷煤比，二是充分利用好高炉煤气，减少放散和扩大使用范围，三是充分利用高炉煤气余压发电、热风炉废气的余热、冲水渣热量的回收等。攻关组针对每项措施提出多项节能技术，如为降低入炉焦比，采取了提高风温、提高入炉矿含铁品位等节能技术。
管理对标是对标活动的重要方式。管理水平反映出企业各项指标的真实性、科学性和准确性，A企业在集团层面从5个方面强化管理对标：一是自上而下建立对标活动组织机构，配备了一批具有专业知识水平的技术人员；二是建立了对标活动方案和实施办法；三是配置所需仪器、设备；四是规范对标口径，严格执行国家和行业的有关规定；五是企业主要领导亲自定期召开对标评价总结会议。集团所属矿业公司通过到首钢矿业等企业考察，与这些企业的财务人员探讨、研究如何将成本核算内容、核算方法及核算口径达到一致、规范，形成了冶金矿山企业成本核算实施细则，该细则经中国会计学会冶金矿山分会会长会议讨论通过，并获得财政部会计司审查备案。
创新对标活动实施以来，企业各项对标指标得到不同程度的提升，少数指标国际领先，部分指标达到国内同行业先进水平。A企业从对标活动创效贡献度、对标指标进步幅度、员工参与程度等方面进行综合评价，提出对标奖惩意见。
集团层面18个方面58个指标中，有46个指标实现了赶超目标值，实施了对标奖励，占总指标的79.3%；有12个指标没有达到赶超目标值，作为下一轮对标重点指标，占总指标的20.7%。
所属矿业公司通过对标活动取得了明显的成效：一是促进了指标改善，该公司多数技术经济指标原先位于同行业中下游水平，如选厂的钢球消耗排在第8－14位，衬板消耗大都排在第10位左右。实施对标活动后，目前有16项指标进入国内同行业前三名，8项指标排名第一。二是成本水平保持领先，该公司的磁、赤铁精矿制造成本原先在全国重点铁矿山联合企业中排名在第7－9位，目前跃升至前三名，进入了先进行列，有效支撑了集团低成本战略目标的实现。
五、问题和改进
A企业在实施对标活动过程中，遇到了干部职工观念落后、对标方法理论欠缺、数据口径不统一、对标举措缺乏力度和深度等问题。针对上述问题，还需在以下方面予以改进。
1．对标管理是系统工程，企业高层要充分认识到标杆管理的科学性和复杂性，将对标管理作为提升企业核心技术水平和管理创新力的重要举措，精心策划，周密部署，充分准备，严格实施，持续改进，务求实效。
2．企业要运用各种有效载体，开展形式多样的宣传活动，充分调动职工积极性、主动性和创造性，对参加对标管理的人员进行系统的标杆管理理论和方法培训，形成上下联动、全员参与的工作态势。
3．钢铁企业与同类型企业对标时，要从产品结构、技术装备水平进行具体分析。如采用电炉生产工艺和采用转炉生产工艺生产不锈钢板材，能耗差别就比较大；而大型高炉能耗水平要比中小高炉的燃料比低等。
4．企业要根据行业发展前景，结合战略规划目标，考虑成本、时间和收益，来确定企业对标管理的内容、环节和先后次序，逐层深化；同时注重指标的代表性，以最少的指标反映最重要、最广泛的方面。
5．企业不要只关注对标结果，更要及时总结成功经验和研究失败原因。企业各部门要加强指导服务，推进工作交流，为各单位开展对标管理提供必要的支持。同时，各子企业要指导和监督所属厂矿开展对标管理，提升厂矿的成本控制能力。
钢铁企业要完成国家节能减排任务，由粗放型转变为集约型、实行精细化管理，提升企业的市场竞争力，开展标杆管理是一个行之有效的手段。企业要认真贯彻科学发展观，明确各项指标的内涵，落实各项技术支撑条件，不断提升企业管理水平，才能使标杆管理活动高效有序地开展。■
主要参考文献
[1] 潘?华 宝钢竞争力对标评估管理工作的实践与启示[J] 冶金经济与管理，2013,3.
[2] 王品哲 关于企业对标管理的一些思考和认识[J] 企业管理，2009,8.
作者单位 鞍钢矿山建设有限公司
栏目主编 王黎
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