任何一种经营管理模式都有其适用的行业特点、发展规模、企业特质等，也存在相应的弊端和副作用。
文／谢德建
关键词：阿米巴 经营模式 企业转型 外贸集团
福建省A外贸企业集团，成立于1980年代初，伴随着我国进出口需求的快速增长，发展成为省进出口额第一的大型企业。集团进出口商品经营种类非常广泛，基本涵盖所有产品领域，上至近亿美元棉花的进口，下至几美元灯具的出口。集团所属业务部门数量不断扩大，从四个进口部门，逐步发展成为近五十个外贸进出口部门。
通过分析发现，集团的竞争力体现在两方面，一是拥有大量的银行授信，可以获得较低的贷款利率；二是多年的外贸行业经验，积累了大量外贸专业人才。然而，集团就像一盘散沙，不但体现在业务结构、经营管理模式，更重要体现在领导班子的经营管理意识，以及中层的经营思维中。公司领导班子对业务部门无法有效管理，更多是“签字”，对风险过高的业务行使否决权；而部门负责人都是“小老板心态”，“我把钱挣到就行了，你们少管我”。尽管集团年收入达几十亿元，但单纯的外贸业务赢利水平很低，属于典型的“大而不强”；外贸进出口业务“小、散、杂”，竞争力普遍不高；部门业务规模差距很大，小的部门年外贸额几百万美元、处于亏损状态；大的部门年外贸额三亿美元，赢利几千万。更重要的是，外贸业务存在部门无序裂变的情况，集团没有形成自上而下的产品规划与统筹引导。
集团职能部门承担纯服务工作，为业务部门提供资金、人力资源、法律、行政等服务，服务所产生的费用都计入各业务部门，缺少一般企业的定战略、定计划、绩效考核等职能。职能部门对业务部门财务风险有相对完善的控制机制和手段，但在业务风险、法律风险、业务运作效率方面管理手段缺失、能力存在明显不足。
集团领导班子近年来忧患意识不断增加，“很多外贸业务部门更多是依靠影子银行的功能赚钱，在外贸竞争环境不断恶化的未来，很难有生存空间”。这个企业应该怎么办？如何转型变革？
经营模式和转型路线之争
通过研讨，集团领导班子逐步认识到目前的发展方向和业务模式是死路一条，对于没有产品优势、外贸服务能力和竞争优势的外贸业务，不但受到工厂和海外客户的双重挤压，还面临互联网金融、电子商务，以及大物流系统的冲击。集团战略转型方向由覆盖所有外贸业务领域，向未来可打造竞争优势的业务领域聚焦；外贸业务转型方向由提供简单的外贸服务，向产业链上下游延伸，逐步掌握产业链话语权，提升产业链竞争优势；外贸业务商业模式由以业务员为核心，向组织化过渡，提升外贸业务组织化竞争能力。简单而言，就是专业化、组织化，提升专业领域竞争优势。
战略转型方向既定，经营模式和转型路线成为争议的焦点。很显然，集团目前经营模式与阿米巴看上去有些类似，由独立核算、自主经营的业务部门组成，如何转型成为真正意义上的阿米巴，领导班子多次争论却没有结果。当时有两种基本的意见，一是改良派，即维持业务部门自主经营的管理模式，进一步放权让利以激发经营者积极性，同时加强对业务部门的战略引导、绩效考核、资源注入，以绩效考核作为指挥棒，引导业务部门自身逐步提升业务竞争优势；二是改革派，认为目前业务部门散乱已到了极致，无法从自身进行改变，建议将业务部门按专业化领域进行整合，形成几个事业部，公司从上至下推动事业部开展产品聚焦、内部能力建设，待事业部竞争优势明显、公司职能部门的管理职能健全后，再将事业部转型为子公司。
企业应该如何选择？
阿米巴经营模式的适用条件及内在缺陷
就企业成长路线图而言，每位企业家都需要把握业务发展规模与经营模式调整、组织变革之间的匹配度。任何一种经营管理模式都有其适用的行业特点、发展规模、企业特质等，也存在相应的弊端和副作用。
近年来，随着我国很多企业步入千亿级规模、竞争环境日趋激烈，同时伴随着信息化技术日益完善、互联网思维深入人心，以海尔为代表的企业着手推进经营模式的创新与变革，希望实现“巨型企业拥有小企业的灵活性”、“让听得到炮声的前线管理者来决策”；早些年已将8万员工的层级组织扁平化为2000多个“自主经营体”的海尔，这两年在此基础上又建立了“利益共同体”，其核心理念与阿米巴经营模式一致。
阿米巴经营模式深深根植于稻盛和夫的经营哲学，就是把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。阿米巴管理思想引入中国后，受到大量企业管理者的推崇，并希望对自己企业进行阿米巴改造，似乎一药就灵。真的是这样吗？
就像“公平与效率如何平衡”是每位社会学者要面临的问题一样，“风险与收益如何权衡”是每位企业管理者面临的课题。西方管理思想的基础是“人性本恶”，通过制订严格的规章制度来控制风险，通过科学的数字来设定考核目标、匹配激励政策，从而保证收益。阿米巴基于东方思想“人性本善”，让人学会用心经营，通过发挥人的主观能动性来提高收益，同时，阿米巴吸收了西方数字化管理工具，通过与市场挂钩的核算机制来控制风险。因此，阿米巴理论的核心是在建立经营核算管理体系的基础上，关注经营领导人才的培养并建立信任关系。
对于希望引入阿米巴经营模式的企业而言，第一，建立与市场挂钩的核算机制，它需要结合行业特点、内部业务流程各环节的利益分配关系，对公司管理会计要求很高，这项工作难度不小；第二，需要划分成小的经营团队（阿米巴），团队负责人有激情和事业心，团队内部协作无间，这项难度更大；第三，需要企业负责人真正“以人为本”，营造员工共同参与经营的文化氛围，并不断激发经营团队负责人的活力，这项工作涉及企业老板的经营理念和企业文化，难度最大。
因此，阿米巴经营模式有其适用条件。第一，对业务特性有要求，企业存在的本质就是专业化分工加组织化运作，共享资源并共担风险、优势互补；将业务机构分割为小的经营团队有两种方法，一种方法是分割业务链，这对业务链各环节的团队协作要求极高，另一种方法是按产品或业务分割，则要求业务链条不能过长，否则团队规模会过大；因此一些供研产销业务链条较长的企业不适合阿米巴，一些资源性业务也没必要采用阿米巴。第二，对企业一把手的理念和企业文化有要求，企业老板需要从“管事向管人”转变，并具有很强的领导力；同时企业文化从“追求结果向追求过程转变”，企业内部拥有良好的信任关系。第三，对阿米巴团队负责人的企业家精神及管理能力有要求，如果中层业务团队人才匮乏，则会导致有形而无实。第四，对“市场挂钩的核算机制”要求极高，尽管企业可以在外力的帮助下建立，但企业内部对数据的严谨和足够的尊重并非一朝一夕能够达到。
A集团经营模式的最终选择
应该说，A集团拥有部分阿米巴的“形”，与阿米巴的实质相去甚远。第一，外贸业务部门是自然裂变形成，不是从战略发展的高度或提升产业链竞争力的角度进行的合理设计；特别是很多部门负责人无论是事业心、专业能力都难当大任。第二，集团对外贸业务部门的发展处于放任状态，运营数据及核算体系缺失，对业务部门无经营目标要求和绩效考核。第三，集团文化是“小老板文化”，是“机会主义文化”；集团领导班子重点关注具体业务，而对业务部门负责人的领导力建设不关注。
因此，如果按改良派的观点，在现有外贸业务部门自行经营的模式下，仅加强战略引导、运营数据管理和绩效考核，无法从根本上扭转“小、散、杂”的业务格局。同时，尽管改革派的观点相对合理，但对于拥有三十年业务管理惯性及思维惯性的外贸企业集团，业务部门的整合难度极高，因此这种方案也有不足之处；采取循序渐进的运营模式转型路线更为稳妥。
最终，A集团确定“三步走”方案：
第一步在2014年前完成，首先是树标杆，选择具有代表性的三个外贸业务部门，在现有部门基础上成立三个事业部，集团组织讨论明确三个事业部的业务发展方向、竞争能力打造措施、人才培养策略，以及事业部重点流程；其次是建体系，打造运营管理体系及绩效考核体系，完善运营信息收集及分析、运营计划编制与目标监控，以及目标绩效考核工作；第三是建能力，加强职能部门制度流程建设及专业化能力的提升，包括预算管理能力、人才培养能力、风险管理能力等。
第二步在2015年前完成，首先是重推广，进一步推动新事业部的组建，择机进行业务部门的整合；其次是理文化，加强绩效文化的推广，改变机会主义文化、“你好我好大家好的文化”；第三是细化并达到阿米巴经营核算管理的要求，进一步完善核算机制。
第三步在2017年完成，所有外贸业务部门转型成为事业部，事业部业务定位清晰、内部团队协作高效，事业部负责人拥有很强的事业心及管理能力。更长远来看，基于业务专业化分工的要求，可将事业部逐步细分，衍生出更多的业务团队，从而真正达到阿米巴的管理境界。
可见，阿米巴经营模式的打造，不但考虑因素众多，而且推进时间的节奏把握艺术性要求很高；期间的决心和意志更是不可或缺。希望推行阿米巴经营模式的企业决策者，你们准备好了吗？■
作者单位 和君咨询集团
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