班组是企业一线的最基层单位，班组管理是企业管理的基础。本专题选编了四家典型企业在基层班组开展管理创新的案例，试图展示从班组管理入手，带动提升整个企业经营管理水平的巨大潜力。

 

通过班组长三个阶段的集成培训，尤其是实践环节，每周对班组长带领团队的改善情况进行发表，由老师及学员进行共同指导，肯定成绩，指出不足，通过交流互动，提升实践的技能。

 

 

文/杭州东华链条集团有限公司

 

 

　　班组长集成培训是指涉及班组长需要的主要理论知识的集成培训、理论加课题实践（见习）的集成培训、在课题实践的基础上以模拟班组长带兵作战的集成培训以及个人发展与企业需求结合的集成培训。通过深入调查班组长现状，杭州东华链条集团有限公司（简称东华链条集团）制定了切实可行的三阶段培训法。

　　

　　从班组长应具备的素质和能力开始，对班组长所涉及到的各种问题，分专题进行集中的理论培训，专题涉及：成为一个合格的班组长应具备的能力和素质，班组长的角色认知、领导艺术，什么是5S管理、如何真正做到5S管理，查找现场中的安全隐患、改善对策与防范，做好新员工培训，在职训练的四个阶段及打造高效团队，建立良好的人际关系、沟通的模型与步骤以及解决员工冲突、表扬、批评员工的方法，模具管理，TPS管理模式的基础知识，现场设备管理，如何降低设备故障率，质量管理要点、技巧、质量问题分析、解决的技巧，如何缓解工作压力、班组长的价值观、职业道德，组织参观外部优秀企业，使学员了解和掌握处理问题的方法及理论。

　　采用课后心得体会、笔试和学习表现等联合作考核，考核得分70分（含）以上为合格。培训期间由班主任、培训讲师根据个人学习表现、期间的纪律表现、态度表现、行为表现、学习心得体会等综合表现进行评估考核，培训结束后，进行全面性综合测试，测试分笔试、实际应用操作、问答、演讲答辩进行考核。

　　

　　学员们完成了理论学习阶段后，以4-5个人组成各个专业组的形式，结合学到的理论知识，在各自的工作岗位上，大家一起来发现问题，发现问题后作为一个课题进行见习活动，从课题的组成、分析、解决、巩固，最后形成专业组的成果展示，通过在专业组中大家相互学习，相互指导，达到共同提升的目的。通过见习阶段，完成理论到实践的转变，也是锻炼个人改善能力的阶段。通过在整个培训期间的表现，给予现场5S，生产交货，质量控制，效率提升和沟通协作能力等5方面综合评分，满分为100分，单项低于12分或第二阶段低于60分为不合格。事业部现场跟踪学习与班组见习期间，对每天学习和见习情况进行总结反馈，由该事业部主管与管理部专人负责评估考核。

　　

　　学员们以各自的班组团队为单位（储备班组长部门安排其作为班长助理挂靠班组见习），通过学到的各种知识和方法，在实际工作中，带领自己的团队在现场利用理论及实践知识实施一系列的改善项目，通过项目的实施达到一定的目标，在此期间，班组长作为团队的领头人，在团队中不但要起到实践的功能，还要带领组员、教会组员能实施改善，全面体现自己对班组的领导、管理、执行及指导方面的能力，成为一名有素质、有能力、合格的班组长。

　　总的考评分为110分，根据具体情况定70－90分为合格。由直属上司、综合处长、教师团队、班主任分别根据《生产车间班组长绩效考核表》的量化指标、行为指标、发表水平、下级评价等四个方面进行考评。每阶段指导结束后，由参训学员在现场填写《学员满意度调查表》。

 

　　通过班组长三个阶段的集成培训，尤其是实践环节，每周对班组长带领团队的改善情况进行发表，由老师及学员进行共同指导，肯定成绩，指出不足，通过交流互动，提升实践的技能。主要锻炼3个方面的能力：

　　一是班组领导、管理能力。有完善的班组管理制度，每个组员都明确所有的制度、岗位和职责。每天有早会（午会）：每天通报前一天班组的产量、质量、成本、安全及发生的问题或情况；当天的出勤、通报、设备开动率、通知，并做好每一天早会（午会）记录。各种记录规范、齐全、内容完整保存。建立和达到团结、和睦、积极、热情向上的班组团队。能根据组员的性格和特点，发挥每一位有能力的组员的作用，分担班组内不同的工作，建立班组的骨干成员班子。

　　二是生产管理、执行能力。有规范的控制、管理质量的方法和措施，为不断改善和提高产品质量做出努力。有规范的生产管理方法和措施，保证并提高产品准时出库率。有完善的安全指导、管理、教育规定、方法和措施，把工伤事故的发生率控制在零。有规范的设备、模具的点检、保养、维修、管理制度，定岗定人员，提高设备开动率。通过制度管理和措施，切实降低成本（包括人工成本、材料成本等）。现场5S管理，每个组员能按照规定摆放工具、车辆，工作现场始终保持整洁干净。

　　三是员工培养、发现问题和解决问题的能力。有具体的组员培训计划（安全、品质、技能、5S等）并按计划实施，有完整的记录。通过现场巡视和检查，能及时发现各种问题，提出改善措施。指导组员按照正确、规定的操作方式进行工作，对于违规操作行为，对其进行指导或教育培训，同时有完整的记录。通过合理的人员、岗位调整，培养出一专多能的组员团队，降低人工成本。与组员一起，积极提出合理化建议和改善措施，如减少人员方案、改进设备、改进工艺、提高设备开动时间、改进模具、降低不合格品的提案和措施、提高安全的措施或方法等。

 

　　班组长经过三个阶段的培训，每个阶段的考评合格后则获得《班组长上岗资格证书》，获得证书后由事业部每月组织进行业绩评价，业绩评价采取指标评价。

　　一是根据以上对班组长/储备班组长所需要具备的能力要求，直属上司、相关职能部门结合实际的数据对目标达成情况、提高或改善的提案以及实施情况进行打分并作出考评,具体以《生产车间班组长绩效考核表》中量化指标（70%，月度）为准，其中生产方面指标有产量完成率、按时交货率，质量方面指标有发现上道问题、下道反馈、合格率，成本方面指标有理废率、辅料率、劳动生产率，安全方面指标有检查发现的隐患次数、自己发现并解决的隐患次数、工伤事故次数，员工管理方面指标有老员工离厂率、新员工在职率、员工培训次数等。

　　二是由直属上司、综合处长、班主任组成的考评组对班组长应该做的各种制度、记录进行实地确认并作出考评，包括班组建设能力、质量改进能力、设备保养能力、现场改善、处理问题能力等方面。

　　三是由直属上司、综合处长、教师团队、班主任组成考评组对班组长的发表水平（每人上台发表）进行评价，每个班组长/储备班组长均进行发表。每旬进行1次考评，取平均分（10%）。

　　四是由组员代表（随机抽签组成）对自己的班组长/储备班组长在团队里所起的作用和成绩进行打分并做出考评。

　　五是综合直属上司、组员、评价指导组的打分和考评，给出每位班组长/储备班组长最终综合成绩。

　　通过以上业绩考评，班组长的培训效果在日常工作中得到进一步巩固，经过事业部每月的业绩评价达到事业部要求的指标（且不低于培训期间第三阶段的业绩）后给予400元/月的资格津贴，组长300元/月，获证的次月起执行。考核合格获得《班组长上岗资格证书》的非现任班组长（储备班组长），经过事业部每月的业绩评价达到要求的指标（业绩在同岗位中处于前列）后，给予200元/每月的津贴，获证的次月执行。

　　班组长获得证书后，实施注册制度，每年进行再教育培训，持《班组长上岗资格证书》的全体人员，公司每年根据班组长的业绩评价结果及企业发展要求等组织对其进行再教育，以保持其知识更新和能力持续提升。被公司/事业部确认为需要培训的持证人员需积极参加公司和部门组织的继续教育培训，考核合格并接受登记注册管理，其所持的《班组长上岗资格证书》才能继续有效；否则证书失效，公司将取消其资格津贴，并要求部门免去其班长职务。

　　实施《班组长上岗资格证书》年检制度和对持证人员的知识和能力素质提升实施长效机制。持“班组长上岗资格证书”的班组长和储备班组长每季度/半年由该期的班委组织进行一次成果展示，资格评审组成员参与评价，成果展示记录成绩。各事业部负责对班组长/储备班组长培训后的长效管理，负责将第三阶段的业绩考核指标作为班组日常运行指标，根据业绩进行分配，并作为后续晋升及工资调整的主要依据。■

（杭州东华链条集团有限公司《民营制造企业“学用结合”的班组长集成培训体系建设》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖，主要创造人，袁立华）

 

 

在正式班组长统一指挥和管理下，班组每个成员都按周轮流担任轮值班组长，赋予其一定的责、权、利，负责全班日常管理工作，与正式班组长共同管理班组。

 

 

文/国投大同能源有限责任公司

 

 

　　国投大同能源有限责任公司（简称国投大同）全面推行以“人人都是班组长”为核心的班组建设，实行班组长、轮值班组长、班委集体决策的管理模式，建立“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大机制，搭建“例会平台、透明化看板平台、案例管理平台”，推进“安全型、学习型、和谐型”三型班组建设，实现班组管理的科学化、规范化、信息化和标准化。

　　

　　轮值班组长机制是在正式班组长统一指挥和管理下，班组每个成员都按周轮流担任轮值班组长，赋予其一定的责、权、利，负责全班日常管理工作，即组织当班的班前会、班后会，安排轮值当班的工作；组织当班安全生产，检查和组织处理当班的安全问题，及时排查解决疑难问题，协调当班现场的各项工作，确保生产安全；对当班人员的工作表现进行讲评，提出当班工分的分配意见，与正式班组长共同管理班组。实行班组长轮值后，正式班组长管理风格发生转变，由传统的领导者、组织者转换为教练员、监督者，做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。明确划分轮值班组长的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利。

　　有责：轮值班组长对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任（正式班组长负主要责任）。

　　有权：轮值班组长具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权。

　　有利：每月考核评价轮值班组长的业绩，合格轮值班组长享受正式班组长当班的薪酬待遇，并民主评选产生当月的最佳轮值班组长，予以表彰奖励。

　　

　　各个班组根据各自的实际情况，在保留正式班组长的基础上，新设立轮值班委、轮值管理小组，建立人人参与管理的班委会。轮值班委和轮值管理小组按周、旬或月进行轮值，协助轮值班组长、正式班组长进行班组管理和安全生产。

　　轮值班委一般由安全委员、学习委员、活力委员、和谐委员等组成，各司其能、各负其责。安全委员进行安全技能学习、风险预控讲习和现场安全提醒，提高安全意识和防范能力。学习委员组织每日学习，采取多种形式，如朗诵操作规程、提问互答、图纸展示、课堂讲解等，学习风险预控、操作规程、绝活分享等内容。活力委员组织讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、班组集体活动等，提振士气，缓解压力，激发激情。和谐委员负责班前班后的班组内部沟通，营造团结和谐氛围。

　　此外，根据轮值班委的数量，将班组人员平均划分为若干小组，即轮值管理小组，每个小组在班委委员带领下负责一部分班组管理职能，期间轮值管理小组所有成员共同参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织，实现人人都是管理者。

　　

　　建立 “自保、互保、联保”（班组成员2人或3人签订自保、互保、联保责任书，形成相互监督相互约束的自主管理小组，以有效杜绝“三违”事件发生）三位一体的安全管理模式，一人违章或发生安全事故，与其相联结的组织和组员要共同承担责任，形成安全管理链锁机制。具体体现在三个方面，一是“三违”（违反公司规章制度、违反操作规程、违反劳动纪律）责任共担，如果班组成员出现“三违”，班组长、轮值班组长、同一作业区的工友共同承担连带责任；二是安全事故责任共担，班组成员发生安全事故，矿、区、队各级组织的相关管理人员和所有班组成员共同承担连带责任；三是危险作业共同监护，进行危险作业时，同一作业区的人员均有安全管理和监护的责任和义务。

　　

　　面对新企业、新工人的特点，狠抓学习型班组建设，将学习日常化、全员化，实现人人都是培训师。班组学习方式由“我说你听”转向“互动参与、相互讨论”，从课堂转向现场，从重理论转向理论、操作并举，“工作学习化、学习工作化”。把班前、班后会变为学习课堂，把作业现场变为培训课堂。每天由轮值的学习委员在班前或班后会上组织“每日一课题”、“每日一提问”、”“哲学题目”、“绝活分享”，让员工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受等。探索多种学习模式，实现安全学习自主化：

　　一是建立案例管理模式，做到事故案例人人写。采用“身边的人讲身边的事”的方式，以“说想法、说看法、说做法”为主要内容，做到人人写自己的案例，每天有员工分析自己的案例。班前班后会上轮值安全委员每日提出“标杆案例、问题案例、事故案例”，并将案例贴在班组的目视化看板上，班组成员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，自我警示，自我教育。在近两年的时间里，每个区由班组员工自行编写、讨论的安全案例每年已超过了600余份，汇编成案例集，供全体员工分享，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理，做到安全技能天天学习、风险预控人人参与、安全提醒人人实施。

　　二是建立分享式、互动式学习模式，推进班组学习人人参与。安全建设以提升班组员工安全技能和素养为核心，为了提升基层人员的安全意识，各区队在班前和班后会上开展“一人问众人答”、“经验分享”等活动，由大家轮流主持，在主持过程中自觉强化学习，自身素质得到进一步提高，形成了以实践为师、以问题为师、以案例为师、以工友为师的团队互动式、分享式的学习机制和学习文化。

　　三是推行人人都讲一小课的培训模式。每一位员工通过备课、讲课和接受其他员工的询问，不仅把个人掌握的知识、技能和经验分享给所有成员，而且极大地丰富了个人知识，提升了安全意识，促进了全员高素质人才队伍的建设。

　　

　　以看板为载体，管理过程透明化。引入看板管理模式，每个区队和班组都创建有自己特色的目视化看板，全员参与更新，将员工关切的绩效、荣誉、考勤、制度等进行公示，有效促进人人都监督的班组自主管理。

　　以评议为基础，管理决策公开化。打破班组管理的一言堂，充分发挥评议机制的作用，开展工作绩效评价、案例分享评议、班组之星评选、员工互评等，激励先进、鞭策后进，增进信任，及时纠偏，确保生产安全。对于班组管理中遇到的问题、难点，由班组长选择议题，将班组之星评选的标准、工分评定等管理中较难处理的问题置于桌面，经班组员工共同讨论得出解决方案。如原来的工分由班组长个人评定，经常会有班组成员感觉不公，现在工分由轮值班长、委员和原班组长共同商议评定，为每位员工搭建了平等竞争的平台。

　　班组制度公约化，人人都承担监督责任。班组制度公约化就是在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，将班组的各项制度公约化，形成全员参与制定、全员共同决定、全员共同监督的组织行为。人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过员工共同协商研究，全员签字确认，极大地提高了员工对制度的接受度、自觉执行力，执行中共同监督、相互提醒，人人都承担监督责任。经过不断探索和实践，共建立安全生产类公约5项，班组管理类公约11项，并编写了《人人都是班组长——全员管理班组建设组织与推进》和《人人都是班组长——全员管理班组建设指导手册》，助推班组建设向纵深开展。

　　

　　首先，根据班组长（包含正式班组长与轮值班组长）本人的需求制定培训计划。由于班组长人数较多，能力水平和知识结构不同，采取调查问卷的方式了解班组长本人的真实想法，再对搜集到的信息进行分类汇总与分析，并采取与之相应的对策。

　　其次，建立班组长与中高层面谈对话机制。中高层直接与班组长进行面对面对话与辅导，极大地增强班组长的荣誉感与责任感，激发他们的热情和干劲。

　　再次，为班组长进行职业规划。根据班组长的个人知识结构和能力水平进行员工职业生涯设计，建立班组长业绩考核档案，为员工设计一条成长与晋升的职业路径。

　　最后，设计班组长胜任力提升课程，分四个阶段循序推进。第一阶段为班组长角色定位与心智模块；第二阶段为班组长能力提升模块；第三阶段为班组日常管理事务，解决如何开班前会、班后会和班组民主会等问题；第四阶段为班组建设能力训练，就班组全要素建设、和谐型班组建设、文化型班组建设等方面展开培训和提升。■

（国投大同能源有限责任公司《煤炭企业以“人人都是班组长”为核心的班组建设》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖，主要创造人，马占田）

 

 

以各班组为生产单元经营体自主模拟开展市场经营活动，直接面对外部环境、各经营体合作竞争，求得生存和发展，通过活动成果来提高效益，从而提升个人价值、荣誉以及影响力。

 

 

文/上海华普国润汽车有限公司

 

 

　　浙江吉利控股集团涂装厂实行了班组自主经营管理，重点依托班组自主经营管理平台，充分授权班组利用正确的经营工具，鼓励发动全员主动参与班组自主经营工作，培养一批具有自主经营能力的班组管理队伍。其总体思路是以各班组为生产单元经营体自主模拟开展市场经营活动，直接面对外部环境、各经营体合作竞争，求得生存和发展，通过活动成果来提高效益，从而提升个人价值、荣誉以及影响力。核算方式进行调整，重点转向目标设定及产生费用控制为重点的利润增长导向机制，把节约费用改变为赚取利润，体现更具有价值。

 

 

　　

　　厂部充分利用集团CPC管理信息化系统，创建涂装厂班组管理工作平台8个，围绕班组工作目标为支撑，通过建设工作任务、流程化管理、工作痕迹及数据的长期积累，使班组管理经验得到提升和长期积累。同时深化目标，梳理流程，形成精细化、流程化、制度化、信息化于一体的管理平台。

　　班组管理平台内容分为班组基础任务、班组目标绩效管理、班组经营、动态分享等模块，经营模块分为经营目标、年度预算、材辅料费用、电能费用、设备维修费用、天然气费用、每月异常能耗费用、成本课题、费用索赔标准、班组月度经营业绩、月度分析报告、月度经营动态分享等内容，同时将管理平台各类信息与厂长、科长、班长经营责任人进行全面共享，班组经营负责人可随时进行上传、查阅、了解、发布各自经营动态信息、异常记录、索赔信息，形成全面的数据管理中心和工作中心，支撑班组自主经营体各项业务开展经营工作，提高经营管理成效。

　　

　　目标是企业未来一年内的核心工作内容和努力方向。现有企业大部分都在公司层面和车间层面具有较为全面的目标体系，但是在班组层面没有做到设定全面完整的目标体系，即使有也是比较笼统的目标，无法分解到各班组，导致公司目标体系得不到落地和有效实施，无法支撑企业有效运营。

　　厂部将目标划分明确到班组，为了打破电能费用、天然气费用无法分解到班组，班组自主分析和了解电路、气路走向和分布，结合班组用电设备，分别在各班组生产工作区域安装电量计量表、天然气计量表，提供了一个让班组可以进行自主经营和工作业绩得到准确衡量的实效性目标，提高了班组经营工作主动性。自主经营目标划分为：材料目标、电能目标、天然气目标、设备维修目标、人工目标、设备折旧目标等；管理任务目标分为：生产目标、质量目标、设备目标、安全目标、合理化建议目标等，目标设定以后经过多次反复运行和考评，厂部对目标进行区分对待，提高各位班组经营者工作积极性和责任心意识，使每一个班组都围绕自身目标，发挥自主经营和主动工作的精神，最终有效承接公司、厂部下达的工作目标。

　　

　　作为班组经营工作要想做到自主经营出成效，必须做好经营数据的收集工作，同时开展数据分析和对比，找出经营规律，包括各因素对经营业绩的影响。

　　通过班组每日计算各项费用支出目标、实际发生、差异对比等完成情况，直接反映出当天生产经营情况，对重点较大费用可采取更好的控制措施和预防超标措施，对经营目标完成差距较大的，当日即可分析出原因，落实整改对策，为工厂产能规划、成本测算及决策提供较高质量的经营数据分析基础。同时制定异常影响费用统计、分析、对比，准确计算出班组内部管理不当造成的设备故障停线产生的异常费用，对员工违反作业标准产生的返修能耗费用及时统计、分析，对上下工厂因自身管理不当对本单位的经营业绩造成不良影响的费用及趋势进行统计和分析，通过将数据发送至上下工厂管理部门，约束上下工厂自主改进工作成效，大大减少对班组经营的负面影响，提高工作成效。

　　根据以上计算出各经营体最终利润，同时进行逐月累加，将经营业绩公示到成本管理平台上、目视化管理板上，让各班组都清晰了解自己完成的业绩和价值，以及与目标的差距，同时对亏损纳入KPI考核，确保各项费用正常受控。

　　例如:在班组经营内部挖潜方面，某班组用纸胶带更换保护罩，降低投入费用，打胶后剩余残胶利用，降低内部质量损失成本、车身返修率降低50%，设备故障减少76%，作业质量提升，减少对下序班组成本投入，提高作业技能，减少了材料用量。放开思维，将经营工作搞活，特别是各班组经营负责人在天气、日产量、温度、生产节拍等了解的情况下，可以估算出当日经营成本的范围以及月度单台经营成本等。 

　　

　　把课题研究纳入班组自主经营工作中去，重点提高班组掌握管理工具，通过运用科学的管理工具创造更多的工作业绩。设定多项课题，如精益生产组织、品质精细化管控、设备故障率降低、节能降耗目标达成等，经过认真研究策划和实践落实，全面完成课题任务，使得班组自主研究课题思考解决工作问题的方法策略和经营水平得到有效快速的提升，实践探索成为常态化管理，把班长培养成会管理、懂经营、出成效的自主经营管理人才。

　　把精细化思想应用到经营中，让经营工作更加便利、灵活、高效。对各经营体重点费用支出如电能、天然气、水等有限资源精细化计算分解到每分钟消耗，同时根据涂装自身特点区分为夏秋季、冬春季标准，包括锅炉房热能升温标准的建立，让班组经营负责人和各位干部、员工都能计算出各自经营异常产生的费用和投入的成本，特别是索赔上下序和生产节拍未达标超出时间成本计算，形成快速处理经营工作。

　　

　　在各项工作有序开展的前提下，及时反馈和沟通非常重要，如市场情况能否快速反馈到生产现场，直接影响市场产品的销售业绩及服务满意度。涂装厂将各类经营信息通过集团ECP通讯软件平台发送到每一位经营负责人手机上，让班组负责人第一时间针对异常做出反应和拿出对策，解决防止再发生，提高沟通效率和实效。厂部制定了规范的信息发布标准和接受人员规定，生产信息每2小时发布一次，质量信息每1小时发布一次，成本信息每日发布一次，现场安全信息每日发布一次，管理信息每周发布一次，以上信息发布接受者涵盖全体班组经营者和全体骨干员工，使班组自主经营工作得到了及时彻底的沟通。

　　在此基础上强化定期总结经营工作的重要性，回顾工作开展取得的成效和进程。厂部每月召开一次班组自主经营工作会议，分析差异、找出根源，提出下阶段班组经营工作要求，充分利用总结工作搭建各班组自主经营业绩分享、互相对比寻找共识的平台，使各经营者思想得到碰撞和提升，有效落实自主经营工作沟通畅通有序的工作局面。

　　

　　市场化经营是经营工作重点思想，也是体现经营成效的举措之一，班组经营体因自身经营不当或管理不善等产生的问题后果影响了经营业绩的达成，需进行市场化索赔，让各经营体在初期产生的增加成本进行转移和承担，使经营自主管理得到体现，也让各经营体对各自高度负责，如：电泳班组设备故障直接影响PVC班组经营体的费用，PVC班组经营体可以将此成本转移到电泳班组经营体成本费用中；为了方便计算、索赔、测算工作，经营体总部整理出市场化结算标准，使各项支出有据可依，避免产生纠纷和误会。

　　为使绩效考核有章可循、有据可依，对生产、质量、设备、人员、培养、学习等经营指标建立健全了考核标准和考核扣分依据。制定了涂装厂班组绩效考核管理办法，严格按管理办法要求开展工作，避免责权利不等的现象发生。在此基础上，将考核工作放入班组长及以上人员民主会议中定期进行研讨，解决考核运行中存在的实际问题，优化考核目标和成效，促进考核管理办法的有效运行。

　　通过绩效管理，科学合理地评价班组长的工作绩效，将绩效结果应用于薪酬发放与调整、岗位与职务变动、年度优秀标兵、年度评选等，充分激励班组长的工作积极性，在分厂内形成比、学、赶超的氛围，促进班组长素质提升和班组经营目标的达成。绩效管理采用正态比例分布原则，正态分布等级分为：S级、A级、B级、C级、D级，根据分厂年度经营目标逐层分解，同时结合各项工作任务目标，提高班组长和员工的工作积极性。

　　

　　班组长是能否完成自主经营管理的重要执行者和参与者，为了打造一批可以实现自主管理、自主经营的基础性人才，能够承载公司战略落地的基础管理者，厂部结合自身班组长素质及能力情况，实施了一系列提升班组长能力的措施。

　　一是明确班组管理组织机构。在班组建立“一长四员”管理组织架构，配置四大员，明确四大员管理职能职责，同时开展选拔四大员工作，从各班组内选拔出最优秀的骨干员工担任四大员工作任务，配合班组长开展好班组基础任务、目标体系、自主经营等工作的策划和落实。

　　二是班组长月度述职。为了提升班组长工作思路和计划管理等策划工作能力，考虑到班组长基础薄弱，无具体工作思路、包括计划管理等，厂部开展了班组长月度述职工作要求，重点围绕班组管理、自主经营、目标管理、工作思路、工作计划、班组建设方向等模块进行标准化的总结分析，让班组长在工作述职的同时，能够找出自身管理工作存在的问题和能力薄弱的环节，结合领导对工作的点评，认真落实下阶段管理工作计划和工作改进方向。

　　三是培养一支高度负责、经验丰富的班组管理评价小组。厂部从科室职能人员中选拔一批优秀的专业管理人员，组建班组评价小组，由厂部班组建设管理领导小组组长任评价小组负责人，对小组成员进行有关班组工作意义作用的宣贯和讲解，让评价小组成员理解支持和指导班组开展管理工作，把责任意识上升到企业发展需要的层面上来，确保班组评价真实、有效，为班组长工作指明方向，同时定期召开评价小组工作会议，充分讨论和研究目前班组长管理工作问题和改进措施。

　　四是全面的班组管理评价标准。评价分为现场管理评价和汇报评价。现场管理评价是以工作策划落实情况和文件记录、管理工作落地为重点的工作考评；汇报评价是以班组管理思路、方向为重点的成果汇报工作评价。厂部通过班组目标体系、持续改进措施、纠正预防管理、工作思路策划、课题研究、管理制度、年度工作计划推进、关键人才储备培养、班组目标绩效考核标准、经营业绩达成情况等评价项目、评价标准进行打分评价，促进班组长全面掌控和开展班组工作，形成长效管理机制。■

（上海华普国润汽车有限公司《班组自主经营管理实践》荣获第十九届中国机械行业企业管理现代化创新成果二等奖，主要创造人，张杰）

 

 

新钢集团以星级班组、星级员工管理实施为契机，推行全员绩效管理，把难以定量的基层员工素质转化为可量化评价考核的班组和个人绩效模块，促进了员工与企业的和谐共生。

 

 

文/新余钢铁集团有限公司

 

 

　　新余钢铁集团有限公司（简称新钢集团）开展了覆盖全体员工的“全员提素创星”工程，首创基于全员综合素质提升的“星级班组”、“星级员工”的管理体系，把难以定量的基层员工素质转化为可量化评价考核的班组和个人绩效模块，促进了员工与企业的和谐共生。

　　    

　　新钢集团要求各相关部门将各自50余年来涉及员工技能素质提高、敬业爱岗、综合管理的工作的有效做法进行梳理，统筹纳入到星级员工、星级班组管理中，为提高工作效率，规定各个部门不允许再单独检查基层员工工作，客观上也减轻了基层的负担。2年多来，15个相关部门对照员工胜任力基本要求，策群力根据各自专业特点，采用问卷调查、单位经验总结等各种方式反复验证，形成了有新钢集团特色的班组团队、员工个人绩效标准，通过走访先进同行企业、查资料等方式，将班组和员工绩效水平分为车间级、单位级、公司级、省部级和国家级，并分别对应一、二、三、四和五星班组或员工。

1．员工胜任力基本要求

　　基层员工胜任力主要包括五个方面：一是思想品德好。二是学习创新好：熟悉岗位知识，勤学勤为，不断进步。三是岗位技能好：技术领先，胜任工作，精益求精。四是爱岗敬业好：认同企业，服从分配，吃苦耐劳、乐于奉献，以实际行动带动和激励周围员工努力拼搏，赢得员工信赖。五是工作业绩好。

2．班组团队绩效标准基础评价标准

　　评价标准包括基础工作及成员素质、工作绩效、文明生产三大项。各大项包含若干个小项，如“工作绩效”项，包括17个小项，总分100分（见表1）。

　　否决标准。包括六项，即未完成绩效考核指标、有轻伤以上责任事故、有生产设备质量销售事故、成员有因违规违纪受到处罚、成员有违反计划生育政策、成员有非正常上访或集体上访等。

　　必备标准。团队班组绩效是必备标准，星级班组按照评价结果共分五档，分别对应一星级班组、二星级班组、三星级班组、四星级班组和五星级班组。例如，五星级班组的必备标准为综合考评成绩在公司划定分数线以上、班组星级员工比例90%以上、业绩水平国内一流。即，必须符合下列条件之一：班组荣获全国五一劳动奖状、全总工人先锋号、全总学习型先进班组、QC成果等全国性集体荣誉；班组全年经济技术指标在全国同行业中位列前三名；班组运用先进操作法、小改小革、劳动竞赛等形式，全年累计创造效益500万元（含）以上；班组成员责任心强，避免特别重大设备事故、人身伤害事故、质量事故、环保事故等。

3．员工个人绩效标准

　　否决标准。包括九项，即违法违纪者；违反劳动纪律受公司处罚者；违章发生轻伤（含）以上事故者或事故责任者；造成一般生产、设备、质量、销售、环保事故的主要或直接责任者；未完成绩效考核指标者；违反计划生育者；非正常上访或越级上访者；弄虚作假、考试舞弊、扰乱考场纪律者等。

　　必备标准。个人绩效必备标准分五档，分别对应一星级员工、二星级员工、三星级员工、四星级员工和五星级员工。例如，五星级员工的必备标准为员工综合考评成绩在公司划定分数线以上、具有本岗位国家职业资格一级且年度个人业绩国内一流，即具备下列条件之一：在评定年度内，创造了国家级同行业中公认的先进操作法，显著提高了劳动生产率，创造了国家级同行业最高生产记录或技术指标；技术上获得国家认可的重大发明创造或重大技术革新，并取得重大经济效益和社会效益；获得国家级科技成果（发明奖、科技进步奖）三等奖以上；在评定年度内，在全国一、二类技能大赛中分别获得前三名、第一名，在省级一类技能竞赛中分别获得第一名；发扬团队精神，所带徒弟成为公司技能骨干，在国内各类技能竞赛中取得优异成绩。

　　

　　新钢集团以星级班组、星级员工管理实施为契机，推行全员绩效管理，把涉及员工岗位绩效的方方面面都纳入考核，并采用卓越绩效、现场星级评价、6S管理、标杆对比、因素评价与强制排序评价相结合等各种科学有效的绩效评价工具，将个人绩效考评和组织绩效考评、新钢集团考评与单位考评、定性评价与定量评价有机结合，形成完备的管理和考核制度。

1．班组、员工绩效考评的五项原则

　　一是班组团队与员工个人相结合。二是新钢集团与二级单位考评相结合。三是单个考评与排序考评相结合。四是评价与考试相结合。五是日常考评与年度考评相结合。

2．班组团队绩效考评流程

　　一、二星级班组由二级单位制定办法自行评定、奖励。三星级(含)以上班组由新钢集团和单位按相应权重共同评定。新钢集团负责班组基础及班组员工素质、安全管理、获得荣誉和班组文明生产等基础工作的考评，单位负责生产管理、设备管理、成本管理和质量管理等班组绩效考评。单位在二星级班组的基础上，通过自评排序按单位班组数的一定上限比例向新钢集团推荐三星级(含)以上班组，新钢集团根据单位年度绩效完成和班组建设水平实际情况，酌情增减单位三星级(含)以上班组比例。新钢集团根据单位排序，最高分为95分，最低分为85分，将排在前35%的班组确定为95－90分，将中间45%的班组确定为90－85分，将后20%的班组确定为85分,再用各比例中的5分除以前两段的班组数，得出各班组的具体得分。按权重将单位排序分数（占60%）与新钢集团检查分数（占40%）相加，确定班组评定分数，新钢集团划定三星级(含)以上班组评定分数线。新钢集团评定委员会依据参评班组评定分和业绩水平，按新钢集团下达的评定比例且向各单位主要工序班组、业绩突出班组倾斜评定三星级(含)以上班组。

3．员工个人绩效考评流程

　　一是单位依据新钢集团员工绩效考评总体要求，结合实际制定办法，评定一星级、二星级员工。

　　员工岗位绩效评价占50%。班组长承担班组主要绩效指标，由车间领导负责班组长绩效评价，班组长负责班组员工绩效评价。每月依据员工绩效考评办法进行绩效考评，将考评结果排序，将排在前35%的确定为95分，将中间45%的确定为90分，将后20%的确定为85分。期末将每位员工每月评分平均，得出班组每位员工的期末绩效考评分，结果排序后报所在车间，作为车间推荐星级班组、星级员工的主要依据。

　　民主评价占20%。由所在车间组织，期末对该员工的工作责任心（20分）、实际技能水平（30分）、工作态度（50分）进行考评投票。民主测评时去掉总票数10%的最高分票，去掉总票数10%的最低分票，班长评价分不去掉，统计最终结果。其计算公式为：

　　

Σ每票得分

民主测评分＝—————————

总票数（基数）×80%

　　

　　如果所在班组人数不满7人，直接统计最终结果。

　　车间将员工期末绩效考核排序分与民主评价分按规定权重汇总，获得车间综合分，排序后按比例产生一星级员工并报单位。

　　单位考试占30%。由单位组织对一星级员工进行岗位应知应会内容考试。将车间排序分与单位考试分按规定权重综合，获得员工单位综合分，排序后按比例产生二星级员工并按比例向公司推荐三星级(含)以上员工。

　　二是新钢集团采用评审和考试相结合的办法评定三星级(含)以上员工。首先，评审。新钢集团星级员工、星级班组管理办公室组织对三星级（含）以上员工候选人资质、业绩材料进行评审。然后，新钢集团考试。评审合格的员工参加新钢集团组织的考试，考试内容包括企业文化、规章制度和评定年度内公司时事。将单位排序分（70%）与新钢集团考试分（30%）综合，获得员工综合分，排序后按比例，单位主要工种（含苦脏累岗位）不低于70%、辅助工种不高于30%评定三星级(含)以上员工。

 

 

　　

1．建立员工职业生涯通道

　　通过基层员工职业生涯通道的设计，搭起一条“纵向到顶、横向等宽、物质精神双重激励”的个人发展路径（见图）。

2.星级员工、星级班组的降级制度

　　星级班组、星级员工每年评定一次，考评成绩达到什么级别，就相应评定什么级别的星级，实行动态管理，即在一年中采用降级管理机制。

　　星级班组的降级管理机制。因二级单位把关不严，申报后未评到三星级（含）以上班组数比例达20%以上，将相应核减该单位次年的申报比例，该单位班组按一定比例降级。星级班组出现否决指标，由新钢集团主管部门取消已评班组的星级以及相应待遇。

　　星级员工的降级管理机制。中途出现星级员工否决项或有旷工行为即取消其星级员工称号及津贴待遇。星级员工病事假超过10天，取消当月津贴。对弄虚作假者，一经查实，除取消星级员工称号和待遇外，在绩效工资中追扣已发放的津贴，并处以经济处罚，2年内不得再次参加星级员工的评定。星级员工的岗位和工种有变动的，其星级员工称号、津贴自动取消。

3．对星级员工、星级班组的激励措施

　　团队班组激励。按团队班组人数分档，一星级、二星级班组由单位制定制度奖励，三星级（含）以上班组由新钢集团以奖金形式一次性奖励，由班组依据员工绩效考评结果发放到班组成员。

　　员工个人激励。新钢集团设立星级员工岗位津贴，由新钢集团按月发放。其中，五星级员工至一星级员工津贴从1000元/月至100元/月不等，三年来，共向星级员工发放津贴2500余万元。

　　班组团队与员工个人相互促进激励。在正激励上，获得三星级以上班组的班组成员可以享受团队获得的相应荣誉和待遇，员工个人可以按班组中未评星的员工数的10%、30%、100%奖励一星级员工名额指标；在负激励上，员工个人如果发生问题，不仅影响个人星级的评定，而且影响班组团队星级的评定。

　　培训和发展激励。新钢集团培训工作围绕星级员工、星级班组管理展开，包括班组长培训和员工个人素质培训，培训内容将依据方案中要求的准备，重点是高技能人才培训鉴定工作。

　　荣誉和提升激励。达到新钢集团星级员工、星级班组管理要求的团队班组和员工个人将通过晋等升级获得相应的荣誉称号，在星级班组、员工的基础上推优评先。■

（新余钢铁集团有限公司《大型钢铁企业基于全员素质提升的星级班组、星级员工管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果二等奖，主要创造人，熊小星）

本栏目编辑 王黎